针对目前企业设备管理的状况，论述设备管理的意义以及在企业生产运行中起到的重要作用。阐述设备维护保养及正确使用保证设备安稳长满优运行。描述设备管理方面存在的问题和误区。推行tpm管理方法，达到提升设备管理水平的目的。关键词：设备；管理；tpm管理
一、设备管理的内容及意义
（一）设备管理的内容
设备管理的内容，主要是对有设备物质运动形态和设备价值运动形态的管理。企业设备物质运动形态的管理是指设备的选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、更新、改造、直到报废；对企业的自制设备还包括设备的调研、设计、制造等全过程的管理。不管是自制还是外购设备，企业有责任把设备后半生管理的信息反馈给设计制造部门。同时，制造部门也应及时向使用部门提供各种改进资料，做到对设备实现从无到有到应用于生产的一生的管理。企业设备价值运动形态的管理是指从设备的投资决策、自制费、维护费、修理费、折旧费、占用税、更新改造资金的筹措到支出，实行企业设备的经济管理，使设备一生总费用最经济。前者一般叫做设备的技术管理，由设备主管部门承担；后者叫做设备的经济管理，由财务部门承担。将这两种形态的管理结合起来，贯穿设备管理的全过程，即设备综合管理。设备综合管理有如下几方面内容。1、设备的合理购置
设备的购置主要依据技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。一般应从下面几个方面进行考虑，合理购置。①设备的效率。如功效、行程、速度等。②从精度、性能的保持性、零件的耐用性、安全可靠性。③可维修性。④耐用性。⑤节能性。⑥环保性。⑦成套性。⑧灵活性。2、设备的正确使用与维护
若将安装调试好的机器设备，投入到生产使用中，机器设备若能被合理使用，可大大减少设备的磨损和故障，保持良好的工作性能和应有的精度。严格执行有关规章制度，防止超负荷、拼设备现象发生，使全员参加设备管理工作。设备在使用过程中，会有松动、干摩擦、异常响声、疲劳等，应及时检查处理，防止设备过早磨损，确保在使用时设备台**好，处在良好的技术状态之中。3、设备的检查与修理
设备的检查是对机器设备的运行情况、工作精度、磨损程度进行检查和校验。通过修理和更换磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复。只有通过检查，才能确定采用什么样的维修方式，并能及时消除隐患。4、设备的更新改造
应做到有计划、有重点地对现有设备进行技术改造和更新。包括设备更新规划与方案的编制、筹措更新改造资金、选购和评价新设备、合理处理老设备等。5、设备的安全经济运行
要使设备安全经济运行，就必须严格执行运行规程、加强巡回检查、防止并杜绝设备的跑、冒、滴、漏，做好节能工作。对于锅炉、压力容器、压力管道与防爆设备，应严格按照**颁发的有关规定进行使用，定期检测与维修。水、气、电、蒸汽的生产与使用，应制定各类消耗定额，严格进行经济核算。6、生产组织方面
合理组织生产，按设备的操作规程进行操作，禁止违规操作，以防设备的损坏和安全事故的发生。（二）设备管理的主要目的及意义
1.设备管理的主要目的
设备管理的主要目的是用技术上先进、经济上合理的装备，采取有效措施，保证设备高效率、长周期、安全、经济地运行，来保证企业获得最好的经济效益。设备管理是企业管理的一个重要部分。在企业中，设备管理搞好了，才能使企业的生产秩序正常，做到优质、高产、低消耗、低成本，预防各类事故，提高劳动生产率，保证安全生产。加强设备管理，有利于企业取得良好的经济效果。加强设备管理，还可对老、旧设备不断进行技术革新和技术改造，合理地做好设备更新工作，加速实现工业现代化。2.设备管理的意义
设备管理是保证企业进行生产和再生产的物质基础，也是现代化生产的基础。它标志着**现代化程度和科学技术水平。它对保证企业增加生产、确保产品质量、发展品种、产品更新换代和降低成本等，都具有十分重要的意义。设备是工人为**创造物质财富的重要劳动手段，是**的宝贵财富，是进行现代化建设的物质技术基础。由此可见，搞好设备管理工作非常重要。二、目前设备管理存在的问题
通过对目前设备管理现状的调查、分析，发现设备管理工作普遍存在以下一些问题。1、不想干
设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。2、不抓保养
很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振动等，而这些征兆操作工最容易发现。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。3、不抓落实
大家都在寻求先进企业的管理**，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个**，其实看看都差不多。点检也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么离标准的差距还那么大呢？关键在于落实！很多企业设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”、“上级安排”，不得不做些目视化工作，做完就做完了。4、不做预案
很**修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。5、就事论事
回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，就要研究他们背后的原因，就要考虑改良维修。6、作茧自缚
维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配电柜里面电现象麻花一样；设备报警就短接…最终引发大事故。所以，“糊弄”就是“制造麻烦”埋下隐患。设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。7、管理脱节
很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高（如能耗、不良率），还有的一边买一边改，甚至个别企业的新设备发生安全事故等等。8、固步自封
