从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的?

蛋打撕葱 2022-07-02
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(4)商业模式上,确定了先占荆州,立足益州,外结孙权,...举个例子,国内某上市公司,虽然凭借一块老业务的稳定流水带来符合上市条件的现金流,但是新业务却始终在大规模的...
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    神州顺利办彭聪:顺利办把企业从此岸摆渡到彼岸2017年8月1日,“商务世界·中国商务服务大会”——2017夏季峰会在北京国际会议中心开幕。本次大会由商务部流通产业促进中心、中国国际商会共同发起指导。本次峰会是全球首创以“商务服务”为主题的品牌会展,致力打造创新、协调、绿色、开放、共享的商务服务全生态产业链。神州易桥董事长彭聪出席本次峰会并发表主题演讲。以下为彭聪演讲实录:首先,非常荣幸参与此次峰会,谢谢大家!其实顺利办跟在座的很多嘉宾一样,我们都是从事着面向企业、为企业提供商务服务领域的公司。其实我们所有从事商业服务的企业家们都会有两个共同点:第一个共同点,我认为叫感同身受,也就是说我们自己本身就是一个创业者,我们感受到经营企业的痛苦,所以,我经常把这个话题比喻成叫我们跟中国的很多企业一样,我们感同身受。第二个共同点,我们在做一个渡人渡己的工作,我们通过陪伴着这些万千企业成长过程中,实际上我们也在自己成长,我们伴随左右。所以,谈到这个话题时候非常有意思,我们看到成功企业家起高楼、唱大戏的时候,我们默默无闻帮助他们做加速工作,我们看到很多创业者走上舞台拉开序幕,我们在默默无闻帮助他们做孵化运营。所以,再次感谢大家!我认为今天参会的嘉宾才是这个时代的工匠和手艺人。因为时间非常紧了,一般我非常希望花更多时间分享,在接下来的时间里讲三个维度的话题:第一个维度的话题,如何看待中国经济?第二个维度的话题,如何看待当前中国企业现状?第三个维度的话题,如何看待今天一起参加的大会的主题——商务服务?第一,早上来的时候看到这个宣传片,我个人非常震撼。这个宣传片从时间和空间两个维度展现了何为商务服务,它是通过帮助别人从而创造价值,从这个维度来看,我认为大家都是非常值得受人尊重的人,因为我们帮助了很多别人去成功,从而,我们创造了属于我们的社会价值。我们在看中国经济发生什么的时候,其实中国经济非常复杂,这是很多专家、学者讨论的话题,我只能从第三方作为企业公共服务平台神州顺利办角度讲我们是如何看待这件事情的,首先是产能问题,其实我们看到了,从1978年第一家民营企业的诞生到1999年中国整个内需的疲软,朱总理加大外贸,三架马车,还有房地产改革,还有基础建设,其实这就出现一个场景,全球中国造,到处MADE IN CHINA,还有萧山、义乌等,我们依然成为中国经济的一个新引擎,这是1999年。但是,到现在为止,我们看到中国依然面临产能过剩,早晨大会宣传片上,我们看到了“一带一路”,这时候又得提到专家了,很多专家对“一带一路”的看法是不一样的,有人认为是中国要树立大国形象,也有人说这是要解决整个供应链的延展,也有人说这是亚投行进一步投资未来所有企业,当然,还有人说中国钢铁、水泥太多了,必须得输出去。每个人的看法不一样,我只能表达我的看法,我认为从“一带一路”角度来讲,更多的是一种文化的传导,我们必须让哈萨克斯坦、让西班牙马德里人会说温州话,他能够跟我们坐一个板凳上,这样才能做到强文化的传输,才能进一步把中国造的东西卖出去,才能够解决我们产能的问题。