企业并购存在哪些财务风险

DR钻戒 2021-11-29
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一、支付风险(一)支付风险应考虑的变化因素目前,并购主要有三种支付方式:现金支付、股票支付和混合支付。企业应充分考虑交易双方资本结构,结合并购动机选择合理的支付方式。...
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    • 2021-11-28
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    企业并购风险的界定   企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性,造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差;但现实中我们主要研究是狭义的并购风险,是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。这种损失可大可小,既可能是企业收益的下降,也可能是企业的负收益,其中最大的亏损是导致企业破产崩溃。界定企业并购的风险,目的是为了识别风险,了解风险发生的可能性、风险的性质,是分析风险形成的机理前提。 [编辑]企业并购风险的形成机理   企业并购风险的形成机理是企业并购中存在的各种不确定因素,从企业方面看,这些不确定因素既可能是显性的,也可能是隐性的;既可能存在于企业实施并购活动前,也可能存在于企业实施并购活动过程中,还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合过程中。分析企业并购风险的形成机理,目的是为了了解风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小,明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围。   (一)企业并购实施前的决策风险   目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程,是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误,就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中,经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言,企业并购实施前的风险主要有:   1、并购动机不明确而产生的风险   一些企业并购一动机的产生,不是从企业发展的总目标出发,通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究,在分析企业的优势和劣势的基础上,根据企业的发展战略需要形成的,而是受舆论宣传的影响,只是在概略的意识到并购可能带来的利益,或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购,就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动,从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。   2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险   有的企业善于并购,有的企业不善于并购,可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求,但并购本身也是一种能力。既然是一种能力,很少企业是生而知之的。从我国一些实例看,一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位,产生了低价买进大量资产的动机,但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足,如资金能力、技术能力、管理能力等,从而做出错误的并购选择,陷入了低成本扩张的陷阱。   (二)企业并购实施过程中的操作风险   企业实施并购的主要目标是为了协同效应,具体包括:管理协同、经营协同和财务协同,然而从实际情况来看,协同就如同鼓动,非常罕见。笔者认为,造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括:   1、信息不对称风险   所谓信息不对称风险,指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在,被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息,甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统,极具复杂性,并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量(例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性)、或有事项等可能缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况,而在实施后落入陷阱.难以自拔。   2、资金财务风险   每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持,企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说,财务风险主要来自几个方面:筹资的方式的不确定性、多样性,筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此,融资所带来的风险不容忽视。   (三)企业并购后整合过程中的“不协同”风险   企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标,并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同,然而在企业并购后的整合过程中,未必一定达到这一初衷,导致并购未必取得真正的成功,存在巨大的风险:   1、管理风险   并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备,能否找到并采用得当的管理方法,管理手段能否具有一致性、协调性,管理水平能否因企业发展而提出更高的要求,这些都存在不确定性,都会造成管理风险。   2、规模经济风险   并购方在完成并购后,不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补,不能使各项资源真正有机结合,不能实现规模经济和经验的共享补充,而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。   3、企业文化风险   企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合,形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响,同样会带来风险。企业文化是否相近,能否融合,对并购成败的影响是极其深远的,特别是在跨国、跨地区的并购案中。   4、经营风险   为了实现经济上的互补性,达到规模经营,谋求经营协同效应,并购后的企业还必须改善经营方式,甚至生产结构,加大产品研发力度严格控制产品质量,调整资源配置,否则就会出现经营风险。 [编辑]企业并购风险的控制管理   并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的,针对企业并购风险产生的机理和具体环节,企业可以采取以下具有针对性的措施加以有效的控制:   1、从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购和目标企业   企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源,增强自身的核心竞争力和持续发展能力,这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张,首先需要制订战略规划,有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局,有利于企业长远发展的,即便其价格不菲,也值得收购不符合战略布局,只有短利可图的,即便其价格低廉,也不可轻易涉足特别在跨行业混合并购中,更要对新行业从战略的高度进行宏、微观审慎地考察,对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。   2、全面搜索和分析目标企业信息   在选择目标企业的时候,企业要大量搜集信息,包括目标企业的产业环境信息(产业发展阶段、产业结构等)、财务状况信息(资本结构、盈利能力)、高层领导信息(能力品质)、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等,以改善并购方所面临的信息不对称。   3、对并购活动中可能出现的资金财务风险,企业可以采取以下措施加以控制   (1)、严格制定并购资金需求量及支出预算:企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算,并据此做好资金预算。以预算为依据,企业应根据并购资金的支出时间,制定出并购资金支出程序和支出数量,并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。   (2)、主动与债权人达成偿还债务协议:为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境,企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益,与债权人取得一致的意见时方可并购。   (3)、采用减少资金支出的灵活的并购方法。   4、对于并购后的整合风险的控制,企业除明确整合的内容和对象外,还要注意时间进度的控制和方法选择的恰当   (1)、生产经营整合风险的控制:企业并购后,其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要,根据企业既定的经营目标调整经营战略,产品结构体系,建立同一地生产线,使生产协调一致,取得规模效益,稳定上下游企业,保证价值链的连续性。   (2)、管理制度整合风险的控制:随并购工作的完成、企业规模的扩大,并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价,还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。   (3)、人员的整合风险的控制:通过正式或非正式的形式对员工做思想工作,做好沟通工作;采取优胜劣汰的用人机制,建立人事数据库,重新评估员工,建立健全的人才梯队;推出适当的激励机制等。   (4)、企业文化的整合风险的控制:为了使目标企业能按本领域要求正常发展,可以使被并购方保持文化上的自主,并购方不便直接强加干预,但要保持“宏观”上的调控。   总之,并购企业要本着战略为根、严控为基、细节至上的原则,从企业的核心竞争力、执行力的角度来理解并购,在认真分析并购风险的基础上对其加以控制。
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    • 2021-11-28
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    • 2021-11-28
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    (财务管理)借款费用在税法中的处理模式研究——基于同会计处理的对比(财务管理)互联网金融对商业银行的影响研究——以余额宝为例(财务管理)我国企业并购的财务风险管理研究(财务管理)小微企业融资风险和对策研究(财务管理)基于上市公司财务报表的某地产公司财务风险分析(财务管理)我国中小企业财务风险管理研究(财务管理)某房地产公司评估价值与市场价值的对比方案设计(财务管理)房地产类上市公司并购特点研究(财务管理)基于上市公司信息的财务风险分析--以万科为例(财务管理)上市企业品牌价值研究——以海信电器为例(财务管理)基于和谐社会视角完善个人所得税税制研究(财务管理)上市公司财务报告改进问题研究--以某公司为例(财务管理)中小制造企业成本费用内部控制研究——以某服装公司为例(财务管理)出口退税管理实践中的风险管理研究(财务管理)企业多元化经营对绩效的影响分析——以某公司为例(财务管理)企业应收账款管理问题研究——以某公司为例(财务管理)商业企业的营运资金管理研究(财务管理)资产减值政策对盈余管理的影响研究——以某药业公司为例(财务管理)应收账款内部控制研究—以某公司为例(财务管理)中小企业财务风险的分析与防范--以某公司为例(财务管理)小微民营企业财务管理现状分析——以某公司为例(财务管理)资产减值会计理论在上市公司中的应用——以云南白药为例(财务管理)企业存货内部控制存在的问题及对策分析——以云南白药为例(财务管理)企业并购中财务风险的防范对策研究——以吉利公司为例(财务管理)企业横向并购的绩效分析--以燕京啤酒收购月山啤酒为例(财务管理)财务困境原因及摆脱困境方法研究——以某公司为例(财务管理)TCL公司内部控制应用研究(财务管理)会计政策选择在税收筹划中的应用(财务管理)上市公司股权激励的研究--以海尔为例(财务管理)基于股权结构的上市公司股利分配政策研究(财务管理)可持续发展战略下的企业环境成本核算与控制研究(财务管理)我国商业银行会计内部控制问题分析(财务管理)我国衍生金融工具及其核算问题研究(财务管理)基于风险导向的企业内部审计研究(财务管理)新所得税会计准则特点及相关税收筹划探讨(财务管理)上市商业银行内部控制信息披露研究(财务管理)EVA在国有企业绩效管理中的应用研究(财务管理)国有企业盈利能力分析--以某公司为例(财务管理)我国企业股权激励的机制与运用研究(财务管理)我国上市公司内部控制信息披露现状问题研究(财务管理)我国企业跨国并购融资问题分析(财务管理)基于某公司并购重组的非法内幕交易研究(财务管理)企业并购的财务效应分析(财务管理)国有企业公司治理存在的问题及对策——以中石油为例(财务管理)房地产企业成本领先战略研究—以某地产为例(财务管理)第三方物流企业的杜邦分析——以某物流为例(财务管理)企业并购财务风险的分析与规避——以某公司为例(财务管理)我国城市商业银行竞争力研究(财务管理)财务共享服务模式在企业集团中的应用研究(财务管理)美特斯邦威服饰公司财务综合分析(财务管理)营改增对交通运输企业损益的影响——以某航空公司为例(财务管理)负债经营与风险控制策略探析——以某钢铁公司为例(财务管理)企业竞争战略和盈利模式演变的研究——以安踏为例(财务管理)企业资产管理研究(财务管理)我国商业银行个人理财业务的现状与问题分析(财务管理)股权激励会计问题探讨(财务管理)我国上市公司股利分配政策的现状及对策研究(财务管理)企业集团财务管理模式的构建研究——以某集团为例(财务管理)海外并购及融资方式的研究(财务管理)企业并购中的财务风险管控研究
  • 企业并购存在哪些
    • 2021-11-28
    • 提问者: GALAXY卡铂珠宝定制
    企业并购通常需要大量资金,如果筹资不当,就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响,增加企业的财务风险。同时,只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。按...