制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，即有没有搭建一个创新激励的平台，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。有的干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”、“你不了解我们这个行业”、“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视。三、设备管理应首重使用管理
我觉得我们在设备管理本身上面并不缺方法，缺的是理念。而且关键还不是设备管理自己的观念，而是企业管理在面对设备管理方面的观念。这个观念就是设备工作应首重使用管理。一直以来设备管理往往被认为就是设备的维修管理。然而设备无论是被生产出来还是被维修，其关键目的就是要使用它或回复它的使用价值。然而面对设备在其生命周期中占绝大多数时间的状态―使用状态，我们是否存在一种针对状态的管理呢？这里又要回到这样一句话：用好比修好更重要。如何用好是不是需要通过管理来实现呢？在看一本日本学者写的生产管理书籍时，我发现，无论是tqc（全面质量管理）还是tpm（全员生产维修）在日本管理理念中都是属于生产管理范畴的。为什么？在对设备维护等描述中，设备的有效使用始终是管理理念的核心。并且围绕着这个核心，提出如何把设备的日常清洁保养融入到设备的操作管理中。设备部门的管理也是以如何保证设备的正常使用展开的：设备的岗位操作培训、5s、点检、如何提高设备使用效率的讨论，等等！设备部门成为内部主要设备技术培训、改进、分享的平台。而维修，现在有很多企业都已外包了，甚至专业一些的设备维修。重新对我们所从事的设备管理再次审视一遍。我感觉我们该做的都做了，但是理念不对。我们企业对设备管理希望是降低成本提高效率，这没错，管理的价值本身也在于此。问题是企业管理不知道设备管理除了维修以外还能干什么，我们一大批干了十几年甚至几十年维修的老设备人员，也不知道除了维修，设备管理还能干什么。我们始终跳不出这个圈子，而固步自封。就企业管理来说，故障维修是无法做年度计划的，也无法做财务预算。一个无法预计的管理系统，又如何改善呢？即使改善了，又如何评价呢？如何降低故障率，如何减少维修费用，是无法通过维修这一本身的管理方式来实现的，因为没有了故障，维修也就不存在了。那没有了维修，现在的设备管理还能做什么呢？而这两个指标仍是设备部门应该完成的，因此设备管理就不应再是维修管理了，设备部门也就不应再是维修单位了。那应该是什么？我认为，就是――设备的使用管理！我想说的关键是设备没有独立的管理，所谓的设备管理只是生产运营管理中有关设备使用、维修和资本运作方面的流程体系而已。它是生存在整个生产运营管理中的一个分支而已，不独立于其他管理，反而与其他管理更加的紧密。设备管理中最核心的就是设备的使用，这里设备的使用主体就是生产和营运管理。这也是在对日本生产管理的认识中来的。因此，设备管理应该围绕如何使用设备的管理而进行，其实这也是tpm的核心。设备管理是多部门交叉管理的一个管理系统，设备管理做的好坏需要采购部门、财务部门、生产部门共同配合来决定，设备部门提的备件计划到采购部门执行不了，设备就不能正常运转或寿命达不到；归生产部门管理的操作岗位如果野蛮使用设备，再厉害的维修也只是“119”**；财务部门不给钱，再能耐的人也不能为无米之炊。因此设备管理需要各部门通力合作，而不是简单的各自为王，这就需要倡导如何改变现在的管理**。我国企业为什么推行tpm成功案例少？主要原因是设备部门在唱独角戏，如果改变一下思路，将tpm推行过程中拉入其他部门，推行成功后大家共同分享成果，我想结果应该是乐观的。四、tpm管理
（一）tpm起源
60年对起源于美国的pm（预防保全），经过日本人的扩展及创新，与81年形成了全公司的tpm（全面生产管理或全员生产维修），并在日本取得了巨大成功，随之在全世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回tpm大会，有23各**700余人参加，瑞典volvo（沃尔沃）及新加坡的nachi industr**e pte.ltd.公司成为日本以外获得tpm认证的首2家企业。（二）推行tpm可期待的效果
1、有形效果
提高设备综合效率、提高劳动生产率、减少市场投诉、降低各种损耗、缩短生产周期、提高间接部门效率；2、无形效果
企业体制的革新，全员意识的革新，充满活力的企业，有成就感、满足感、能实现自我的企业，有信心、能让客户信赖的企业
（三）tpm的具体实施
起步：领导认识，导入培训，概念开发；第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标；具体指标：
p（故障停机时数等）；q（合格品率，客户投诉率等）；c（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）
d（按时交货率，计划完成率，库存等）
s（事故率，事故损失工时数，工伤事故数等）
m（tpm员工参与率，合理化提案数，单点课程制作书等）
第二步：建立组织，成立tpm专职机构
第三步：制定公司tpm目标、推进计划和实施计划
推进计划――框架计划（主要内容和阶段描述）
实施计划――三个月时间表
具体目标：pqcdsm
最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）；第四步：tpm启动会；第五步：以6s为切入点，开展tpm
tpm的6s活动
整理：取舍分开，取留舍弃；整顿：条理摆放，取用快捷；清扫：清扫垃圾，不留污物；清洁：消除污染，维持整洁；安全：隐患管理，强化预防；素养：形成制度，养成习惯。第六步：“六源”的解决
tpm的寻找和消除“六源”活动
1.污染源：来自环境，来自设备
2.消除困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位；3.故障源：引起故障的设备外部和本身条件；4.危险源：存在安全隐患的现场和设备状况；5.缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素；6.浪费源：造成物、能、人工浪费的人―机系统因素和生产现场。第七步：以规范化为主线，创建样板机台
规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。机台旁展示目视管理“两书”工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维