所以,我认为“一带一路”的文化气息很浓,它要重筑丝绸之路的辉煌,要把中国文化进一步传递出去。第二个话题,整个经济布局其实并不合理的话题。在这个维度,我们看到经济高速发展的30年过程里,人民的生活非常美好,但是,整个产业布局偏野蛮式生长,刚才大鹏市长讲云南瑞丽,其实我非常有感触,因为整个中国正在经历着城市要进行中心的定位,政府要从监管向服务政府转型,像我刚才看到大鹏市长根本不像市长,他更像CEO,他在运营、经营城市,他考虑的是如何可以重筑产业结构基础设施,如何帮助更多企业在我的城市里生存和发展,从而可以解决城市的财政收入问题,解决未来经济发展中多标签和定位问题,从而来解决城市的问题。所以,在中国我们看到整个产业布局的重新划分。当然了,这个划分非常有意思,像我们今天经常会说贵州的大数据、浙江的医疗医药、霍尔果斯的文化传媒、深圳的高端服务,也包括云南瑞丽的创新。城市的标签必须得打上,能够更好地做产业集群分布,做好基础的产业发展平台。当然了,非常荣幸,神州顺利办与这些政府都有战略签约。我经常开玩笑,在神州顺利办百城千店体系里,你进了我的运营中心,可以看到布达拉宫的话,相当于你已经去了布达拉宫。中国产业布局涉及到重新划分的问题。当然了,问题很多,我很难展开讲,包括中小企业融资难、贷款难的问题,包括在中国人口红利正在逐步消失的问题。但是,从我个人角度来讲,我偏向于乐观,我认为中国人口红利虽然在渐渐消失,但是,在中国,人口素质红利正在到来,我坚信的是一代人一定比一代人更强,一代人在做一代人的生意,基于这点,我还是相对比较乐观。就像五天之前,7月27号,国家下发文件,需要进一步深入双创、四众国家战略,大家可以回头看看这个文件,我认为这个文件说得非常好,当然了,这时候专家学者又提出不同的意见,他们说整个中国不具备创业的环境,中国政府也不具备很多创新的基因,其实双创、四众有很多大炼钢铁的成分在里面。其实我不这么看,对于中国来讲,我们不去创新,我们不去创业,我们未来得有工可打才行,每年上千万的大学毕业生,他们涌入社会的时候,拿着一份简历,在寒风中瑟瑟发抖,就是为了谋求一个格子间,这不是他们想要的,他们本身一无所有,只要国家和政府把服务平台做得更好,只要在座的把商务服务领域里的服务做好,把平台做得更好,其实我们可以帮助更多的人,他们失去的只会是枷锁,他们获得的是海阔天地。基于这点,我认为双创、四众是必然结果,就像十八世纪美国西部大淘金一样,我们不关心它的对与错,最终结果使得克里夫尼亚州的繁荣,淘金者需要什么?需要铁锹、水、牛仔裤,在座的所有商务服务领域里的朋友们,我们是共同的要为企业准备好这些他们所必须的东西。第二,对中国目前企业组织架构的看法。在互联网多今天,我相信大家每天都得改变,整个信息时代、互联网时代,已经将世界充分的扁平化,它会共振掉所有的节点,轮回正在被加速。所以,每个企业的生命周期已经不像以前了,以前是非常平缓的一条曲线,有生长的过程,有逐步衰落的过程。在整个互联网体系下,这条曲线变的扁平化了,轮回正在被加速。在万物互联的今天,我们看到了太多的共享经济,其实人类获取信息的方式发生了变化,未来中国所有组织,人在链接企业的时候会不会发生变化呢?就像我们看到北京街头的共享单车,五颜六色,仿佛在诉说着他们的故事,其实被共享的东西太多了,房子未来也要被共享。商务服务领域的嘉宾是最牛的,因为我们直接干的就是共享人的生意,我们就是把未来组织中的后系统、未来组织中的公共部分统一由我们共享,我们看到未来的组织会发生裂变,也就是组织多余的人会分离,我看到这些人在商务大会平台下会剧变,不管裂变还是剧变,都会产生很巨大的商业影响,这个商业影响就是神州顺利办的愿景,我们希望可以孵化未来所有的企业。