非上市公司与上市公司股权激励有什么区别?

Anle 2021-11-25
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实施的与上市公司有很大的区别。其主要体现在两个方面,  其一,由于无法通过资本市场分摊股权激励所需成本,企业要完全独自承担这些成本,支付现金给激励对象;  其二,因为公司的股票或股份价值无法通过市场确定,经营者的业绩无法通过股票市场判断,必须制订一套综合指标体系去衡量经营者的业绩无法通过市场确定,必须制订一套综合指标体系衡量经营者的业绩。  的股权不能在公开市场上进行交易买卖,因而这些公司无法使用经理股票期权、期股这些上市公司常用的激励工具。股权激励是指通过多种方式让员工(尤其是企业的高级管理人员和技术骨干)拥有本企业的股票或股权,使员工与企业共享利益,从而在经营者、员工与公司之间建立一种以股权为基础的,使他们能够分享所带来好处的一种制度安排。
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­回答:家庭装修的费用,需要确定三个方面的内容才能概算:(1)大概的设计方案;(2)所选择的价位,主要是根据材料等级、工艺标准以及施工队伍的等级来划分的,还可根据家庭的经济承受能力进行初步的选择,当然,我们每一级的价位都会给您一个很高的质量价格比;(3)装修的工程量:如果您以上三个方面都不确定的情况下就笼统的报价,带有很大的欺骗性,是我们公司严厉禁止的,请客户提供平面图和各房间的尺寸,我们在短时间内就能为您做出基本的概算。如果没有平面图和尺寸,我们可以安排为您登门测绘,并免费设计平面布置图。 ­2、当客户觉得我们所在公司的报价比其他公司高时,应该怎样回答? ­答:家庭装修的费用划不划算,不能简单地以价格的高低来衡量,比较准确的衡量标准应该是质量价格比。这里所说的质量包括三个方面的内容:(1)材料的等级;(2)工艺标准;(3)工程质量;在三个方面内容都不确定的情况下谈价格高低,或在这三个方面内容都不对等的情况下比较两家公司的价格,都是不科学,也容易是客户上当受骗、蒙受损失。比如,做一樘门的油漆,甲公司用一个40元日工刷了一天,那么这樘门的油漆工费是40元,而乙公司用一个70元的日工做磨退工艺,共用了两天,那么这樘门的油漆工费是140元,且不说乙公司多用了多少油漆,单是油漆工费就是甲公司的好几倍。这樘门的价格和油漆质量也可想而知。因此,在家装行业中常常会出现这样的情况,装修项目叫同一个名称,价格却是有高有低。总的来说,我公司的质量价格比是目前家装市场内最划算的公司之一。 ­3、当客户提到为什么某一装修项目中主材价格并不高,而我公司的报价却很高时,应该怎样回答? ­答:您看到的价格只是主材的价格,您可能忽略了该项目中所包含的辅料、工费、运费、二次搬运费、机具磨损费、管理费、税收、公司的合理利润等诸多因素。有些项目中的工费比材料价格高许多,这样把所有的费用加起来,报价自然显得比主材价格高许多。如果单纯比材料价格,由于我公司与许多名牌建材厂商有着长期固定的合作关系,进的货恐怕比您个人购买的还要便宜一些。 ­4、当客户问能否将地板的购买安装包括在整个工程项目中时,如何回答? ­答:我们与地板生产厂商有长期的合作,可以为您推荐并享受厂家对我们的优惠价格,但品种选择、安装、付款等均由您直接与地板商约定。 ­5、当客户询问公司两级价位有何区别时,应该怎样回答? ­答:我公司的报价主要是根据客户不同的需要制定的,它们的主要区别是:依据材料的等级、工艺标准和施工队伍的等级三个方面的不同而产生不同的价格,但是无论您选择了哪个等级的报价,我们都会为您提供同样热情和完善的服务,同时,它的质量价格比也高于其他的公司。 ­6、当客户询问为什么在不同级别的报价中,有时某一施工项目(如铺墙地砖)使用的主材、辅料都相同,但工程报价却不相同时,应该怎样回答? ­答:有时不同级别报价中的某一装修项目虽然都使用的是同样的材料,但由于工人的等级不同或者施工工艺的不同,往往在报价上会产生一些区别。我们固定的7个施工队伍,通过严格考核分为甲乙两个级别,分别享有不同的取费标准。如中档乳胶漆工艺,甲级施工取费9元/㎡,乙级6元/㎡。 ­7、当顾客询问“你们公司广告做的那么多,是不是把费用都摊在我们身上”时,应该怎样回答? ­答:这方面请您完全放心,我公司走的是“品牌化、规模化”的经营道路,我们的广告虽多,但由于我们公司的规模大,广告费摊销下来所占的比例却比小公司低,这就是规模化的优势之一。另外,鉴于我公司的家装行业的知名度和影响力,许多媒体对我们的宣传报道都是免费或极其优惠的,因此,您不必担心承担了我们的广告费用。 ­8、当客户询问报价中材料、人工和利润的比例时,应该怎样回答? ­答:直接材料费和直接人工费大概要占到总造价的80%左右,房租、设计人员、助理人员,其他管理人员的工资、税资等各种费用大约占到15%左右,公司利润一般在5%左右。 ­9、当客户询问我们是否能提供更多的价格优惠时,应该怎样回答? ­答:装饰公司也遵循了“市场”的普遍规律,即:由于多家公司在一起激烈地竞争,价格越来越低,服务及质量越来越高,各家公司的利润越来越低并且趋向一致。我们公司的价格也一样,目前的利润已经相当低。但是随家装市场的竞争加剧,一些不规范的公司为了承揽工程纷纷降价,甚至进行大幅度的优惠、促销活动,业内人士都很清楚,其实质并非是让利,而是在施工过程中偷工减料,以及与其相伴随的质量低劣,而我们公司有相当品牌知名度,连续两年获“某某市家装十佳企业”等称号,我们坚持为客户提供优质的工程服务,并制订了规范的质量保障体系进行层层把关,坚决杜绝通过降低工艺标准、质量标准进行低价竞销的事情发生,因此,我们在目前利润较低的情况下很难再进行优惠。 ­10、客户询问“你们做出的工程预算,今后是否会有大的变动”时,应该怎样回答? ­答:当您确定的装修项目今后没有变动时,我们的报价一般是不会变的。但有时通过图纸做出的工程预算,会与实际情况存在一定偏差,这需根据实际工程量进行最后决算,多退少补。当然如果您的工程施工过程中对原设计进行修改或增减,我们会以变更的形式把价格变化报给您认可、签字后通知施工。 ­11、当客户对“首期付60%,中期付35%”的付款方式持有异议时,应该怎样回答? ­答:现在所有正规家装公司使用的合同均是室内装饰协会统一制订的范本,我们无权改动其中的任何一项规定。