决策是企业生存的命根子，在这一点上，我们容不得半点含糊。美国著名管理**赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底在做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，总要有程度的差别，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题呢？对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。有成效的管理者不会作很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上作出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚，决策包含什么因素？决策应符合什么基本现实？他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要作的是进取性的决策，而不是技巧性决策。有成效的管理者应知道，什么时候要根据原则作决策，什么时候要按照实际的情况作决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策，不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时。就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家。但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910～1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的**企业。美国是允许私人经营电活事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由**控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间作出了四项战略性的决策。威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由**部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免**接管，实际上也只能延缓接管过程而。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个**企业比**机构更能照顾公众利益。这就导致威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。但是威尔并不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。在这同时，威尔还认识到，从传统的意义来说，一个**的全国性的电讯事业，不可能是自由的企业，也就是说，不会是无拘无束的企业。公众管制将是避免财政接管的惟一途径。所以，有成效的、诚挚的和有原则的公众管制，是符合贝尔公司利益的，并且是维系公司生存的命脉。虽然公众管制在美国绝不是陌生的术语，而当威尔作出这样的决策时，这却是很重要的一步。当时，企业界反对，**方面也不支持，使法令中关于公众管制的条例实际上失效。公众管制委员会的人员不足，经费也缺乏，因此委员一职成为三流政客的闲职，而且他们往往是一些受雇的**掮客。但是，威尔却以使公众管制这一条例能够有效作为公司的目标。他将这个目标作为主要任务布置给每一个分公司的主管：责成他们设法恢复管制委员会的活力，革新公共管制的观念和评级的观念，以期能够公平地对待公众，在保护公众利益的同时，保障贝尔公司进行正常业务。由于各分公司的主管都是贝尔总公司高级领导层的成员，这就使得整个公司以及各个子公司都能朝着这一目标去努力。威尔的第三个决策是在企业中建立极为成功的科学研究所，名为贝尔研究所。他的这一项从需要出发的决策，使独家经营的**企业保持着旺盛的生命力。在作出这项决策时，他曾经问自己：“我们怎样才能使这样的一家独家经营企业真正具有竞争力？很显然，他的所谓竞争力，不同于通常同业间的竞争力。而一家没有竞争对手的独占性企业，很快就会变得僵化和不能革新。因此，威尔认为，一个独占性企业虽然没有对手，但应该以“将来”作为对手，让现状和将来进行竞争。在一段时间里，他又作出了第四项重大决策，开创了一个大众资金市场。这项决策，依然是着眼于确保贝尔公司作为**企业的生存权利的。许多企业之所以被**接管，多数是由于筹集不到他们所需要的资金。欧洲的许多铁路公司正是由于筹集不到资金而在1860年至1920年间先后被**接管的。正是因为不能筹集必要的资金来推行现代化，英国的煤矿和电力企业被**接管了。在第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲**电力企业的国有化主要也是由于上述原因。当时各电力公司不能提高电费以补偿货币贬值的损失，结果公司就不能筹集资金来实行现代化和扩展业务。威尔当时作出这项重大决策，是否已看得如此深远，现在已无法查证。但他确实是清楚地看到，贝尔公司需要巨大的资金供应，其来源又必须可靠和稳定。而这些资金却又不可能从当时的资金市场取得。其他的公用事业，尤其是电力公司，都曾企图以股票形式的投资来吸引20世纪20年代的惟一入股人：投机者。他们建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公闭所需的营运资金却仍然从保险公司借贷获得。