a、**管理对企业管理有很多借鉴和参考价值的内容，：
一是无条件执行的效率。服从是**的灵魂，军人以服从命令为天职。**在接到命令时，要无条件执行，不得寻找任何借口，而服从和坚决执行则是战斗力的集中表现。在企业中这就是行动力和效率的表现。作为企业，应该而且能够通过建立严格的管理制度，使企业获得像**一样的战斗力和执行力。二是把平民变英雄的训练。**是一个能够让人脱胎换骨的地方。从奴隶到将军，从平民到英雄，**创造了一个又一个的奇迹。企业面临各式各样不同素质的员工，怎样使他们转变为能够在同一系统中按统一标准协同工作、具有效率的组织成员呢？相信**的训练**会给人们以启发。三是竞争取胜的战略战术。商场如战场，一些军事战略战术实际上早就被运用到商战实践中去了。战争中，战略战术运用的失识导致的是毁灭性的结局。所以，在商业竞争实距中，运用军事上的一些成熟的战略技术，对于企业经营，尤其是中小企业的经营会起到非常重要的作用。当然，**的管理有着更为丰富的内容，对**的管理作一个全面的分析，可以得到更多的启发。b、现代作战方式与企业管理：
现代作战方式的特点;第一、**创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新**，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗**。这种作战新**，在经济落后、科技落后的**，是一种“不可能完成的任务”。这种作战**上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新**下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。现代新作战**的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新**。这种新**，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新**的“市场版”。跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑――律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的erp系统、crm系统、scm系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和ceo的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在**的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企――宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈――那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。这两点，正是**企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。(http:///article/archive/2007/9/18/81202_2.html)
c、****与公司治理改革
现在很多公司都强调治理改革的必要性，最重要的是可以借此机会来阐明与权力有关的各种问题。权力是导致**的催化剂；权力不是某一种职权的产物，而是很多种职权范围之外的力量联合的产物。公司的ceo(首席执行官)虽然大权在握，但每天都被媒体报道种种不尽如人意的后果。的确，要在权力和制约之间找到一个平衡点不是件容易的事。如美**队在早期**战争中和其它地方的表现所广泛证实的那样，如果职权能被有效而且高效地运用，那么就不会产生绝对的权力。公司治理改革的内容应该包括对公司内部权力的更详细地描述和划分。从纵向看，应该把公司治理的核心功能从那些日常运作的重要功能中区分出来。从横向看，至少应该削弱手握大权的管理层在组织进程中控制业务发展、决定员工薪金水平和人员聘用的权力。公司ceo：美国**
在**战争中，谁在扮演公司ceo的角色？是国防秘书拉姆斯菲尔德吗，还是总指挥乔治·w·布什？答案是：both！(两个都是)
在喜剧片里，将军常常被描绘成坐在畸形怪状的战地办公室里，嘴叼着雪茄烟，威风凛凛地大声发号施令。但实际上，将军手中的军权却同时被“横向”和“纵向”地划分了。分权的作用在于造就了一支反应更为灵敏、责任感更强的**。“纵向”分权指的是**和领导、监督**的**机构之间的权力划分。只有**，而不是参谋长联席会议才有权命令发起军事行动，但**的权力又要受不同的立法和执行部门的限制，这些部门同时还负责**的监督和拨款。在**中，没有人能像公司的ceo那样可以单独从深度和广度上行使公司制度所赋予的权力。虽然联邦法律和州法律都涉及到了公司行为，但那些法律只是泛泛地定义了权力的限度，却没有划定可接受限度内的权力使用范围。毋庸置疑，ceo在做一些事情，比如收购一个公司时，需要得到公司董事会董事的支持。但正如我们所看到的，因为时间、信息、资源和专家意见等等原因，最终妥协的总是董事会。卷入矛盾中的董事会处境越来越艰难，变得越来越没有独立性。而ceo却能利用手中的权力发展个人兴趣。董事会与大权在握且有决断权的ceo几乎没有任何瓜葛。公司董事会：美国国会