付款方式也是一样,室内装饰协会之所以这样要求,正是为了通过规范化管理,确保家装消费者的利益,因此依照这个方式付款,对您将来依靠法律手段保护自己的合法权益最为有利。如果更改了,我们得不到市场质检部的认可,您也将失去第三公正方的保障。款项付清后,在室内装饰协会存押我们10万元质保金,用于对您工程质量的保证。 ­12、当客户询问“为什么物业管理部门已经收取垃圾消运费,你们还要收取垃圾清运费”时,应该怎样回答? ­答:我们公司收取的垃圾清运费,是指从您的家中运至小区内由物业管理部门指定的垃圾堆放点的费用,其中包括人工和垃圾包装袋费用,而物业管理部门收取的垃圾清运费,则是指将已运至小区内堆放点的垃圾再运至城外指定垃圾倾倒场的费用。 ­13、当客户询问为什么物业管理费和物业管理押金一定要由客户承担时,应该怎样回答? ­答:在我们为您做的预算中,并没有含物业管理费和物业管理押金,因此尽管有些物业公司借口保护客户利益强调物业管理费和物业管理押金应该由装饰公司来交,但是我公司没有义务(大部分属于不合理收费或乱收费)也没有能力(我们的利润很薄)交纳这两种费用。我公司是非常正规的家装公司,我们不可能像其他公司那样从客户的装修费中挤压出这这部分费用交给物业,而作为业主,您在与物业公司打交道时是占上风的,因此还是由您交纳这部分费用为好。 ­14、当客户询问为什么在总部交款开发票,还要另交3.3%税金时,应该怎样回答? ­答:作为进入家装市场的企业,我们已向管理部门统一交纳了固定税,如果再开发票,就更要重复交税,因此需要另收3.3%的税金。 ­15、当客户询问雨季施工会影响施工质量时,应该怎样回答? ­答:严格的来讲,雨季施工对施工质量是有影响的,板材吸收水分,容易产生变形,油漆层易起雾,但这些影响只是微不足道的。装修的质量不是靠季节来决定的。决定因素是管理和工艺,我们公司在多年的工程实战中积累了许多丰富的施工与管理经验,并有一套行之有效的办法,能够保证施工质量不受气候变化的影响。无论是雨季还是非雨季施工,我们都会为您提供同样高质量的家装服务。 ­16、当客户询问公司如何保证在施工中使用真材实料时,应该怎样回答? ­答:关于材料质量方面,可以请您放心。我公司作为正规家装公司,几年来已具有良好的品牌形象,决不会为这一点点的小利,而伤害企业好不容易建立起来的品牌形象和长远利益。因为一旦出现此类现象,我们公司的品牌形象和经济效益将会受到严重损害,因此我们比客户更重视材料的质量问题。我们在施工材料上十分慎重,材料都是由本公司的工程监理负责采购的,材料进场后,还要由客户认可,在工程的进行中,本公司的巡检员要对材料和工艺进行全面检查,工程部主管还要进行抽查,以确保材料的质量。 ­答:可以。包工包料、包清工、部分包工包料三种方式都可以。建议您与正规的公司合作采用包工包料方式完全可以放心。因为我们的材料采购部与正规的材料厂商合作,无论是优惠的价格还是质量的保证都是经得起考验的。您甚至可以跟随我们进货。而包清工则会给您增加很多麻烦,首先,您自己买料,不一定买到货真价实的材料,还要自付运费,再有,工程出现问题无法追究是材料还是施工质量的问题。 ­18、当客户询问“我们已存有少量材料,想用在工程中,你们愿意为我装修”时,应该怎样回答? ­答:可以。但我公司有统一、规范的报价系统,为了确保每一位客户的利益,必须严格按照统一、规范的程序来报价,因此在前期报价时,还应该按照公司的有关程序统一报价,中期预决算时,则可按照相应价格抵加。 ­19、当客户询问实木与实芯有何区别时,应该怎样回答? ­答:实木是实实在在的木头,实木的内外均是同一种材质(但不一定是一整块木头);而实芯则是以多层板或实木结合在一起的木制品,内外并非同一种材质。目前家庭装修一般以多层板为主,其优点在于可以减少因实木内在的互应力而导致的变形,且成品外观与实木大致相同。 ­20、当客户询问是铺实木地板好还是铺复合地板好时,应怎样回答? ­答:实木地板脚感好,纹理色彩自然,硬度稍差,淋漆的实木地板用的是进口uv漆,无须保养;但实木地板由于是自然的、纹理、色彩差别较大,铺装时需打木龙骨,价格相对较高;强化复合木地板吸取了实木地板脚感好,纹理色彩自然的优点,以及高强化复合木地板安装容易的优点,价格介乎实木地板和高强化复合地板之间,但硬度是三者之间最差的。 ­22、当客户询问是做清油的好还是做混油的好时,应该怎样回答? ­答:清油与混油的主要区别在于二者的表现力不同。清油主要善于表现木材的纹理,而硬木的纹理大多比较美观,因此清油大多使用在硬木上;混油主要表现的是油漆本身的色彩及木做本身的阴影变化,对于木质要求不高,夹板、软木、密度板均可。 ­23、当客户询问是安装塑钢窗还是安装铝合金窗、木格窗好时,应该怎样回答? ­答:铝合金窗的气密性、水密性、隔声、保湿、隔热等性能低于塑钢窗;木格窗的优点主要在于它的装饰性,但不宜单独使用。 ­24、当客户咨询买家具与装修中现场制作的家具有何优缺点时,应怎样回答? ­答:购买的家具主要优点:(1)是机器加工;(2)是在无尘车间内油漆,其外观精度和表面亮度较高;(3)由于是工业化生产,价格稍低一些。现场制作的家具主要特点:A、是个性化较强,并与整个装修的风格协调、统一,特别是设计师常常运用家具设计来营造整个装修格调;B、是空间利用率高、尺度、尺寸宜于把握;C、不适合改变摆放位置;D、不易于搬运调整。 ­25、当客户询问暖气能不能改动时,应该怎样回答? ­答:原则是不能改动的。因为改动后无法进行打压实验,无法得知改动后是否存在问题,物业管理部门一般不允许改动,否则他们将不负责维修。一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期,选择适合企业的方法,然后才开始设计方案,而方案的设计主要在七个关键因素上。1、激励对象。激励对象也就是股权的受益者,一般有三种方式。一种是全员参与,这主要在初创期,第二种是大多数员工持有股份,这主要适用于高速成长期,留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份,受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则,对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时,就明确规定了几条原则。