人往高处走，水往低处流。在职场里，很多人期望自己“升官（职位）发财（涨薪水）”，而我认为并不是每个人都适合管理者，特别是遇到一些因个人业务能力表现非常出色的员工，他的上司想将他提拔上来当管理，一心期望他能把他的业务能力复制给更多的员工，那么自然团队就会强大，这是一种偏见—他有可能成为一名出色的管理者，也有可能成为员工的“恶梦”。其实针对成熟的公司，有着两套不同的“升官”体系—一种是管理级别上的升职，另一种是专业能力级别上的升职，有着不同的成长路径，自然对人的要求是不一样的。而我现在分享的是怎样识别有管理潜质的员工，并着意培养他们的方法。被提拔为管理者的人，他们都具备什么样的潜质？一开始有必要先澄清，潜质分两种，一种是天分，与生俱来；另一种是通过在工作的经历和生活上的历练，让他们慢慢具备了某种认知和做事技能等，这也意味着有些潜质是可以在后天习得的，且并不是一成不变的，它是会变化的，而变得怎样则取决于两点：他身处的工作的环境和个人遇到的遭遇对他产生的影响。那么这些储备管理者，都会有哪些潜质呢？1.有一项很擅长的核心能力，能为公司创造预期的价值或超出公司期望的价值。有一句话叫“在社会上立足”，那么意味着你有一项你可以拿出来做价值交换的技能，若你很擅长一个核心技能，与某公司达成雇佣关系，用这个核心能力创造的价值来换取薪水，这可以被认为是你的核心价值。做你能擅长的工作有好多好处，你第一点是愿意去做；第二是能做得出色，做得不错或能做得更好；第三是能为公司的客户带来价值，使客户满意，同时让你更有自信心和冲劲。那怎样评估你因能力而获得青睐呢？你用能力做出来的业绩不错，至少是优秀的级别，若是卓越的就更好
若把你的核心能力分成0-10分，9.5-10分是专业大牛级别，8-9分是优秀员工级别，而一切都是结果导向的，在各种问题凸显、条件不齐全和周围环境差的情况下，仍能拿出当初和公司定下的目标交差，或者超出上司期望的目标来，那么就会引起对你的关注和青睐。若在同等工作量、工作条件下，你工作出来的结果比同事们优秀，这都会引起人对你的注意的。做到优秀不代表你就能当管理，但起码能让你经历了一线基层工作的工作方法、工作心得和工作体会，了解各工作方法之间的联系，各种情况下的基层工作心理变化是怎样的，然后工作结果、工作效率会受到哪些因素的影响，若让你培养下一个优秀的员工，你会用哪些方法来使他成长，同时怎样去磨练他的心态，安排他的工作，使得他能从中获得更多的收获，早日成为你所期待的优秀员工。2.有大格局观，不只盯着自己的一分三亩地而“封闭”部门。在中大型公司，难免会有部门负责人只会盯着自己的一分三亩地—害怕其它部门的提出来的新要求，影响了自己要完成的部门目标，团队绩效考核或负责人的绩效考核，于是会有耍太极、出工不出力或不配合的工作行为，导致提出改变行为要求部门感觉到很头疼—自己没法更好地服务客户，却又不得不身背重任和目标，自己提出来的支持得不到配合或配合不到位，从而使自己要花很大的精力和时间去维护客户，从而导致目标完不成。不得不承认，“封闭”自己的部门不作任何变化，做的东西都是轻舟路熟的工作，你会过得很轻松，毕竟你干了这么长时间，早就熟悉操作了，但市场是变化的，你不做改变的同时，只有被淘汰的份儿。当你对这环境变化不敏感、对这些要求不上心时，你就会越发危险—真到变化来的时候，要么就是你被替换掉，要么就是你的部门空降一名新上司去做改革，改成适应市场、适应环境和配合隔壁部门同事提出的配合要求，而你估计也会在改革中被调岗去做一些不重要的工作，或辞职走人。为什么与人协作很重要？为了让客户有着更好的体验，现在的价值交付链条已经延长，同时一个部门/一个员工的时间和精力是有限的，必须得借助他人之手来来把价值交付出来，从效率、成本、质量上从发，让专业的人做专业的事，自然可以发挥尽可能大的客户价值。有大格局观该怎样理解？我可以从3个方面举例说一下。a.站得高，看得远。眼光放在整个公司业务流转上，放在每个业务环节与客户的接触上，看怎样为客户产出价值点，并且构建有需求的闭环**，有一种是to客户的价值，另一种则是to vc（投资人）的价值，两者都能为公司引进资金来做运作；b.真正地理解投入和产出比，有些管理者一心想着省钱，这里省点，那里省点，显得不够大方和有点扣门，这个在刚创业的时候这样做，自然没有问题；若到了公司求高速发展，你就不能按这个思路来了，必须是加大投入，求产出量大于投入量，使得公司可以获取更大的收益，人才虽然不敢说是贵的就是好，但也是“一分钱，一分货”的，而在大力度投入的团队激励方案，能让团队更加地拼搏，团队氛围好，积极向上，业绩自然是蒸蒸日上了。若你还是用省钱的方案来做，但团队目标没有达到预期，性价比再高，意义大吗？对公司来讲，可能更倾向于团队业绩高速增长。c.大气量，能容纳有能力的人才，并给他们舞台和机会去发挥。