威尔认为，这是不健全的资金基础。于是，他发行了一种美国电话电报公司普通股票，这些股票绝没有投机性质，是完全合法的，为普通民众丽发行的证券。是专门为了当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的。“莎莉姑妈”手头有闲钱，想投资但义不想冒风险，威尔的美国电话电报公司普通股票的股息有保证明，正符合“孤儿**”对固定利益的需求。同时，它又是普通股票，能享有资产增值，还可在通货膨胀中免受威胁。当威尔没计这种财政工具时，这种所谓“莎莉姑妈”型的投资人尚未完全形成。这个有足够金钱去购买普通股票的中产阶级，当时才刚刚出现。他们仍按照老习惯将钱存进银行或保险公司。那些愿意冒险的就将钱投进投机的股票市场。当然，威尔并没有“创造”“莎莉姑妈”，他只不过是想办法使她们成为投资者，并且动员她们将储蓄投资。这其实也符合她们的利益，当然也符合贝尔公司的利益。单单这一项，就使贝尔公司在半个世纪内有上千亿的资金来源。直到今天，美国电话电报公司的普通股票仍然是美国和加拿大中产阶级投资的对象。威尔又以自己的行政手段来推行他的主意。这些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街的金融集团，而由公司本身作为股票的担保人和包销人。当时威尔的财务助理华尔特·季福德，成了贝尔公司的主要管理人员，后来更成为威尔的接班人。固然，威尔所作出的决策是限于解决他的问题和针对他的公司的。但是这些决策中所包含的基本思想，却赋予了真正有成效决策的特性。1922年，史洛安出任通用汽车公司的总裁。他是一个完全不同的人，他所处的时代也完全不同。但是他的决策使人难忘：使通用公司实行分权组织制度—这和威尔早些时候为贝尔电话公司所作的主要决策，却是同一种类的。如同史洛安在他出版的《我在通用汽车公司的生涯》一书中所描述的那样，他在1922年接手这家公司时，这家公司几乎是由各自独立的儿个“小王国”凑在一起的松散联邦。这些小王国的头头各行其政，完全不听“王命”。在这种情况下，传统上有两种解决方法：一种是让这些“王国”的“小君主”离开。这是约翰·d·洛克菲勒在建立标准石油公司时曾经用过的方法。而仅仅在史洛安处理这类事的几年前，j·p·摩根在建立美国钢铁公司时也用过这种方法。另一种办法是保留原来“小嚣主”的权利，而总公司只有最低限度的干预权。这其实是自食其果。因为这只是幻想小公司的头目会为自己财务上的利益而尽力经营，给整个公司带来大的利益，通用汽车公司的创始人杜兰特和史洛安的前任皮埃尔·杜邦，都是采用这种方法的。而当史洛安接任时，这些强硬而固执的小头目拒绝与总公司合作，使得整个公司濒于倒闭边缘。史洛安清楚地知道，这并不是由于合并而产生的过渡性问题，而是大企业的常见问题。他认为，一个大型企业需要方向上的统一和管理上的集中，需要一个具有实权的高层管理。需要有积极进取和干练的营运阶层。各营运阶层的执行经理应有选择自己的经营方法的自由。他们必须切实负责，自然也必须有与他的责任相称的职权。他们应该有发挥其长处的足够的职责范围，还应该使他们的成就得到应得的鼓励。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐渐老化的公司，任何一家必须依靠和发展其管理者才干的公司，都必须使上述的需要得到满足。在史洛安之前，人人都看到了这些问题，都将这些问题看成是人事问题，都认为必须通过权力斗争，在出现了胜利者之后，问题才会解决。但史洛安却把它们看成是制度问题，认为只有建立新的组织机构才能得到解决，那就是在方向和方针方面由总公司集中控制。而在经营上则实行分权制，让各分公司保有一定的自**，使最高管理层与分公司保持平衡。这种解决办法究竟有怎样的效果呢？我们不妨用“反证法”来说明。那就是看看通用汽车公司在哪一方没有突出成果。自从20世纪30年代中期以来，通用汽车公司至少在预测和理解美国人的**兴趣和美国**的政策、方针上做得很差。之所以这样，正是由于通用汽车公司在这方面没有实行分权制。因为通用汽车公司不可思议地要求每个高级管理人员都必须是共和党员，这显然是不符合分权制的。虽然威尔和史洛安处理的是完全不同的问题，解决问题的方法也不相同，但他们的决策却有许多共同之处。那就是他们都在最高水平的思维推理基础上来处理问题。他们先将决策的性质周密思考，然后制订决策的原则。换句话说，决策是战略性的而不是为了适应当前需要的应急措施。这完全是一种创新，因此也是引起人们争论的题目。的确，这几个决定都是与当时“众所周知”的道理大相径庭的。威尔第一次就任总裁后不久，就被贝尔公司的董事会解聘。当他提出“贝尔公司以服务为目的”的观念时，人们把他看成是神经错乱，因为谁都认为企业的目的就是获得利润。威尔确信公众管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司赖以生存的根据。一般人偏执地认为公众管制是逐渐地蚕食的社会主义，所以他的公众管制观念就被一般人看作是没有头脑。又过了几年，在1900年之后，“山雨欲来风满楼”，当公司已经预感到美国电话将收归国营的时候，董事会又重新召回威尔。此外，威尔决定花费一笔钱来建立研究所，研究废弃现在的程序和技术，而这些程序和技术在当时正是公司的摇钱树；同时他又拒绝接受当时的流行方法筹集资金，想要建立自己的筹集资金结构。他的这两大决策都曾遭到董事会的强烈反对，认为他的主张比偏见还要坏。史洛安的分权制度计划，也同样地遇到这样的厄运。开始时并没有被公司所接受，而且也被人们认为是违背了常理。在当时的美国企业界中，亨利·福特被公认为很有头脑的人物，但连福特也认为威尔和史洛安的决策太“野性”了。福特确信他