2、激励方式。常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径?」方式有三类:股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点,也有具体适用的前提条件(如表2)。对于上市公司来说,期权类和股权类比较适合,对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法,都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来,真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制,不考虑约束机制,股权方案就有可能失去效用。比如期权类,如果被授予者在行权时,不行权也就不会给被授予者造成损失。3、员工持股总额及分配。这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定,每个公司有特殊性,可以根据实际情况来确定,特别是对于上市公司,要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定,如果公司在职位评估上相对公平,年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话,就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3:对于新就职的员工,特别是高管,一般进入公司就需要享受中长期激励方案,可以采取分步实施的方针,在试用期过后的一年里先享受50%的比例,一年之后再100%享受。4、股票来源。股票的分配上,主要是上市公司的股票来源比较麻烦,要证监所审核,股东大会审批。库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分,这些股票不再由股东持有,其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户,根据股票期权或其它长期激励机制的需要,留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司,到1998年2月27日为止,它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票,其中409万股已用于员工行权,其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年,董事会预计公司将持续高速发展,员工数将激增,股票期权计划规模将不断扩大,因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此,董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。5、购股方式。购股方式也就是购买股票的资金来源,一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作,有些方式会产生财务支出,要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税,期权所得还要交付投资所得税,而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。如果不考虑财务方面,有些公司更多会采用员工出资购买的方式,每个月从工资按比例扣钱,这样不仅仅给公司创造了融资,节约了成本,还从一定程度上提高了员工的辞职成本,有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。6、退出机制。退出机制对员工退出激励方案的一些约定,在以下三种情况下,往往会要求已享受股权的员工办理退出手续,第一种是正常离职,就是劳动合同期满,不再续约的员工,或者是退休、经营性裁员,或者是伤残、死亡。这种情况下,企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职,劳动合同未满,员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失,不违反保密协议,也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说,大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除,像这种情况,都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。7、管理机构及操作。实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作,这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度,同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神,共同谋求企业的中长期利益,避免只追求短期利益,损害长期利益的错误。所以,一定不断的宣贯这一理念,才能激励和留住人才。如,某一电子贸易企业,每周五都会召开全公司大会,向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益,充分调动了全体的积极性。有的公司也采取信托持股的方式,一般是上市公司比较多,就是跟信托投资公司签订协议,由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号,信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候,也是由协议的信托公司来办理,按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作,信托公司要收取一定的手续费。在企业初创时期,一般都是有几个人,待遇也不高,工作非常辛苦,但是大家都对工作很热情,可是企业规模壮大了以后,待遇比原来高很多,工作也轻松很多,可是都没有了原来的工作劲头的时候。