基于这点,我想得出的结论是什么?第一个结论,未来中国的企业也好,经营主体也好,都会裂变掉后系统,会交给第三方专业公司去做,不管是法律,还是广告。而第三方公司会很好地为企业提供基于抽象公共部分和整个一套组织结构的后系统部门的工作。从而使得在中国经营企业合法、合规、降低成本。第二个结论,我认为未来雇佣关系会发生变化,未来高端的人才不是靠钱能够获得的,像我们以前一样,我们经常说咱俩一起做公司,我给你钱,你需要去做,你为我做,而未来更多的是说我们是合伙人,我更认为未来是组织形态的竞争,在互联网的今天,从金字塔型组织,到新型组织,再到现在的指数型组织,组织结构不断推进,代表着未来在中国哪家公司的组织的竞争力越强哪家公司将获取到未来。这是我描述的第二个话题,如何看待未来中国企业和组织发生的变化。第三个话题,关于我对商务服务的看法。今天到了很多嘉宾,也到了很多神州顺利办的联合创始人。我非常想描述一个话题,我们看到未来在中国一定会有第三方公共平台支撑中国未来所有企业的生老病死。我认为在座所有的工匠、手艺人都在商务服务领域从事很长时间,我并不关心你们从事的是财税、工商、法律、造价、评估、审计,还是办公用品、广告,我并不关心是什么,我们都是面向企业提供第三方服务,我们如何可以团结在一起形成一种生态,什么是生态?是基于整个价值、基于整个利润分配,我们共同把中国960万平方公里的土地打造成一个超级的孵化器,那么,未来让所有的企业只需要插到我们平台上就可以拎包创业,就可以更好地链接生态,我认为这是非常伟大的事情,这也是一个非常有情怀的事情。而我们在座的所有的商业服务领域的服务商们,当我们把靠关系赚的钱、当我们把靠信息不对称赚的钱、当我们靠劳动力低廉赚的快钱全部赚过来以后,悬在我们头上都有一把剑,什么能够加速我们未来的发展?我们必须能够在一个生态里共同发展,从而使得我们获客成本降低,从而使得我们跟客户的黏度增加,从而使得我们伴随客户、抢占客户的时间更强。所以,在我眼里,瑞丽市市长所描述的未来商务服务的宗旨是帮助亿万企业从而实现我们的成功。对于很多参会者、我的合作伙伴们包括各个行业的商务服务领域的同行们来说,对于神州顺利办来讲,我们看到的是这是一个开放的平台,开放不仅仅是一种态度,开放更是一种能力,在未来的体系里,每家公司的价值观、体系是不一样的,对于神州顺利办来讲,我们关心的是我们帮助过多少企业,我们孵化过多少创业者。讲完三个话题以后,因为时间关系,我可能需要结尾了。稍微讲一些情怀的事情,其实在中国经商挺难的,你发展快了会有问题,你发展太慢了也有问题,从宇宙定律的角度来讲,普遍存在三种模式:第一种商业模式,先做强再做大。第二种商业模式,还有一种模式叫只做强不做大,在全球能活过百年的企业大部分都在日本。第三种商业模式,先做大后做强,基本在中国,在中国就是这样,先把全北京黄色自行车铺满了,再说把细节做得更好,很多互联网公司,不管直播大战,还是打车大战,他们都在完成先做大再做强的过程,这也是没有办法的。我们会思考一家公司的价值是什么?一家公司的价值在于你帮助过多少人,一家公司的价值在于当失去你的时候很多人会舍不得你的产品、会舍不得你的服务,这才是在中国一家伟大公司所需要具备的基因。最后,我希望用心经一句话结束我今天的讲话,这句话是梵语,中文意思是什么呢?中文意思是说:去吧,去吧,到河的对岸去吧,那里是美好的世界。商务服务领域的工匠手艺人,我们做的工作就是把企业从河的此岸摆渡到河的彼岸,去帮助到中国亿万企业发展壮大。谢谢大家!
