一般描述：
准确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的。对团队的贡献：
善于下定义、分类、获得信息并检验
客观的、"现实的锚
保持高标准
有责任心，稳健可靠
综合性的问题解决者
小团体的亲密关系
相似的工作环境
私人办公室或工作环境
压力下的倾向：
悲观的
挑剔的
过分批评
紧张的、大惊小怪的
可能的缺陷：
受批评时采取防御措施
常陷入细节之中
对环境过分热衷
似乎有点冷漠和疏远
理想环境：
需要批判性的思维
技术或专业领域
高c的情绪特征：害怕 一般描述：
友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的
对团队的贡献：
可靠的团队合作者
为某一领导或某一原因而工作
有耐心和同情心
逻辑性的思维
服务取向
理想环境：
稳定的、可预测的环境
变化较慢的环境
长期的团队合作关系
人们之间较少冲突
不受规则的限制
压力下的倾向：
非感情表露者
漠不关心
犹豫不决
坚定的
可能的缺陷：
倾向于避免争论
在确定优先权时遇到困难
不喜欢非正当的变化
高s的情绪特征：非情绪化的 一般描述：
爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的坚持不懈的、问题解决者、自我激励者。对团队的贡献：
基层组织者
前瞻性的
以挑战为导向
发起运动
有创新精神
压力下的倾向：
高要求的
紧张的
有野心的，好侵略的
自负的
非日常工作的
带有挑战性和机遇的工作
理想环境：
不受控制、监督和琐碎事困扰
革新的、以未来为导向的环境
表达思想和观点的论坛或**
可能的缺陷：
过度使用地位
制定的标准太高
缺乏圆滑和变通
承担高速、过多的责任
高d的情绪特征：愤怒 一般描述：
有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的。对团队的贡献：
乐观、热情
创造性地解决问题
激励其他人为组织目标而奋斗
团队合作者
通过协商缓解冲突
理想环境：
人们之间密切联系
不受控制和琐碎事的困扰
有活动的自由
有传播思想的论坛或**
有相互联系的**监督者
压力下的倾向：
自我提高
过分乐观
过多的言语
不现实的
可能的缺陷：
不注意细节
在评价人方面不现实
不加区分地相信人
情境下的倾听者
高i的情绪特征：乐观 accuracy－精确性
高 compliance 和 低 influence，在分析表中发现显示高服从及低影响的d**c子特征，并且有时会称为「谨慎」。拥有这种子特征的人非常不喜欢犯错-他们会反复地检查工作，并且会纠正别人工作中的错误，不论别人有没有要他这样做。这种对于确定性的需要表示他们除非万不得已，否则很少愿意冒任何风险。他们在沟通时也是非常谨慎，除了必要的信息外，极少会泄露有关自己的事情。基于d**c理论，并使用d**c测评系统来指导进行团队建设，是d**c理论的重大提升之处。很多d**c的使用者都没有意识到这一点，而认为d**c不过是单纯的招聘测评而已。在有关团队角色的理论中，最典型的莫过于是贝尔宾团队角色的理论了，贝尔宾教授在团队角色的理论构建上有其独到之处，但是在使用测评技术区别每个人的角色以及角色指导方面，贝尔宾团队角色理论的实践性比较弱一点。很多专业的mbti认证顾问使用mbti作为团队建设的辅助工具，这是非常好的应用。因为正版的mbti问卷m，的确可以辅助团队建设，同时，使用mbti在线问卷m与交流沟通的在线问卷，我们也可以很容易地开展团队建设的活动。相比较贝尔宾的十种团队角色，mbti的十六种人格类型，d**c另辟蹊径，创立了基于所谓“pace”“perspective”“focus”的ppf团队角色理论，从而构建了二十七种团队角色类型。并基于d**c的测评系统，开展比较深入的团队建设。利用d**c进行团队建设，可以在团队成员个人的层面上，以及整个团队的层面上进行展开。在团队成员个人的层面上，d**c帮助团队成员了解自己的典型团队角色，以及如何与团队进行融合，或如何与特定的团队成员进行沟通；在整个团队的层面上，d**c帮助团队的领导者认识自己的团队的典型特征，以及各个团队成员的角色特征，更重要的是，d**c系统可以揭示出团队领导者的管理风格，以及领导者管理风格与团队成员角色之间的关联的程度。在“d**c团队建设”的模块中，我们将为大家逐步揭示d**c团队建设的理论体系，以及如何使用d**c测评系统进行团队建设的实际应用。我们将主要为大家勾画出以下几个关键的知识领域：