根据思捷达的咨询经验,这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候,也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑,有好的一面,也有坏的一面,股权激励会稀释产权,用的不好也会严重打击员工的积极性,所以,在设计的时候,一定要充分考虑企业的战略、文化和业务,设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。网页设计的两大要点是:整体风格和色彩搭配。   一、确定网站的整体风格   在这里,我提供给大家一些参考经验:   1.将你的标志logo,尽可能的放在每个页面上最突出的位置。   2.突出你的标准色彩。   3.总结一句能反映贵站精髓的宣传标语!   4.相同类型的图像采用相同效果,比如说标题字都采用阴影效果,那么在网站中出现的所有标题字的阴影效果的设置应该是完全一致的!   二、网页色彩的搭配   1.用一种色彩。这里是指先选定一种色彩,然后调整透明度或者饱和度,这样的页面看起来色彩统一,有层次感。   2.用两种色彩。先选定一种色彩,然后选择它的对比色。   3.用一个色系。简单的说就是用一个感觉的色彩,例如淡蓝,淡黄,淡绿;或者土黄,土灰,土蓝。   在网页配色中,还要切记一些误区:   1.不要将所有颜色都用到,尽量控制在三至五种色彩以内。   2.背景和前文的对比尽量要大(绝对不要用花纹繁复的图案作背景),以便突出主要文字内容。嗯嗯,是和上海沪佳合作的。
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    • 2021-11-24
    • 提问者: 桃子味的加应子
    由于传统企业制度:生产力社会化程度低,生产力发展程度小,空间联系范围有限,商品化,市场化有限,企业的财产的各种权能集中在一个自然人身上。 因此,你的老总让你从这个角度写。 现代企业制度与国企改革 提纲 1.企业的定义; 2.现代企业制度的基本内涵,时间私有化问题; 3.中国国有企业的困境和摆脱国境的途径。 一、企业的基本含义 企业:建立在内部分工协作基础上的,以盈利为直接目的的,实行自主经营,自负盈亏,具有法人资源,能独立承担财产责任和民事责任的经济实体。 企业一方面是一定生产力的组织形式(自然属性),另一方面还体现着一定的社会关系不同企业,不同时代,社会属性不同,是其独特性,企业是这两方面的统一,企业体系从不同角度归属不同类别。我国的国有企业,国家资产占据全国60-65%。 二、现代企业制度的基本内涵 企业制度:企业产权制度,财务会计制度,组织制度和管理制度的统称与总和,一般是由经济制度决定的,在社会主义下体现社会主义生产关系是不断发展,不断完善的。 现代企业制度指同现代生产力(社会的生产力)相适应的,适合现代市场经济规则的制度,是传统企业制度的对称。传统企业制度:生产力社会化程度低,生产力发展程度小,空间联系范围有限,商品化,市场化有限,企业的财产的各种权能集中在一个自然人身上。后来,它的一般属性各因素逐渐变化,生产、资本规模扩大、技术化、专业化要求高,随着生产发展,传统企业制度向现代……演变,现代企业制度最基本特点是三权分立: “产权清晰,责权明确,政企分开,管理科学”其具体内容体现在: 1、产权关系明晰,企业中的国有资产所有权属于国家,企业拥有包括国家在内的,所有投资者投资形成的法人财产权,成为享有民事权利,承担民事责任的法人实体。 2、企业以其全部法人财产依法自主经营,自负盈亏,照章纳税,对出资者承担保值,增值的责任。 3、出资者按投入企业的资本额享有所有者权益,即资产受益,重大决策和选择管理者的权利,企业破产时,出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。 4、企业按市场需求组织生产经营,以提高劳动生产率和经济效益为目的,政府不直接干预企业的生产经营活动,企业在市场竞争中优胜劣汰,长期亏损资不抵债的应依法破产。 5、建立科学的企业领导体制和组织管理制度,调节所有者,经营者和职工之间的关系,形成激励和约束相结合的经营机制。 此五条相互区别、相互联系。 现代企业制度最普通的是公司制度:有限责任公司和股份有限公司(上市公司和非上市公司)。 1、有限责任公司:由两个以上股东共同出资,每个股东以任缴的出资额对公司行为承担有限责任,公司的其全部资产对其债务承担责任的企业法体,人不能自由流动,不能上市,企业股东要求让股份,发考社内部股东,社会程度简便,管理容易操价,经营灵活。 局限性:筹资功能差,不利于规模效益和规模生产经营,不利资本流通。 2、股份有限公司:注册资本由等额股份资本构成,并通过发行股票(或股权)筹集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法下。 筹资功能强,流动性强,优化资本结构,实行优化组合。为企业素质提高提供压力。 局限性:1)股票发行程序手续复杂,且不能简化。 2)保密性能差,必要信息要公布于众,某程度上降低竞争力。 3)由社会投资者投资形式,三权分离,所有者 经营者 职工之间的复杂关系。 4)股票可以上市,令受到多方面影响,股票价格,股市波动,不可避免地出现投机,过度投机会影响市场波动企业的长远利益,投资者不关心企业的长远利益,而是尽可能快地得到较大收益,(大股东用于投票,小股采用脚投票) 市场波动会影响股市的健康发展,甚至政治上的动荡,投机,内幕消息,因为制度不健全。 三、中国国有企业的困境与摆脱困境的制度选择 国有企业是社会主义的经济基础,重要部分,它的改革不仅是经济问题,更是政治问题,只能成功,不能失败,关系到国家统治的稳固,制度的成功。 国有企业改革经历了20多年的时间,取得一些成就,一些国企脱颖而出,红海、海尔等,国有企业曾经为经济发展做出重大贡献,上缴全国55%的税率,但随着改革的进程。国企渐渐陷入国境,千万职工已下岗或又在下岗,千家国企准备破产,大多数处境困难。 国企状况: 1)国有企业劳动生产率相对下降,增长率只有4%,低于7.8%。 2)国有企业竞争力相对较弱; 3)国企的亏损额在不断加大。 