  • 企业并购的风险有哪些?
    • 2021-11-28
    • 提问者: Phot Me
    企业并购企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为M&A,在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为。企业并购风险(一)企业并购实施前的决策风险目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程,是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误,就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中,经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言,企业并购实施前的风险主要有:1、并购动机不明确而产生的风险一些企业并购一动机的产生,不是从企业发展的总目标出发,通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究,在分析企业的优势和劣势的基础上,根据企业的发展战略需要形成的,而是受宣传的影响,只是在概略的意识到并购可能带来的利益,或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购,就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动,从一开始就着导致企业并购失败的风险。2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险有的企业善于并购,有的企业不善于并购,可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求,但并购本身也是一种能力。既然是一种能力,很少企业是生而知之的。从我国一些实例看,一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位,产生了低价买进大量资产的动机,但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足,如资金能力、技术能力、管理能力等,从而做出错误的并购选择,陷入了低成本扩张的陷阱。(二)企业并购实施过程中的操作风险企业实施并购的主要目标是为了协同效应,具体包括:管理协同、经营协同和财务协同,然而从实际情况来看,协同就如同鼓动,非常罕见。笔者认为,造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括:1、信息不对称风险所谓信息不对称风险,指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在,被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息,甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统,极具复杂性,并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量(例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性)、或有事项等可能缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况,而在实施后落入陷阱.难以自拔。2、资金财务风险每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持,企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说,财务风险主要来自几个方面:筹资的方式的不确定性、多样性,筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此,融资所带来的风险不容忽视。(三)企业并购后整合过程中的“不协同”风险企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标,并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同,然而在企业并购后的整合过程中,未必一定达到这一初衷,导致并购未必取得真正的成功,存在巨大的风险:1、管理风险并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备,能否找到并采用得当的管理方法,管理手段能否具有一致性、协调性,管理水平能否因企业发展而提出更高的要求,这些都存在不确定性,都会造成管理风险。2、规模经济风险并购方在完成并购后,不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补,不能使各项资源真正有机结合,不能实现规模经济和经验的共享补充,而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。3、企业文化风险企业文化是在空间相对、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合,形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响,同样会带来风险。企业文化是否相近,能否融合,对并购成败的影响是极其深远的,特别是在跨国、跨地区的并购案中。4、经营风险为了实现经济上的互补性,达到规模经营,谋求经营协同效应,并购后的企业还必须改善经营方式,甚至生产结构,加大产品研发力度严格控制产品质量,调整资源配置,否则就会出现经营风险。
  • 企业并购的风险都有哪些
    • 2021-11-28
    • 提问者: Elena娜娜