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个月,但是分配股权的时间延长到 6 年,这样就可以用更低的现时公平市值来分配股权,而不是等到 4 年之后用更高的价格再次分配资金了。 如果你是和一个有经验的创业者或工程师合作,他们有过多次的成功经验,拥有广泛的人脉资源,并且会把自身的大笔资金投入到新公司,也愿意与你一起冒着风险全职工作,那么你就要考虑给他更多的股份了。这与你跟一个新手合作是不一样的,后者并无多少商业经验,也只会每周拿出 20 小时来工作。 我建议不要把一个公司的股份 5-5 分成,因为这样将会造成双方的僵持。某一方拥有 50% 以上的股份会有利于公司决策的制定。而这一方到底应该是谁,尚待协商。需要的话,你可以请律师通过股东投票的差异来决定股权的分配,而不是从经济利益上分出不同类型的股票。 注册公司 注册公司非常重要,你将在这几个方面获益: 1、你会更谨慎的考虑公司前景、供应商、潜在员工和潜在的投资者。 2、你能去银行开一个企业账户,为公司建立信用。 3、你可以避免一些个人责任。 4、税收更少。作为个人的话你要为你所有的收入交税,而以企业的身份的话,你只需要为净利润交税就好了。 你可以通过当地的律师事务所注册公司(大概需要 2000 美金)或者是用类似于 incorporate.com、legalzoom.com 的服务器在网上注册公司,这大概需要 350 美金。 对于很多想要筹集外部投资的公司而言,通常情况下是在特拉华州注册一家 C 类公司,因为特拉华州的法律使得当地无论是商业环境还是投资者氛围都是相当友好。如果你不是在你的公司所在地注册,你得为注册机构每年额外支付 150 美元。我建议可以咨询一下律师再来决定是成立有限责任公司,还是 S 类或 C 类公司,决定你的公司最好注册在什么地点。 尽可能的减少开支 比起开发产品或服务,你更急切的可能是资金。我强烈建议筹集到可供第一代产品或服务面市的资金足矣。要学会变得灵活一些,发放公司的所有权,以激励早期员工能够积极工作,或者是保证在法律、账务方面的要紧事务能办的更稳妥;也可以请求延期付钱,这样就可以在有能力的时候偿还。尽量减少开支,直到你的月收入开始增长。如果实在是需要钱的话,你可以做一些合同咨询的兼职工作赚钱。 如果你需要一些关键的配套技术,不要去付钱招人来做,你可以找一个商业合作伙伴,他将可以获得公司部分股份,但股份多少会随着时日推移逐渐授予,他还愿意在日后拿很少的薪水。 如果你在做软件开发,你可以去 elance.com,odesk.com,guru.com 或者 smartwork.com 这些网站,找那些愿意低价合作开发软件的人。 当Aaron 和我 2002 年开始在 iContact 工作的时候,我们三年都没有领工资,直到 2005 年我们拿到 100 万美元的年薪。我们就是靠着减少公司和个人开支、兼职做点咨询工作来维系生存的。第一年夏天我搬到办公室住,拉面成了我的家常便饭,因为只有这样才能保证每个月的消费控制在 1000 美元以下,除此之外我们别无选择。 如果你是一个有经验的创业者,曾经以多于 2500 万美元的价格将公司转手,那么为你的新公司筹集资金就简单的多了。但是你得意识到,有时候拥有资金并不见得是件好事,因为这样你就没有很大的压力去让客户购买你的产品。如果你是一个创业新手,筹集外部资金会特别困难,除非你能证明你的东西卖的出去。举债融资也是不靠谱的,除非你的公司能够每月盈利,或者你的个人或公司财产能保证还清贷款。 明白创业者的角色 我从小在佛罗里达长大,对创业和商业并不是很了解,但我在十六七岁的时候就开始进入公司工作,在 18 岁创办了 iContact,那时候我才发现了一个新的世界。