原因:1)国企背上了沉重的债务包袱,平均负债率69%,20%的国企为100%,要使所有的国企解除债务,需2万8千亿元,政府准备年出几百亿,只是杯水车薪; 2)历史包袱沉重:A、离退休职工包袱沉重,占40%; 3)社会包袱沉重:A、国企承担了许多本应由社会承担的责任,使国企不能集中精力去经营,管理人要分出许多精力做别的事,像职工身体健康等。B、国企承担了各种各样的摊派。 4)设备老化,技术陈旧,难以提高竞争力。 这四个问题可总结为“钱从哪里来,人往哪里去”。 5)国企经营机制度有迅速地转入市场经济中来。 不懂得以主人公资态,积极参与竞争,还等待指示,没有充分发挥自主权; 6)国企管理落后,管理人员素质落后,这是关键原因,特别是第一把手,在既定制度下,(如美国),管理固然是关键,但在一个不可能产生高等管理人才的制度下,管理并不是最重要的,究竟是管理的问题,还是制度,企业制度的问题。 80年代初期,风险小,只要胆大就可成功,现在制度完善,体制建立起来,技术知识人才才最重要的。国企改革首先应是制度改革制度创新,最根本原因应是制度问题。 国企制度改革:首先从产权入手 产权:财产权利,有人指所有权,有人则是泛指包括所有权占有(使用、占有、支配)。经营权第二种更符合实际,产权可以分离,公有产权关系复杂,边界不清。 国有企业产权主体缺位(虚置):国企归谁所有,无主体对它负责。 国家,管理人对国企的财产都不负责任,产权边界不清晰。 利益,责任,权利紧紧相连。 四条途径:即四条出路,同时并存。 (一)国有国营,建立由国家单独注入资金,由政府直接经营的企业,市场经济下的国有国营企业自负盈亏,国家对企业承担有限责任,这与计划经济下不同有两个问题:1、政府如何避免对企业的不恰当的,直接的行政干预。要想政企分开很难,管得越多失误可能越多,这些企业不能太多。2、谁对企业直接经营,承担责任,需要国家委托代理人代替管理,形成复杂的委托代理关系。但在信息不完全的情况下,政府承受代理人的行为风险,道德风险,如何把这个风险降至最低,是个困难问题,所以,这种企业不宜过多朱榕基总理认为大多数国企领导人不合格,用人机制进展缓慢,财产越少的人,风险系数越小。 国有国营企业不宜多,仅限少数只能用国营的企业,不能没有,也不能多有,处于天然垄断地位的产品和行业,如天然气管道运输,航空铁路,公路,巨大码头电力,煤气,自来水等。 在国民经济发展中起着关键作用,关系着国民生计的产品和企业,如冶金企业,有色金属,重型机械。 提供特殊产品的,只能进行国营的,如麻醉药,军火,造币厂,提供公共服务、公共产品,不参与竞争,不以盈利为目地的企业,非国有经济主体不愿意也不会参与的行业,如气象服务,博物馆,公用设施,街心公园等在西方,国营企业与私营形式相互转化,有阶段性,因为这两种形式各有利弊。 (二)建立国家控股的,由多元投资主体形成的股份制企业 存在着几个问题:1、控制地位问题。先是要求控制51%以上,实际达到70-80%。但现在控股比例有缩小趋势,控股在49%以下。如果小股东们联系起来对抗国家,则恰恰说明国家已毫无能力控制这个企业。 2、国家代表人,国有股的代表人 应该是投资公司。投资公司本身是一个经济实体,这样,国家只须面对几个投资公司,然而投资公司将许多企业找到手中,会影响一些经营不借的中小企业。 3、哪些企业先进行股份制企业改革 真的认为先对效益低的企业改造,因为效益好的,“肥水不流外人田”。有的认为先对效益高的企业改造,因为效益低的企业改造,只是将国家应承担的风险转开家给社会,造成人气不旺,近年来效益差企业纷纷上市,造成股市不旺。 (三)国有企业财产使用权转让,实行国有民营 在不改变企业财产所有权性质不变的情况下转让使用权,如租赁,承包(承包期在15以上),只是改革方式之一,不是主要形式,对中日企业较适用。 (四)国企财产所有权转让,重造新的所有者主体,是私有公过程,非国有化过程。 1、有偿转让,将国企财产通过市场竞价拍卖转让给非公有制经济主体,从价值上看,不算是财产流失,但从实物上看,财产已不在国家手中。前提:1)国企拍卖前要进行科学的、合理的资产评估;2)国企拍卖后所获款项必须专项专用,不得任意挪用或转入私人名下,应该偿还贷款,安置职工,??预算资金等。 2、无偿分配,按一定规则分配给每一个社会成员,分配股份,物旧原主,如俄罗斯的做法,但从未在我国提起或实践过,第(四)种途径对中山企业较适用,但不只主要形式。 四、中国国企私有化问题 有人认为这是最终出路。但不能全盘私有化。 假设私有化,国企财产约8-9万亿,居民储蓄存款约5万亿,其中大部分是延期消费化的,可转化为投资的极可限,且人们的风险意识加强,宁愿储蓄,不愿投资,所以,中国不存在吸纳如此多资产的市场,所以,国企财产卖给人民是行不通的。若向外国人敞开市场,则应处于被动地位,因为国企掌握着国家经济命脉。若无偿分配,则按什么规则分配?由此引起的社会动荡将是难以想像的。 是小私有过程,不可避免地发生分化。西方资本主义私有制都是经过巨大的社会代价,和痛苦的分化过程,才进入现代资本主义文明,而且,我国可不可能建立资本主义制度,以此跻入现代发达资本主义国家的行列?俄罗斯,东欧分化,建立资本主义后有上当的感觉,因为美国的允诺的援助不见踪影或者附加一系列条件,所以,我们不能寄希望于外来帮助。只有将公有制的优点和私有制的优点结合起来,才有可能赶上发达国家,这正是几代人探索,实践的问题,为立付出惨痛代价的探索,如毛泽东晚年。所以,我们不能也走资本主义的老路。如果我国也推行私有化,则大多数人将处于贫困线上。
  • 非上市公司与上市公司股权激励有什么区别?
    • 2021-11-24
    • 提问者: zzz
    非上市公司的股权不能在公开上进行交易买卖,因而公司无法使用经理股票期权、期股这些上市公司常用的激励工具。非上市公司实施的股权激励方案与上市公司有很大的区别。其主要体现在两个方面,其一,由于无法通过资本市场分摊股权激励所需成本,企业要完全独自承担这些成本,支付现金给激励对象;其二,因为公司的股票或股份价值无法通过市场确定,经营者的业绩无法通过股票市场判断,必须制订一套综合指标体系去衡量经营者的业绩。更多股权激励知识可以参加中国股权激励第一人薛中行博士8月份的股权激励培训课程班,不容错过。记得采纳啊
  • 为什么越来越多的企业都在争先恐后地想着上市呢?
    • 2021-11-24
    • 提问者: 肖遥Jy.