    (一)企业并购实施前的决策风险目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程,是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误,就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中,经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言,企业并购实施前的风险主要有:1、并购动机不明确而产生的风险一些企业并购一动机的产生,不是从企业发展的总目标出发,通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究,在分析企业的优势和劣势的基础上,根据企业的发展战略需要形成的,而是受舆论宣传的影响,只是在概略的意识到并购可能带来的利益,或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购,就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动,从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险有的企业善于并购,有的企业不善于并购,可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求,但并购本身也是一种能力。既然是一种能力,很少企业是生而知之的。从我国一些实例看,一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位,产生了低价买进大量资产的动机,但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足,如资金能力、技术能力、管理能力等,从而做出错误的并购选择,陷入了低成本扩张的陷阱。(二)企业并购实施过程中的操作风险企业实施并购的主要目标是为了协同效应,具体包括:管理协同、经营协同和财务协同,然而从实际情况来看,协同就如同鼓动,非常罕见。笔者认为,造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括:1、信息不对称风险所谓信息不对称风险,指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在,被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息,甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统,极具复杂性,并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量(例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性)、或有事项等可能缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况,而在实施后落入陷阱.难以自拔。2、资金财务风险每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持,企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说,财务风险主要来自几个方面:筹资的方式的不确定性、多样性,筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此,融资所带来的风险不容忽视。(三)企业并购后整合过程中的“不协同”风险企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标,并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同,然而在企业并购后的整合过程中,未必一定达到这一初衷,导致并购未必取得真正的成功,存在巨大的风险:1、管理风险并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备,能否找到并采用得当的管理方法,管理手段能否具有一致性、协调性,管理水平能否因企业发展而提出更高的要求,这些都存在不确定性,都会造成管理风险。2、规模经济风险并购方在完成并购后,不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补,不能使各项资源真正有机结合,不能实现规模经济和经验的共享补充,而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。3、企业文化风险企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合,形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响,同样会带来风险。企业文化是否相近,能否融合,对并购成败的影响是极其深远的,特别是在跨国、跨地区的并购案中。4、经营风险为了实现经济上的互补性,达到规模经营,谋求经营协同效应,并购后的企业还必须改善经营方式,甚至生产结构,加大产品研发力度严格控制产品质量,调整资源配置,否则就会出现经营风险。
  • 企业并购非财务风险有哪些
    • 2021-11-28
    • 提问者: 黄囡囡
    1、市场认同风险一些经营业绩较好的企业,在经历了短缺经济时期之后,把规模经济混同经济规模,为了追求市场规模,争夺市场容量,积极主动的去采取并购措施,忽略的对市场控制的认知。在诸多的并购企业中存在着这样的一个问题:收购企业和目标企业间的产品的市场认同度存在着差异,如果收购后,是否能够提高行业集中程度及市场占有率,以及保持原高端企业的产品市场,增加长期获利机会。2、技术融合风险在一个以网络和高科技为标志的新经济时代中,对于技术设备落后、技术改造资金不足的中国来说,迫切需要提升自主创新能力。国内许多企业正是通过所属的合资企业或与自己有供货联系的合资企业获得自身技术差距及潜在的适用技术设备的信息,因此,如何能够将企业通过目标公司的协助弥补技术上的不足成为了企业需要迫切解决的重要问题。另外,企业的技术作为企业的无形资产受环境等各种内外部因素的影响,使得企业的技术必须得以更新换代,为此许多合资企业十分重视技术人员培训,在脱离原有企业之后,是否能够将所学技能运用到企业发展中去,也是本企业所应考虑的一个重要问题。3、文化融合风险文化差异是所有收购中都会遇到的问题,如果不能高度重视,将会在人事安排、制度安排上忽视不相容因素的作用,造成企业整合与经营管理的被动。这里提出的“文化”,既有硬件概念也有软件含义,硬件是指融合双方的管理层次与管理结构、请示和批准的方式与速度、工作习惯与工作作风、认识与处理问题的方法等,软件是指科学理念、开拓精神、价值观、敏感性等。文化整合有企业内部的,也有企业外部的,企业外部文化整合尤其要注意与地方政府的沟通和对利益相关者的引导。企业内部文化整合涉及到企业组织、企业薪酬体系、企业管理制度、企业激励机制等一系列问题,如果企业在并购过程中仅仅重视其它层面的重组,忽视企业文化的整合,就难免会发生“貌合神离”、“同床异梦”等离心离德的现象。企业文化是企业的核心竞争力的重要组成部分,优秀的企业文化是竞争对手所无法复制的,也只有文化才能制造出永远的差异。4、企业整合风险企业并购能够带来高效率、高增长和规模优势的好处,但是并购后的整合更为至关重要,它是并购能否成功的关键。有统计数据表明,并购的主要风险并不是来自并购本身,而是后期的并购整合。整合包括资源整合、技术整合、市场整合、人力资源整合,以及文化整合等等。一般,管理权更迭后应在2年内完成企业整合,否则将失去最佳整合机会。大致能想到这些,不一定正确,供参考吧。
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