实际上,有一个充满无限生机和财富的领地在等着你去发掘。这个世界对你敞开着大门,但首先,你需要确认它是存在的,然后你才能努力为别人创造价值。 创业让你有很多方式去积累财富。你可以拿年薪、有利润分成(红利),也可以通过在类似于 Second Market 的私募市场上卖掉公司股份,或者通过 IPO 公开售卖。成功的创业者能建立强大的团队,能为众多的客户带来巨大的价值,他也能够因为改变一个行业带来千万乃至几亿美元的收入。 创业者的角色就是要把必需的人员和资源整合起来,建立自己的产品和公司。创业者要主动性高,执行力强,能有效收集反馈信息,能承受高压的工作,坚忍不拔。创业者也要有决断力、勇气,和应对挫折的能力。创业者通常比较富于创造力,学习能力强,意志顽强;能先苦后甜,有达成目标的内在动力,能够制定计划、建立团队并激励和领导员工,能优化工作进程。 类似“我只需要 25 万美元的创业启动资金”的抱怨言语 有些创业新人会说:“我只要 25 万美元启动资金,只要我一筹到这个钱,我就能立马起步”,每次听到这个我都会为他们感到担忧。他们可能会花掉接下来九个月的时间去筹钱,最终仅仅发现这一切都不可行。当然有一点例外,除非他们家里有人特别有钱,而且还愿意下大赌注。 不要想着筹完 25 万美元再启动创业,要试着先从自己和亲近的朋友那里筹到 1 万美元,你就可以展开行动了: 1、注册公司。 2、说服别人以低廉的收入为你工作(日后可能获得股份分成和额外的薪资)。 3、做出有市场的产品或者服务。 4、销售。 5、用你赚到的钱进一步改善产品。 6、你一旦每个月能赚到 15000 美元,就可以去找一些种子资金来扩大产品规模了。 辨别出空谈者和实干家 要做到每个月通过销售赚到 15000 美元,大概需要一年或者更长的时间,这没关系。在没有外部资金的情况下自主盈利确实是件很难的事情,这都是意料之中。上百万的人都有好的商业点子,但是只有 2-3% 的人能把这些点子转化成人们会一而再的付费购买的东西。 这就需要你去辨别空谈者和实干家。大多数的人都只会空谈。投资者明白,相比起那些只有商业点子、还等着投钱才能启动的创业者,懂得如何白手起家做产品(或者是解决某种需求的方案)的创业者的投资回报率更大。前者要学会变聪明一点,要知道怎样群策群力做出客户愿意买单的初始产品,或者至少是能证明有市场需求的产品模型。 从0 到1 “从 0 到 1”的行动不能仅仅是纸上谈兵。这才是创业者施展工夫的时候,从选址、人员、资金等各方面的资源整合,到做出比投入价值更高的产品、并向市场销售。 假如你已经做到连续月收入 15000 美元以上,要筹到资金就变得容易多了。不要一直等着和投资者建立关系,要在你跟他们要钱之前就能自主盈利。这样你会得到更多的投资,也能防止控制权和所有权的过多流失。像 Instagram 那样能在没有盈利的情况下还可以卖到十亿美元是非常少见的,而且很不幸的是这反而成了很多公司的模范,促使他们在无法挣钱的产品上投入时间和精力。 我的意思不是说你要在盈利之前拒绝外部投资,我是指,在大多数情况下,作为创业新手,如果你还没有竭尽全力去为你的事业打拼,那你在盈利之前很难拿到投资。 着手创办一个真正的公司,有乐意买单的客户,有一路见涨的收入,会比做一个没有盈利模式的 app 要好的多,你更能入大于出,让公司走的更远。持续的资金流为你赢得了时间,避免了不必要的精力浪费。时间对于企业来说非常重要,而更重要的是资金流。正如人们所说,现金流为王。 带领1-5 人的团队 一旦有了员工,你就不再是首席打杂官 Chief Everything Officer,而是首席能量官 Chief Energy Officer。 