    1、上市对于公司最直接的意义是融资意义(1)融资途径方面:在IPO时会首次公开发行融资,此后有例如向公开市场再融资、非公开发行再融资、并购时的配套募集资金,这些都是上市公司股权募资的途径。同时正常的债权融资、借款路径都不受影响,受影响的可能是一些灰色的融资途径(一般资金来源多少有点法律问题)(2)融资能力方面:上市对于公司的募资能力有飞跃的提升,一方面由于上市公司可以向公众募股,增加募集资金对象的范围。另一方面对于私募由于其股票的流动性也增加了对于财务投资人(主要是后期的PE)的吸引力。此外上市公司因其股票价值有相较公允市场价格、同时主体较为被认可,在股权质押、发债等途径上均会有一定优势。(3)融资成本方面:一般相较非上市公司,融资综合费率相对较低。2、上市对于公司最大的区别在于对股权的运用,这就促成了上市后的产业整合或自身重组行为(1)收购一家企业用现金收购资金成本较高,同时尤其对于人才类公司,买下了公司资产,管理团队出工不出力或者甚至干脆另起炉灶这种行为司空见惯。用上市公司股权去收购行业上下游或者横向整合的企业做大,或者在行业低迷期收购新业务进行转型,则一方面省去现金压力,另一方面有助于把对方绑上自己的战车,一同为公司出力才能获得最终的变现。很多行业里面,老二上市最后通过整合干掉老大的例子也是屡见不鲜。(2)上市身份有助于并购重组的谈判,主要体现在上市公司股票价格有相对较为充裕流动性带来的市场公允价值,这是换股交易的一个较重要的定价基础。若两方都是估值定价交易时想达成交易难度往往是上市公司收购较小公司的两倍。同时股票价格的流动性及资本市场的高估值也是打动卖方的重要条件。 当然上市公司收购相对法规比较严格,尤其发股需要审批,相对时间较慢,流程上会影响收购效率,这也是相对非上市公司的弊端。(3)上市资源目前仍然是稀缺资源,对于国企而言上市时政绩的标准之一,如遇到经营困难政府会乐于促成其自救重组,而对于民企最坏则也可以利用其稀缺性,卖壳收回些资金。3、股票流动性的最大化(1)第一是反映在估值高,因股票流动性的增加导致的溢价的增加(实质是稀缺的股票流动性席位导致了A股的高溢价)(2)第二是反映在股东变现容易,因为流动性导致股东一方面二级市场变现容易,股票可以当工资用。另一方面因流动性高,导致其股权质押等可能性增加,增多了变现的途径。(3)第三是反映在二级市场波动性的影响,宏观上收到经济形势的影响,好年头里大家可以享受牛市福利,当然坏年头可能也整体悲剧,但多少因其流动性多少价值高点。微观上(这个就不细说了,现在这种市值管理什么的都不太合规,内幕交易这些更是违法)4、利于公司管理(1)一来是目前社会上二代代沟问题,上市后治理结构相对好点,让二代做个董事、聘请专门的职业经理,相对非上市公司而言,上市公司对管理层的关联交易等高危事项上有较多的限制,保护小股东的同时保护着二代们不被无良职业经理坑(虽然保护力度目前看来还需要继续加强),另一方面也有助于通过股权激励,保证经理们干活儿的动力。(2)延续上个小环节,因为公司股票的流动性及上市公司股权激励的形式,给管理层及员工的股权激励就不仅仅是分红的激励,更是股票本身买卖的可能及价值,这点对于员工的吸引力是非常大的,留住人才最好的手段是联姻和股票,对于人才密集型行业,股权激励则是最好的做法,没有之一。5、品牌建设这个做业务的人最明白,尤其是和政府、国企、央企打交道,上市公司有时候是民企实力的门槛。而无论对于谁,上市则是合规不会跑路的背书。 做生意时有时候这个名片挺好用的。再就是,券商发发研报,偶尔搞搞新闻,广告价值就不小。一般行业老二上市了,只要差距不太大,或者老大不是腾讯、华为这些2C端巨牛,老二一般都被社会误认为老大,以后就慢慢真成老大了。不利的地方1、合规成本非上市时,资质、税等通过一定的筹划或者与地方监管沟通能够取得一些减免。但上市对公司要求比较严格,往往这些部分会额外给公司造成一些负担,往往整顿公司这些问题需要付出成本提高,且主板下有几年的规范运营后才能实现上市,上市后也要持续规范。这对于成长期的公司还是一个不小的成本。 尤其在新三板的公司,补税成为了最常见的要做的事项之一。2、决策自由性A股要求下同股同权,且规范履权,这样一来即使老板占有股比较高,有些重大决策仍需要股东大会或董事会通过,虽然票数上最后一定会履行,但程序正义仍然会有些掣肘公司的运营。这尤其在老板股比不够的时候,容易引发问题。3、控制权的风险去年被称之为资本市场的元年,资本抢夺控制权的情况时有发生,虽然目前监管并不支持野蛮人的做法,但股权分散时,控制权的风险则是每个老板需要认真对待的事情。
  • 如何加强集团公司对子公司的管理?
