‍
华为的成功有以下12点：
1、
伟大的任正非
任正非，1944年出生，祖籍江苏，居七兄妹之长，大学文化。1978年从部队转业，1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年，其后开过电子
公司。1988年以仅2.4万元资金注册深圳华为技术有限公司（简称华为），主营电信设备，经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年达到4．1亿
元，1997年达到50亿元，1999年突破100亿元，2007年以658.8亿元收入位居电子百强企业第三。华为公司总部设在深圳，现已成长为一个机
构庞大、实力雄厚的集团公司。华为产品几乎覆盖国内电信的主要领域，众多产品已走向世界。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。任正非
2000年被美国《福布斯》杂志评选为**50富豪第3位，其个人财产为5亿美元。企业家在现代企业的生产经营活动中处于中心地位。企业家是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂，他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发
展。任正非无疑是华为成功的最重要因素。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在
通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄**抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神
的“华为狼”。任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为**最有出息的企业家，遭遇**社会的数次大变革，始终在经济和**的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极
具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对**社
会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其it界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成**it界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。2、
**大力扶持
华为成功离不开**扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有
**的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。1995年**陆续**了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。**在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个
注册资金只有2.4万元的民间企业，若没有**扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。**在重大产业走向国际的进程上，要通过**的战略安排，使重要跨国公司有效地为**战略产业承担起**与**之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯
行业属于**战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个**不通过自己**的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施**战略的。华为能够走到今天正是得益于**的扶持。1995年，当华为因试图扩大生产规模而遇到资**颈时，**领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问题
迎刃而解，地方**的支持力度也随之加强。1996年6月1日，时任**副**朱基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由**提供买
方信贷。在发展最为关键的时期，**的再次出手相助对于希望**国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随
**领导人出访，让华为走出国门，在俄罗斯、埃及等**打开了市场。任正非不是一个**家，却有着一个**家的敏锐眼光，有着一个**家的谋略与胆识，这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中勇立潮头的重要原因之一。值得一提的是，与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把紧跟**的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“**的外交路线是
成功的，在世界赢得了更多的朋友…华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。1996年，叶利钦**对**进行国事访问，任正非马上捕捉
到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。1997
年10月26日至11月3日，********应克林顿**邀请对美国进行国事访问。2个月后，任正非也飞赴美国考察ibm等著名公司。在进入发展**
家市场时，华为通常都由**牵引和扶持，因为我国和这些发展**家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地**和电信部门的
信任。华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在**外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同
时，可以优先获得**的支持。3、
抓住机遇
善于抓住机遇是一个人成功的重要条件。机遇往往是偶然的，稍纵即逝。机遇大多可遇不可求，需要人去创造；机遇容易稍纵即逝，需要人及时把握。一个人的成功往往是从某次机遇开始的。偶然的机遇往往决定于人生道路上关键的几步，它通过这种方式改变人的一生。企业若人，做得好的企业可以横跨几百年,做得不好的就很快夭折。因此企业务必在其所从事行业的蓬**展阶段,紧**住各种机遇,才能获得市场的主动权,才能为做一个横跨百年的企业打下一个坚实的基础。华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份更多，他曾经
说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是**正从一个落后网改造成为**先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船
上随波逐流到今天的。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。华为常务副总裁徐直军曾表示，在华为发展的历史上，有三次重大机遇都与国内运营商的支持有关：第一次是在建立号称通信网心脏的no7信令网络时，国内运营
商选择当时新兴的华为；第二次是1999年移动智能网即“神州行”网络搭建时，**移动研究院开创与华为共同开发的发展**；第三次则是与**移动刚刚签
署的省际光传送网传输系统四期工程和长途软交换网四期工程设备合同。4、
卓越的战略思想
战略管理**迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众
在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似，因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果，然后集中怎样实现既定目标，再反过来考虑该如何一步
步去努力实现。战略思想的运用对一个企业来说，有促进其兴旺发达和决定其生死存亡的重要意义。未来学家阿乐曼·托夫力也曾说过：“对没有战略的企业来说，就像在险恶的气
候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的**性技术和经济的大变革中失去其生存的条件。这充分说明战略思想的重
要性。企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。华为的战略思想为企业的发展指明基本方向，与其他企业的战略思想相比，华为战略显得非常与众不同，可谓是一种“**”的独特管理创新。比如华为将毛泽
东思想活学活用，视其为传**；一般的企业都提出营造**环境而不讲**，华为却提出“没有**就没有**”；一般企业做大后大多都会走向多元化，而华为
坚守“只做通信产品”的道路；另外，在it业形势一片大好时华为却未雨稠缪先喊出“it业的冬天必将到来”，为企业发展敲响警示的钟声。最初电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑,多数**人被
挡在市场之外。对**市场而言,改进通信质量、降低成本的技术开发成为决定行业竞争成败的关键。华为在进入电信行业之初,便倾全力投入到程控交换机的开发
上。产品开发成功,使华为与国内竞争对手拉开差距,在电信行业站稳脚跟。而国际巨头主要集中在城市市场,华为程控交换机等产品开发成功后,一开始选择农村
“新市场进入”,走“农村包围城市”路线，没有遇到国际巨头的激烈**。实际上国际巨头在高端市场上的巨额垄断利润和高成本运营**使其无意也无力**华
为。华为在农村新市场成功后,开始进入城市市场,由于技术性能逐渐接近国际巨头,成本又低于国际巨头,在城市市场华为能为电信运营商提供更高的性价比,于
是又成功扮演“低端进入者”的角色,使其在**城市市场上不断收复失地。5、独特的经营机制
华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度
是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的
士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工
资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分
配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。华为经营机制独特另一方面乃是华为**不可复制或难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实
现阶段性的全球化目标。不过，我们也应该清晰看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积
累起来足够的经验、资本及研发体系，形成重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争
早已充分展开，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发
展路径与**难以复制。6、人才战略
高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种
吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，1000o多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才400o多人，其中博士后、博
士、硕士等高级研究人才占7o％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和
选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职
员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2oo多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和
职位。华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半
个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座，之后迅速升任“华为
技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北
京港湾网络有限公司，以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走，纠集华为顶级人才，并处处以华为为对手，让任正非愤怒。本来
任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情，只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对**一运营商业务的争夺。此事，港湾在获
得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆华为、港湾之战。此后，华为开始对港湾痛下**。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项
目组当时在华为被戏称为‘打港办’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月，华为正式收购港湾，至此，华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾，
包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为，职务是副总裁兼首席电信科学家，主要负责战略与市场部门。7、科技领先
华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界...