展开全部□王建霞 孙瑞
无论集权还是分权，管理者总是怀着这样的信念：要控制全局，使自己的企业、部门按照自己的意愿运转。在**大海上航行时，“在危险关头，要拯救大家的生命，所有人就得立即绝对服从一个人的意志。但是，如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。有效的全局统驭可以在三个层面上进行：首先，全局统驭体现在对组织的控制上。高明的管理者常常采用纵向画线、横向画格的管理**来实现组织控制。纵向画线即界定各部门对上、下的权限，横向画格即界定下属各部门之间的权限。这种界定的结果是各部门在宏观上纳入自己的控制轨道，在整体规定的线路上按部就班地运行，在微观上使他们在画出的方格内充分享受自己的权利，灵活有效地运转。使各部门既处于自主的运行之中，又在全局的统驭下运转。其次，全局统驭体现在对工作的控制上。管理者对工作的控制表现为静态控制和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。最后，全局统驭体现在对员工的控制上。管理者往往对控制“人”感到头疼，在对人的控制上，更能显示出管理者“方法与艺术相结合”的能力。有效的员工控制，可以在三个方面施加力量：控制势态的制造。若管理者能通过造势将自己的影响力渗透到企业的每一个细节，那么对员工的控制就不战而胜了。控制时机的选择。管理者向下属说的同一句话“杰克，我认为你可以做得更好”，在不同的时间、地点、状态下可能会产生大不相同的效果。高明的管理者能够避免在“时机未到”和“时机已去”时施加控制，而是在最佳时机到来时，牢牢地抓住它。控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”，高明的管理者懂得在“过’与“不及”之间寻找最恰当的介入点。虽然授权越来越成为管理者的选择，但与此同时也提出了一个新的问题，那就是伴随着授权的展开，管理者对企业事务的控制力也下降了。当企业的主要目标确定以后，管理者就会向下属授权，如果把权力和责任一同下放，那么所带来的可能并不是效率的提高，而是引发部门目标和企业目标的冲突和矛盾。并且，很多管理者对企业最新发生的事情都没有一个清晰的概念，对于出现的问题反应仓促，他们必须通过询问下属才能知道。出现这种情况绝不是信息不通畅造成的，而是管理者在授权的同时也放松了对企业的控制，结果导致虽然各个部门得到了加强，但是全局却被削弱了。因此，对重点、难点问题,管理者必须要亲自解决，抓一件、成一件、见效一件，坚决完成全年各项目标任务。管理者要控制全局，可以从以下几个方面着手：要事独揽，小权分散。作为管理者，一方面要分权，另一方面也不能忘记自己应该处于这个组织的中心地位，在权力的运用和下属的管理统驭上，应做到要事独揽，小权分散。这样既能发挥下属及下属部门的积极性和主动精神，增强他们的责任感，又可防止权力失控。法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和**疗方面的电子仪器的大型电器工业企业。该企业下属的各分企业遍布全球，为了对这个年销售额达数十亿美元的大企业进行有效的管理，统盛·普连德公司实行了“要事独揽，小权分散”的管理制度：总企业把投资和财务方面的两大关键权力掌握在自己手中。总企业下的分企业，每年年底都要编制投资预算报告，并呈报总企业审核，总企业对预算报告进行仔细的分析，如果发现有不当之处，就让各分企业拿回去进行修改。当投资预算批准后，各分企业都要照办。当然，这些预算也不是不可变更的，只要在预算总额内，各分管理者还可以对预算内的金额自行调整。通常，分管理者可对每一个预算项目增、减10%，如果数目超过10%，则必须经过高一级管理者的批准。该企业建立了一项十分有效的管理控制员制度，对下属企业的生产，尤其是财务方面进行监督，这些管理控制员在执行任务时，都得到了总企业董事会的全力支持，他们对各分企业的间接制造费用、存货和应收款等特别注意，一旦发现有任何不正常的迹象，就立即报告总企业，由总企业派人进行处理。各分企业每个月的财务报表必须有管理控制人员的签字才能送交董事会。企业在投资和财务方面牢牢地掌握住大权，但在别的方面却实行了分权，该管理者认为，大的企业，其管理者不可能事必躬亲，分权制度可以减少管理者的工作压力，即使是小企业，其管理者也不可能事无巨细，统统揽在自己一个人身上，也必须给下属分权，让下属发挥其聪明才智，为企业出谋划策，促进企业的发展。因此，该企业的每一家分企业都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部的管理者对其管辖的领域都享有充分的决策权，同时，他们也尽量把权力授予下属，充分发挥分权制度的最佳效果。统盛·普连德公司实行分权管理制度后，调动了各分企业的积极性，生产蒸蒸日上，利润年年增加，获得了相当大的成功。“要事独揽，小权分散”是统盛·普连德公司实行分权管理制度的成功经验，也是现代企业管理中实行的一项有效办法。企业的要害部门要直属，企业的关键大权要掌握在自己手中，其余的权力能放则放，这样，上下属劳逸平均，各得其所，也各安其职，不仅个人的积极性、创造性调动起来了，同时也不会发生权力危机。要分级管理而不要越级插手问事。有些管理者总认为“举世皆醉我独醒”，天底下只有他一个人聪明能干，其他的人都是傻瓜。他看到下属有一点做得不好就暴跳如雷，就想绕开直接下属去指挥他的下属。但自恃高明者并不一定就高明，因自恃高明而去越权管理，那就是极大的不高明。企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要管理者不能一竿子插到底，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理者要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的事，都由所属的部门自己去处理和解决。这样，管理者只要管理几个人就能维持企业的正常运转，不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感，还可以有更多的时间研究企业的发展方向和重大决策。只有在以下状况下，管理者才可以越级解决问题：1．有关你团体管理者方面的问题。2．情况紧急时的突发**。3．员工无法解决，而你拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验。能干的管理者明白如何解决问题。换句话说，他们不会胡乱担心他要做些什么，而是希望问题能自行解决。他们能拿出一套办法作为解决问题的工具。他们能够根据问题和状况的性质找出适当的解决方法后，再开始着手进行。大事聪明，小事糊涂。作为一个管理者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，绝不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。不过在一般情况下，这些小事都不必亲自去处理。要豁达大度，不要小肚鸡肠。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。有些问题可能会越追究越麻烦，随着时间的推移，不少问题会自行消失和解决。如果管理者没有容人之量，就很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养着一班没有缺点的“圣人”，那是什么事情也干不成的。对下属，即要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益，一些事情不必兴师动众地去深究。你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。“水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是对管理者，还要适当照顾他们的“面子”和**，以便他们今后能更好地工作。具有处变不惊的素质。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”，这是古人称道的大智大勇。管理者也要培养自己一种处变不惊的素质，以面对复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有**那种“大不了再上井冈山”的气魄。