    • 2021-11-24
    • 提问者: 小8
    企业的发展壮大企业的集团化发展大家的选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军,但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2,其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系,带来矛盾重重,直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。</P><P>在国家对企业集团的试点指导意见中就指出,企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一:(1)发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门;(2)实行承包经营的,由集团的核心企业统一承包,紧密层再对核心企业承包;(3)重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外;(4)进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外;(5)紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责;(6)紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 <BR>六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一,但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中,集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 </P><P><FONT color=#0000ff>一、集团管理的几种模式及各自特点<BR></FONT>集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题: <BR>首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。 <BR>总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点: <BR>操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 <BR>战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 <BR>财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。 <BR>还有其他一些模型设计方式,如分成经营式、战略式和控股公司三种模型,其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类,纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导,主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构;具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响,集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 <BR>可见,操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。但是,有的公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。</P><P><FONT color=#0000ff>二、如何健康推进集团母子体制管理<BR></FONT>上述情形表明,理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规,这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法,以推动企业集团的健康发展。<BR>(一)转变管理观念,集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后,在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前,因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备,仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此,要理顺集团内部管理关系,首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。<BR>(二)理顺管理关系,母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制,要明确母子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善集团功能,规范集团成员的权利和义务,充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利,按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权,并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司,应当切实维护出资人的种种合法权益,为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人,母公司不能违反法律和章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势,也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系,母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略,确保集团整体目标的顺利实现。<BR>(三)界定管理内涵,母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面:一是股权管理。母公司作为控股股东,根据公司章程的规定,通过子公司法人治理结构的运作,参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式,母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司,母公司可对它实行产权管理,全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任,进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导,要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为,而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下,认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性,对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况,建立合并会计报表制度,并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究,对一些重大问题,如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等,要特别予以关注,发现问题及时采取对应措施;母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计,作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能,要实施经常性的指导、监督,监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。<BR>(四)完善管理体系,企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权,即在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要担当起集团成员企业的角色和义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系,需要通过一系列操作系统去实现,因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先,要完善企业集团的领导机制。其次,要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三,要完善激励和约束机制。</P><P><FONT color=#0000ff>三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案</FONT><BR>问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控?<BR>管控模式问题对于快速发展的公司十分重要,有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一个科学、明确的战略方向,要从“机会”的海洋里跳出来,以免被太多的机会“淹死”。<BR>其次,应该重新明确和调整总部的职能定位,把该管的管起来,不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大,而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式,这自然是行不通的,对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期,人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时,小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求,而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训,提高他们的能力;要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之,总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排,从而会增加改革的难度。再次,由于战略目标和管控模式的改变,相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如,部门职责的变化必然引起岗位职责的变化,从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如,原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配,否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要,否则,管理者很容易变成瞎子。 <BR>问题二:以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?<BR>在从计划经济转向市场经济的过程中,以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是,由于母子公司之间先天缺少产权联系,加之体制、人事、文化等方面的障碍,往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司,成为吃大锅饭的“无底洞”;而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合,没有形成应有的合力,母子公司不能实行一体化运作,而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下,集团的群体优势难以发挥。 <BR>在这类集团中,有相当一部分的主业不突出,各下属企业之间的业务关联性不强,导致整个集团的资源无法充分合理地整合,从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大,但实际上是个虚胖子,大而不强。一旦有风吹草动,很容易垮掉。对于这种类型的企业,其首要问题是明确业务战略,突出主业,加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后,再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能,尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作,如集中采购、后勤供应等,突出其主要业务功能。