d**c团队建设原理：在我们进入实质性的d**c团队建设应用时，我将为大家展示d**c团队建设的底层理论系统，尤其是所谓的ppf团队角色理论。团队因子以及子因子：d**c的因子理论经过少许修改后，可以被运用在团队建设的理论中，我们将为团队构建四个主因子，以及十二个子因子，通过这十六个因子来描绘一个团队。而基于这四个主因子，我们也将为您展示所谓的d**c团队图示。领导风格：领导风格在团队建设理论中占有举足轻重的地位，在领导风格的介绍中，我们将介绍各种不同的领导风格类型，以及如何使用d**c进行领导风格的改善。领导风格要求：每个团队都是基于某种特殊的目的而存在的，而不是基于团队领导者而存在的，因此，每个团队都可能有一种特定的对于团队领导者的要求。因此，如何帮助既有团队的领导者认识到这种要求的存在，并基于这种要求去改善自己的领导风格，这也是我们将为大家发掘的重要内容。什么是“团队”？“团队”的定义又是什么？有很多理论以及知识体系在探讨“团队”这个概念，有的泛泛而论，有的则比较精确。在实际应用中，贝尔宾团队角色可以说是比较著名的团队角色理论了。而对于d**c来说，它从团队成员的行为**这个角度出发来探讨团队的概念，主要包括两个方面的内容，一个是从“个人角度”来看怎样与团队进行融合；一个是从“团队管理者”的角度来看怎样建构或发展团队。前者注重在关系与协调；后者关注在改善与提高。那么，首先，我们就必须从d**c理论的角度来理解什么是“团队”，团队的d**c定义什么。在d**c看来，团队概念的成立必须具备以下三个显著特征：
首先，团队因为某种目的而存在
这主要是从团队以外的角度来看待团队，每个团队的建立或存在都是有所目的的，每个团队的目的可以从团队的工作职责范畴归纳得出，或者从团队的业务流程范围整理得出；其次，团队成员之间将互相协作
这可能是很多团队理论所关注的，团队的存在在于团队成员之间的互动沟通而得以产生信息流动、物资流动，进而促进团队的发展；最后，团队需要产生特定的输出
团队的输出可能是直接的、具体的，比如，一份报告，一份设计，产品或者服务；也可能是虚拟的，比如一个想法、一个创意、一个项目的完成，但是不管怎样，团队的合作需要有某种形式输出。以上三个方面不仅仅可以帮助我们定义“团队”的概念，同时也可以帮助我们来衡量一个团队的有效性，即：团队是否有确定的业务目标？团队成员之间是否互动良好？团队是否能够提供所被要求的结果（输出）？d**c就可以帮助我们来了解这三个问题。在我们展开深入的讨论之前，我们先从“组织”的角度来再分析一下团队的意义。没有哪一个团队是真正“独立地”运作的，团队需要与外部进行互动，发生各种“积极的”或者“消极的”联系。团队需要与组织内部的其他团队、客户、供应商、税收财会等等发生各种各样的互动。团队通常总是在一个“组织”的结构下进行运作，由组织定义团队的职责与输出。这也就意味着团队必须按照组织所既定的规则开展工作，这也就限制了团队的工作范围。“组织中的团队”这个概念有助于我们认识d**c团队理论的关键在于，团队的要求，并不是由团队本身所定义，而必须基于组织的要求，即组织文化、组织规则、与组织要求。我们通常根据组织的要求，定义团队的特征以及特征的重要程度，并基于此，来构建一个新的团队，或者衡量团队一个既有的团队。这种由组织要求所定义的团队特征，在d**c理论体系中，我们称为理想的d**c团队图示。d**c的团队发展理论，并没有基于任何一种已有的团队建设理念，它具有一些自己独特的视角观点：d**c测评技术揭示了个人的行为特征**，这种行为特征**是独一无二的，而类似于贝尔宾团队角色理论，则是把团队成员进行划分，区分为十种类型中的某一种，因此，贝尔宾理论的团队角色是普遍性的一个概念。然而，个人d**c行为**是独一无二的，因此，由d**c测评所形成的团队成员的行为**组合所构成的一个团队的行为**，也是独一无二的，这就是d**c区别于其他团队角色理论的重要区别所在。