代表美国人民的美国国会也负责**的监督。如果把国会看作是公司的董事会，那么二者有几个明显的差异：参议员和众议院议员是全职工作，他们有许多助手，制定与**长官的会面计划，包括隔多久开一次会、确定时间表和书写备忘录，等等。而公司董事则完全依靠ceo提供给的时间表来获知何时被召集，他们的行动只能遵循为公司管理而设置的议程表。另外一个最重要的差别是：参议员和众议院议员有管理权，可以不受限制地提出自己所有质疑；而在美国公司里，管理层有权决定何时、何地、以何种方式披露何种信息。从理论上来说，董事也可以随便提问，但问题仅仅是问题，难以得到解决。所以董事们的话题便很自然地被限制在了一定的范围内，大家说话的调子也与之相符。举个例子，当一个人同时对自己的下属和老板有怀疑时，他可能会向老板提问题，但肯定不会像质问他的下属那样直截了当。从本质上看，董事个人并没有实权，这很可悲。董事会只拥有集体的权利，也就是说，董事会有权命令公司的管理层坐下来听他们说话。但董事会发表的意见是集体的，而非个人的。心存不满提出意见的董事很快会发现了自己成了“孤胆英雄”，自己的影响力也在不断地下降。实际上，ceo根本就不需要获得所有董事的支持，他只需要一半董事会董事再加一个董事点头同意就行了。而ceo自己就是那个“点头”的董事。居于这样的事实，就可以理解为什么有的外部董事在解决与其他董事的冲突时会显得犹豫不决，除非冲突已经严重到了不可救**的地步。董事会的每个成员都很清楚自己的权力来自于组织而非个人。所以，大部分人不愿做麻烦的制造者。持反对意见的人知道，如果不能在大范围内取得共识，那他们宁愿放弃冒险而不愿因此而影响到将来的合作。部门经理：战地指挥官
除了“纵向”地对权力进行分割以外，美**队被“横向”地划分权力。纵览**战争期间的种种媒体报道，我们可以清楚记得**新闻发言人无数次说过类似的话：“我们会让战地指挥官来做决定。换言之，**会把不同程度的决定权留给不同级别的合适人选，而不会等最高长官来决定所有的事情。军权的划分标准与公司的权力分配制度差异很大。**指挥官往往会制定出非常详细的可执行条例，供**中各层级的人员遵守。即使所有的条例都获准通过，但在特殊场合，尤其是前线官兵在自卫时可以获得更广泛的执行权力。他们没必要向上级陈述自己的决定，也没必要联系总部以得到授权。比如说，飞行员有自行处理紧急情况的权力。为了保证飞机和机组人员的安全，在很多情况下，飞行员都不会死板地遵守总部制定的规章制度。而部门经理则远没有如此自由。虽然有些ceo很欣赏个人自律，但他们一定不会去那些让自己觉得是局外人的地方。如果他们和你是同事，那他们很可能会用命令的口气来对你讲每一件事，不管是谈论某个契约条例还是评价自助餐厅里的菜单或大堂里地毯的颜色。公司薪酬差异**级别
**的纪律性比任何组织的条例都强，但如果要决定薪酬和晋升，**长官的权力就不如企业老板大。**中的军官表现报告(opr)被看作是对军官表现的评价。表现欠佳的军官表现报告会成为个人晋升的巨大障碍。**里有一个由同等级别的军官组成的秘密评定委员会，被称为“升迁和选拔委员会”，专们负责评定军官的升迁，是一个临时的独立部门。他们对富有争议的军官表现报告(opr)做出评价。评定对象的选择权在该部门而不在撰写军官表现报告的军官本人。如果一位军官接到了他认为对自己评价不公的军官表现报告，他可以向位于华盛顿的军事档案更正处的独立委员会提出申请，请求其对他的上级给他的评价进行正式评估。几乎没有公司为职员提供这样的保护。公司的人力资源部门往往依照部门经理的指示来进行员工表现评估。而部门经理，可能是因为自己不能独立行使权力的缘故，在评价中没有为员工提供任何有意义的保护。员工表现评价看起来虽然有权威性，但实际上只是公司高层操纵权力的一个小工具而已。和美国公司不一样，美**队不发奖金。**中只有10个工资等级，覆盖了所有的军衔级别。同一级别的军官收入相同。公司到了每年的人事聘任时期，职员们都会摩拳擦掌，为能获得加薪或升职做着准备。但**里没有这样的场面。美**队中的薪金差别也比公司里小得多。粗略算来，一个四星的将军(工资级别是o～10)的基本工资应该是一个二等陆军中尉(工资级别是o～1)的5倍。然而，一个ceo的工资却比公司最低一级经理的工资要高500倍。如果你把金钱看成是一个很好的激励因素，那么你应该会同意这种说法：**中更加公平的工资结构可以减小公司ceo欺骗股东的动机；如果你反对这种说法，那么美国公司还会和以前一样，继续花费股东大量的金钱来作为付给ceo的工资。新的商务游戏规则
每个企业都会有不同的改革故事，但是别忘了，我们需要进行公司治理的首要原因是，保证管理者手中的权力可以被运用到正确的目标上，可以用来获得更多的正当利益。公司治理的重要组成部分是公司的完整性、独立性和透明度，这几部分的可利用程度与**的几率成反比。在传统的商业宣传中，公司职权被看作是一种绝对的权力，是无能的、不灵活和无效的官僚作风。但当我们重新审视公司职权时，不应被那种老观念所左右。美**队已经广泛证实了一个事实：大机构的行动也很迅速，工作也有灵活性和高...