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马斐葭：资深人力资源管理专家，联合利华（**）有限公司人才战略和管理发展高级经理。1998年于复旦大学毕业后加入联合利华，在人力资源系统规划、招聘、组织发展、培训与领导力发展等方面积累了丰富的工作经验。张伟俊：**著名领导力、人力资源专家。作为ceo，曾成功地将一个**事业单位改造成为具有高度市场竞争力的中外合资hr综合服务企业—上海人才有限公司。作为towers perrin、hay、安达信等著名国际咨询公司的资深顾问，曾在北美、东南亚和**分别为国内外知名企业提供过卓有成效的管理咨询服务与“高管教练”服务。张廷文：资深人力资源管理专家，中华英才网副总裁，《人力资源•hr经理人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。给素质模型画像
素质是一种工作行为
张廷文：目前，**和中华英才网等单位合作，在做一个大型人才选拔栏目“赢在**”。要选拔一些优秀创业者，给他们几百万到一千万不等的创业基金帮其创业，借以推动全国范围的创业高潮。选拔中，以往企业选拔人才所关注的“教育背景、知识技能、工作经验”等因素将不再起主导作用，创业者自身的素质，将成为选拔的关键点。但国内对素质基本概念的认识普遍都还很不一致，这也是我们确立本次谈话主题的缘由。本次对话我们请到了对素质模型有过深入研究的业界知名人力资源专家张伟俊先生和在素质模型建设方面做得比较成功的联合利华（**）公司的马斐葭女士。希望结合联合利华的实践就素质与素质模型的基本概念、素质模型建立的方法与程序及企业在素质模型建立和推广方面需要注意的问题等进行沟通与交流。为了理解的方便，就先请马老师简单介绍一下联合利华公司及其素质模型建立的基本情况吧。马斐葭：19世纪末期，英国人william lever创建了利华兄弟公司，1930年和荷兰一家生产人造黄油的食品公司margarine unie合并，成立了联合利华公司（unilever）。而今，已在88个**拥有300多家分支机构；在全球150多个**销售产品；拥有20多万员工，成为全球家庭、个人护理用品和食品的最大制造商之一。从1986年到现在，联合利华在**总投资已经超过10 亿美元，引进100多项先进专利，拥有4600多名员工，培养了超过300名本地中高层管理人员。联合利华从20世纪90年代开始推行competency model，项目也是请张伟俊老师他们帮忙做的，经历了很多艰苦细致的工作。现在看来，这项工作对联合利华人力资源及整个公司的管理工作都有很大帮助。张廷文：联合利华（**）是国内不多的成功建立员工素质模型的企业之一，但国内在素质（competency）与素质模型（competency model）方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下，请问二位对此怎么看？马斐葭：在联合利华，我们把competency译为“出众才能”。“出众才能”是指可以区别于一般表现、能够取得出众绩效的必要能力，是做事情时一贯的行为。而我所理解的“能力”，指的是人对于特定岗位的胜任能力，不仅包括出众才能，还包括专业技能等要素，含义应该更广一些。张伟俊：从源头上说，“素质”、“能力”和“能力特征”都是com pe ten cy的不同中文译法。我们这次对话，也可以说是在给它正本清源。素质模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。1973年，美国哈佛大学著名心理学家d**id mcclelland发表了“测量素质而不是智力”（testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用com pe ten cy测试来预测一个人未来的绩效。此后，competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。在实际研究中，mcclelland等人强调：“不要先做任何假设！把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。从而得到一些叫做“品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。也就是说，素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。张廷文：这样看来，素质是从高绩效员工的工作行为中提取出来、能够预测未来绩效的一系列共性特征；而智商实际上只是一种认知能力。但在素质冰山模型上，知识、技能仍属于素质的一部分，只不过在水面上。而水面下的个性、自我认知等在企业的素质模型里很少提及，且也缺乏相关的对应关系，这该如何诠释呢？张伟俊：其实，任何素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的行为。因此，素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“素质”对企业来说都没有意义。马斐葭：我非常同意张老师的观点，competency model就是一个企业的行为特征。因为公司的战略从整体上决定了需要什么样的人，这些人能在企业特定的环境中产生高绩效，而高绩效的取得往往伴随着特定行为的出现。因此，企业需要通过com pe ten cy model来强化这些行为特征。张廷文：如果结合冰山模型的几种成分来看，是不是不同的素质或行为会倾向于冰山的不同层次？比如说，逻辑思维属于一种认知能力，成就导向倾向于动机，而团队合作更倾向于一种价值观（他认为那样做是对的、有价值的）。张伟俊：但不论是个性、动机还是价值观，都是心理学家从理论上进行的研究，企业感兴趣的只是行为。因此，从企业管理的角度看，com pe ten cy就是行为，但需要做具体分析。competency实际上是知识、技能、价值观、自我认知、个性、动机等几种成分的综合。所以，当我们要改变一种行为时，首先要对这种行为背后隐含的成分进行具体分析，看哪些好改，哪些不好改。张廷文：那么价值观是否可以改变呢？比如没有团队合作意识和观念的人，经过点拨后，意识到了这一点，以后在团队合作方面就可以做得很好。张伟俊：应该说可以有一些提高，但如果没有这个com pe ten cy的话，他要达到很高的层次就很难了。实际上越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的就是动机。比如，如果天生对人不敏感的人，经过培训后，可能行为会有所改变，但长期来看不会有太大的变化。张廷文：说到这里，我们可以很明确的就是，企业所关注的素质，无论背后的东西是什么，都要体现为一种区别绩优与一般的“行为”，它是不容易改变的。而胜任力的范围更大一些，它趋向于区分合格与不合格。那么，素质和素质模型又是什么关系呢？素质模型展现企业个性
张伟俊：从定义来看，素质是指能够把优秀绩效者和普通绩效者区别开来的个人特征，关注的是把优秀的人挑出来，这只是针对个人的。素质模型则是一个具有统计意义的概念，指出的是企业绩效突出的人所共同具备的一系列特征，是各种素质的结合体。马斐葭：其实，每个公司的competency model都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，和做奢侈品的公司不同。我们做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，我们强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，他们更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，com pe ten cy model应该具有企业的个性。张廷文：如果说每个企业的素质模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质（见下图）又怎么理解呢？张伟俊：18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。但是，为了突出素质模型在联合利华的针对性，有意识地寻找除了这18种特质外，属于联合利华特色的素质特征。而且，就算同样是这18种素质，其在不同行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不同。同一种素质的解释也会针对不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是“team work”,有些公司强调的是“group”，而在有些地区如越南，他们秉持“family blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。好模型的标准
张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模型才是好标准呢？张伟俊：好的标准一般有以下几个方面：首先，要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的素质模型并没有**化，是不合格的。一是只能简单地区分是否具有某项素质，不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，当出现沟通行为时，不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项；三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照**文化的特点把它换成本土的。还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如ibm把pc业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题，以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的定义是：优秀的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位员工对联合利华成长所做的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个层级，对每个层级也做了具体的界定。比如，“成长阶段”是指为自己及他人设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的...