我们不但可以从团队的整体成面来进行研究，也可以从团队成员个体的角度来研究。最后，我们用一句话来进行总结的话，就是：d**c团队建设的理论帮助我们发现并发展一个团队的独特性，以及团队成员的独特性。进行团队分析的主要手段，我们需要首先定义所谓的d**c团队因子。类似于d**c个人测评的四个主导因子，即d（支配）、i（影响）、s（稳健）、c（服从），我们也为d**c的团队图示建立了四个主导因子，即d（方向）、c（沟通）、s（稳定）、p（效率）。必须着重指出的是，在d**c的团队图示中，每个主导因子都具有完全相反的“逆向主导因子”，比如，低的方向感可以被理解为是“参于”。在本篇中，我们来着重理解d**c团队图示的四个主导因子，同时，我们也会介绍这四个主导因子的“逆向主导因子”。如果读者熟悉d**c的个人测评理论的话，您可能发现d**c团队图示主导因子与d**c个人测评图示主导因子的相关性。的确，d**c团队图示主导因子是由d**c个人测评图示主导因子所演化而来的。但是，这两者之间又具有明显的差异，需要我们在进行d**c团队图示研读的时候特别注意。首先，在d**c团队图示中某个主导因子的低分与这个主导因子的高分同样值得我们注意。在d**c的个人测评行为图示中，低的d（支配）因子可以被简单解释为缺乏指挥或缺乏独断的行为表现；而且，通常在个人d**c行为图示中，我们往往不会去过多关注那些低于**的非显性因子。但是，在d**c团队图示中，相对较低的主导因子却传递着重要的信息。比如，在团队图示中较低的d（方向）因子，不仅仅意味着这个团队可能缺少方向感，也意味着这个团队的“参与性”程度比较高。其次，我们来研究那些四个主导因子全部聚集在**附近的“被压缩”情况。在d**c个人测评图示中，如果出现“被压缩”的情况，可能意味着测评者正处于一种毫无方向感，或者处于职业压力的状态。但是，在d**c团队图示中出现这种“被压缩”的情况时，却并不代表着相同涵义，这种“被压缩”的团队图形反而代表着团队处于一种各种力量平衡的状态。其实，这种“被压缩”的团队d**c图示并不少见，我们往往可以在比较大型的团队中发现这种图示，即使团队中的成员可能个个都具有独特的个人行为风格。direction方向感，这代表着一个自我驱动，目标明确的团队，通常具有很高的领导能力。方向感低的团队，也意味着团队的参于感与合作性较高；communication沟通性，顾名思义，这代表着一个高效沟通与积极寻求人际关系的团队。沟通因子低的团队，也意味着团队的实践能力较高；stability稳定性，这代表着一个稳健、可预测、追求稳定的团队。稳定性因子低的团队，也意味着团队灵活度较高；productivity效率性，这代表者一个关注流程与工作质量的团队。效率因子低的团队，也意味着团队倾向于思考多谋，不急于求成。团队d**c图示子因子为进一步了解团队的本质提供了有效的分析手段。如果大家熟悉d**c个人测评图示的子因子概念，那么，团队d**c图示子因子也是利用了相同的解释机理。我们将团队d**c图示四个主导因子进行相对位置的比较，从而建立了十二个团队d**c子因子，而每一个团队都可能在这些子因子中表现出独特的倾向。这些子因子分别是：
“方向感d”主导因子下的子因子：autocracy **性；enterpr**e 进取性；self-determination 决断性
“沟通性c”主导因子下的子因子：**rmality 非正式性；responsiveness 响应性；sociability 社交性
“稳定性s”主导因子下的子因子：reliability 可靠性；conformi** 因循守旧；pers**tence 持久性
“效率性p”主导因子下的子因子：democracy **性；structure 结构化；activity 活跃性 团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于团队管理者可以通过诸如发布管理准则或政策的方式来管理团队，这种作用是每一个团队显而易见的。但是，我们都不会否认，领导者通常对于它所领导的团队都具有某种间接的影响，这种间接的影响通常来自于领导者的言谈举止，我们用d**c的语言来描述这种间接的影响就是，领导者...