很多人招人才进来，在他表现出色和优异时，并没有及时地为他提供更好的机会，更大的舞台让他去发展，导致他局限在某一个水平上，没法增长眼界和能力，同时会让他感觉到没有上升的空间，有大格局的做法就是对他进行全面辅导，即使他没有正式的职级，但他的能力能胜任这个级别能做的事，那么等业务调整、组织重组时，他升职的机会就来了，你的功劳也在—为公司培养人才。3.拥抱变化—在没有数据支撑之前，先相信他人一步，先干；在有数据之后，要结合业务和数据一起做优化；变化往往是常态，并且它一开始并没有一个理性数据的支撑，可能会来源于一个观察，一个感性的认知，或者说是客户的一个诉求要点，这时你要做的并不是反对这个不能做，那个不能干。而是根据目标和价值诉求，做一份可落地的计划，无条件地执行下去，不断地找解决方法，直到目标的达成或从执行中找到数据反馈，客户反馈，根据这个来做调整，而非用着同一个办法在努力尝试。同时你也不要被数据所蒙骗，数据为导向没有错，但也要结合实际的业务来看，而这时从一线做起你就发挥出优势来：他们是怎样的工作场景和环境？哪里没有做到位，该怎样去做管理和优化？4.逻辑思维好，有做标准化流程的思维，能吃透整个业务，并能有有效收集对应的信息和快速地诊断问题、定位问题和解决问题。对业务熟悉是第一步，根据业务切分成各标准化操作作业，对每个作业都有各自的要求和标准，把它们做成标准化，怎样做好各流程作业后的价值传递和责任落实到下一环节的个人，用系统来追踪时间节点、传递数据信息和降低沟通成本，同时，我们也不会被流程所固化，收集业务变化的信息来做调整，看现流程是否需要更改、新增、减少步骤，确保工作的效率合理或高效、时间成本、质量保证和产出固定。对业务做支撑，肯定不会一帆风顺的，它会有一定的突发情况，包括销售的不按常规出牌、自己的下属不小心犯错后，需要你去填坑和补救的，甚至还有一些业务情况之前并没有考虑进去的，需要你临时做决策，将其纳进流程里面去，甚至你的供货商这批货不稳定，出了问题，需要你去客户现场解决，或找供应商协商解决这问题。在问题出现的时候，你要在短时间内知道自己要找谁要相应的信息，它们之间的关系是怎样的，怎样从他们中想出一个解决方案，从而将问题解决，同时又考虑怎样避免这样的问题再发生，需要做什么样的改善和优化。5.沟通能力好，能顾及他人的知识维度，用合适的比喻和词语，来表达你的意思，让你听明白是你第一任务，同时要注意自己的语气和情绪，做到平稳输出。沟通能力要好，意味着你要多方做文字表达和口语表达上锻炼：一方面要锻炼自己的书写表达能力，多看一些文书的传达，以及多读一些管理书和课外的书，增加自己的理解能力、词汇的积累和对身边平时常见的新闻现象做一个收集；另一方面要练自己的表达能力，怎样在短时间内组织语言来回答对方的问题，这表达里面不参杂自己太多的情绪和偏见在里面，但你的表达是有说服力的，那么可以用“总论点+分论据信息”的表达方式。还有一个很重要的一个点，就是表达积极向上，具备有能量的，让人听完后感受到有冲劲，有力量和向积极的方向去考虑，让人听完后有下一步的想法和行动，或者说是能真正地理解你所讲的话，再给你对应的反馈，从而做到有效沟通。而从沟通的效果上看，有些同事是读者型—阅读对于他们来讲，理解的效率更高；有些则是听者型—通过口头表达的方式能让他们理解得更到位，这时你要观察他们的接受信息方式，并且根据他们的决策习惯来做沟通上的调整（有人听结论就行了，有些人给了结论，还要给结论的依据）。沟通是能缩小彼此所想之间的差距，尽可能在同一件事情上做到认知同步，让人的大脑里有两种思想甚至多种思想在脑子里存着，但为啥每个人做出来的东西又不一样？那是因为他们的认知和理想不同，相信的理念也不同，并且对这想法坚持付诸行动也有关系，到最后才造成了结果的不一样，沟通是管理者必须要掌握的技能。6.拥有正式的权力或非正式的领导力，想做成事，愿意负责任到底。对于一位想做成事的人，他所要做的并不是先获取这个权力，而是想办法让自己的个人魅力和影响力去主导他人：通过说服他人、寻找他人帮忙、自己的行为对他人产生的影响和寻找上司帮忙等方式来完成自己的目标，并且很负责任，自己愿意在这做成的事上多花些时间和精力，甚至在休息的时候，心里也在琢磨这件事，并且愿意采取一些尝试的行动，看看有没有更好更高效的办法，能把这事做成。做成事这个**，意味着精益求精，不断地优化到最好；而负责任到底—不管出现可预料的，还是不可预料的突发情况，都会想办法去完成目标，不找借口，找方法，直到目标的达成。等他慢慢干成事了，上事觉得他可行，于是又会给他一些正式的权力，让他全盘负责，并且给的责任也是相对应调整了，那么就有了自己的影响力和权力去影响他人，这时他会做好分工，哪些是交给有能力做好事的人去干，哪些是自己亲自抓，并且每天根据反馈信息来做下一步行动的调整，改变自己的计划和执行，直到目标的完成。你符合这些管理者的潜质吗？知道自己往哪个方向努力了？