同时,加强集团的品牌、文化建设,提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感,从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次,逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位,将它们按行业特点组成事业部或分公司,使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权,同时又不至于失控。最后,经过一定年限的运作,形成了集团公司的优良资产,则可以推向资本市场,按市场要求去规范地运作。 <BR>问题三:如何改变不适应环境变化的、老的组织结构?<BR>业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样,所处的发展阶段也不一样,简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求,它无法区分不同的行业特点和市场需求,无法进行有针对性的管理。因此,集团的组织结构必须向其它形式转换,如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点,很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是,无论转向何种组织形式,前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的,其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次,组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的,还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫,弄清楚“你做什么,我做什么”,这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫,无疑是以偏概全。 实际上,一个企业处在不同的生命周期,其战略目标是不同的,因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中,在市场起步期,企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求,需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力,因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期,企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此,组织结构需要突出开发新技术、新产品,提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期,组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上,更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的,以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效,这就是为什么一些企业,特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。 <BR>问题四:如何处理好集团公司对其上市子公司的管控?<BR>我国的集团公司与国外公司不同,很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于:一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束,而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规,接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外,还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立,不能与母公司混为一谈,更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明,不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别,因而造成一系列问题:一是上市前过度包装,优质资产都到了上市公司,致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱,把上市公司当作自己的“提款机”;二是集团公司作为大股东的行为能力不足,仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司,随意给它们下“红头文件”;三是集团公司总部的定位不清,对上市子公司的经营活动直接干预过多,损害了上市子公司独立性;四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移,损害其他股东利益;五是对上市子公司有关信息披露不足,甚至造假,以达到内部人控制的目的。<BR> <BR> 可见,集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位,首先,集团公司从源头上就应该把好关,不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市,把所有的低效资产和无效资产都留给自己,结果把自己搞得很苦。其次,应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别,不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置,不要违规、违法。第三,要学会当上市公司的老板,那就是要学会按上市公司的治理的要求,通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之,上市是有得有失的事,它对集团公司的管控能力要求更高。
  • 公司把企业上市,老百姓买他的股票,是买来做什么的。
    • 2021-11-24
    • 提问者: 攸乐淇 派对设计
    著作权归作者。转载请联系作者授权,非商业转载请注明出处。作妄明链接:来源:知乎上市是变现和流通的主要途径。非常明显的例子,非流通股和流通股价值的差别可以是非常大数倍甚至数十倍的差别。上市的好处最直接的就是能够将价值变现和参与流通。不要单看某公司销售或是产值什么多大。就认为老板有钱,相当多的是重资产或是需要不断投入的公司,钱都在公司里,机器设备厂房啥,老板穷得响叮当的不少。而且还极度缺钱,需要不断更新设备扩大生产才能保证企业不破产啥的(国内这情况非常严重)。所以很多行业,很多企业老板真正实现价值,必须要把企业卖掉或是部分卖掉比如上市这些才能实现。加上非流通股和流通股的巨大差价。上市之后,最直接的就是相关受益人老板啥的,名义上的无法变现的富贵,增值数倍数十倍变成真正的可以变现的钱。所以对很多行业或企业来讲,上市就是最终目的,上市是相关利益人士利益最大化的最终途径,是变现实现财富的主要途径。而那些不追求上市的公司,大多数都是属于轻资产,现金流非常充沛的行业。这些企业大多拥有充沛的现金流,不需要不断投入大量资金,老板和相关利益人能够直接从利润和现金流里能直接分红,这种情况下为了保证企业的绝对控制权,不缺钱就不必急着上市。上市后的风险,还是完全在于企业自身,上市本身对绝大多数企业都是利大于弊。主要还是多数国家的上市公司受公众监督,要求透明。(少数国家大家懂的)上市后股权分散,老板卖了股份发了财,自然不能像以前那么随心所欲绝对控制了。著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。作者:hane链接:来源:知乎不想上市的民营企业家还是很多的,主要还是不希望被他人分权,觉得上了市以后企业经营就不是自己家关上门能决定的事了,要法批,要投票,要股东决议,要董事会决议,很多接触过的民营企业家就这样把上市列作待考虑事项的后几位,不到缺钱的那一刻不会提。目前国内的企业家对于资本市场的理解还不是很成熟,也不像米国的企业家老想着开个控股公司然后并购这个并购那个通过一系列资本运作最后做成产业龙头,大部分情况下,一个经营得十分稳健的非上市企业,完全没有充分的驱动力让企业家谋求上市。我干的好好的,每年发完工资交完税付完成本剩下的净利润除了缴纳公积金之外都是自己的,干嘛要自讨苦吃找那么一大堆监管机构和一群突然冒出来就想靠着我的企业赚点钱的股东来管着我,更何况还会有一群什么都不懂只想着一夜暴富的股民天天骂我。一般会走上市路线的企业,或者是出于政治需要的国企或国资委下属企业,或者是老板或管理层很有资本市场意识,希望通过上市进入资本市场进行资本运作将企业迅速做大做强的,或者就是地方政府金融办上市办的政绩目标摊派对象,天天有人劝你上市吧上市吧上市吧给你免税给你补贴给你批地给你批楼求求你啦你们这么好的企业不上市简直就对不起国家对不起人民啊。。。最恶心人的一种,就是管理层与中介机构沆瀣一气想通过上市圈钱甚至套现的。说白了,上市的好处,就是给了一个资本市场的接入口,那些什么”提升企业品牌价值“都是中介机构在拉业务的时候扯的淡,业绩和口碑才是硬道理,能做到华为、老干妈那个级别,上市和不上市有什么区别?除了股民,普通老百姓谁关心买的空调、磕的瓜子、喝的酒、炒的菜、睡的床垫是出自上市公司?对于企业来说,能以尽可能便宜的钱融资才是上市的根本诉求,附带能有些税收减免呀、财政补贴呀、拿地优先呀更是大大滴好。而现在国内的资金情况,别说股权融资这类借了不一定还的,上市公司即便是发个债拿个贷款,资金成本也比非上市公司低得多。更别提那些高大上的境外上市公司,在境外发个永续债或者美元优先票据神马的,瞬间领先好几个马身。而有的企业利用这些融资,并个购、投个资、整合个产业链,甚至直接用上市公司股份作为对价支付(这也算是便宜的融资),运作得好的话发展就是一日千里,当然这也不是谁都能干的,大部分企业还是老老实实地在需要投资扩产的时候才去融资。而且奇怪的是,国内的股民最喜欢的还就是看到企业融了资去投资项目,除了IPO一定要有个募投项目才能上市之外(只有我国才有的古怪规定。。。),要是最近没什么动静,互动平台上天天有人问你竞争对手最近收购了这个投资那个开工了这个为啥你没有动静管理层真没有上进心……于是有的扛不住骂或别有用心的企业也投其所好上赶着把钱往外花,见过最奇葩的,还有最近劝某医药企业做民营银行的,真是让人哭笑不得。著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。作者:沈一冰链接:来源:知乎行业方面,有以下好处:重资产行业+民企,难以处于垄断地位也难以融资,不上市就眼睁睁看着被对手赶超。这是必须上市。主要是传统重工业。本来可能每年贷款利息费用好几千万,上市带来的巨量现金不光能把利息费用抹掉,还能反过来多赚好几千万,对于资金饥渴行业来说是久旱甘霖,故梦寐以求。反例好像想不出非上市民企+重资产行业还能做很大的能称得上巨头的。服务业等毛利高但是品牌很重要,需要兼并收购来减少竞争的激烈程度、扩展规模。全用现金是不可能的,非上市公司股权不值几个钱。有了上市公司平台,股权收购变得很容易。比如蓝色光标。反例是娃哈哈,不过人家已经基本垄断中国农村市场和城市中低端市场,达到了“巨头”的规模,上不上无所谓了。IT等高科技行业,拼的是人才,没有上市公司股权激励难以留住人。反例是华为,不过华为也已经是巨头,也无所谓了。创始人方面上市手里的股权的可变现价值翻了N倍,从富人变成富豪。一家上市公司,只要业绩过得去,反反复复的资本游戏可以赚出不少钱来。具体略过。年纪大了,儿女也无意或无力接班,变公众公司,让公司内部接班人在上市公司的光环中再带着企业走一程。其他方面1 上市公司平台上可以结识更高层次的人,获得更多的机会(或者风险)2 融资变简单了,昔日高姿态的银行倒过来求存款3 人才引进简单了条件:法律条件自己查实务条件我也不知道,从没有哪家公司(造假除外),是绝对不能上或绝对能上的。风险或者说不利因素:1. 信息透明,容易被竞争对手针对2. 创始人不能随心所欲了,诸多掣肘,业绩也有压力了3. 创始人的财富被更多人盯上了4. 初创团队上市以后就泄劲,不思进取了总体而言就想到这么多。在我看来,符合第一段,行业较为适合的企业,上市的好处远远大于坏处。不想上市的主要是:1. 冷门领域的垄断者(往往还是行政垄断),或者不愿打破默契的寡头,闷声发大财,避免关注。2. 屁股不干净,发家的钱有问题,或者逃税漏税,或者黑心产业。3. 巨头,上来干嘛4. 毛利率极高,根本不缺钱,也没必要和别人分钱。比如高端服装,利润极为可观。除上述之外,企业自称不想上市,其实往往是有心无力,不能上市。
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