这时候你不用再把所有大事小事一并揽了,而要依靠大家的力量把每件事处理好。你所要做的是在团队内部形成有效的沟通机制,与大家同生存,共荣辱。 在你招到第一名员工的时候,你的生活已经起了很大变化。突然间你就得为另一个人的生活担起责任,而且你还得管理他们。 如果你已经有了孩子,就没什么需要担心的了。管员工比起管孩子要容易多了。但是如果你还没有为人父母,那你可得小心了。CEO 的身份让你的生活永远的发生了变化,你的世界不再只有你和你的父母了。要管理好团队,以下几点是你必须要注意的:你所招的人,一定要在本职工作上做的比你好。他得具有积极的心态和强烈的职业道德,能与别人有效的沟通。他的内在驱动力在于公司所致力达成的目标(当然你得在公司网站和招聘过程中清晰、公开的表明公司目标。最好的员工不是为了钱而工作,是了自己的目标和影响力。)形成团队有效的沟通机制。事先建立一个目标体系,按照预设目标对员工的表现进行跟踪考核。相信你的员工能做好自己的工作,不要事无巨细。如果你发现有人懈怠工作,立即解雇他。不要让这种人多待一个月,因为他会拖团队的后退,降低团队的质量,这对日后的招聘都是非常不利的。 你的第一批员工必然会在公司的长久发展中发挥关键的作用。但是你也得明白,不管你怎么做都不可能尽善尽美。在这个过程中,最重要的是你招到的员工在最开始能够完成基本的工作任务,能够代替你去处理工作上的事情,这样你就能专注于公司的成长。否则,你的工作意义仅仅在于工作本身,而不是一个完整的事业。 第一批员工的重要性 我想用一个简短的故事说明这一点。14 岁的时候,我在 Florida 的 Bradenton,那时我给一个名叫 Lois 的女士建了个网站,她是西北航空的空中服务员,每个月会去一次中国。她从那里带回珍珠项链、吊坠、戒指和耳环,卖给她的朋友们。这些东西在美国大受欢迎,订单源源不断的涌来。 我在1998 年春天见到 Lois,她问我能不能帮她建个名为 freshwaterpearls.com 的网站。注册之后,我们开通了企业账户、购物车和网店,在当时的主流搜索引擎 Yahoo,Lycos,Dogpile 和 Northern Lights 上进行排名推广。短短六个月的时间,她的公司就达到了月销售额 5 万美元的业绩,净利润 1500 美元。她开始斟酌,是接着自己一个人做,还是雇点人去做客户服务、采购产品呢? Lois 还是觉得雇人成本过高,于是决定自己继续一个人做下去。交易量不断上涨,到第九个月的时候月销售额达到了 70000 美元,净利润 2000 美元。但之后她遇到一系列的家庭问题,导致她最终决定放弃这些生意,每个月为了挣这 2000 美元,还不够她麻烦的。毫无疑问这个决定让 Lois 丧失了百万美元的商机,她没有雇佣员工、继而扩大生意规模实在是个很不明智的抉择。 这件事让 14 岁的我上到了关键的一堂课。一旦你有能力去负担员工的成本,就不要让自己一个人作战。员工帮你分担工作以后,你才能专注于提升企业的实力,这种投入必不可少。 开始雇人吧 2003 年夏天我开始了 iContact 的工作,我通常是在办公室打地铺,下午 2、3 点醒了以后,就爬起来打字干活。然后一直工作到早上 7 点,在麦当劳吃了“晚饭”再去睡觉。只有在我当时的女朋友 Erin 来了之后我的日程才会有点变动。在一开始的日子里,除了偶尔能得到一些朋友的帮助,实际上只有我和 Aaron 在为 iContact 工作。 2003 年 9 月我们招了第一名员工 Josh Carlton,那一刻我突然意识到作息应该正常点。我在附近买了间公寓,上午 11 点就早早的回去,比我生物钟的时间点早多了。 我们在 UNC 的凯南 - 弗拉格勒商学院张贴海报,招聘实习生来这家位于 Chapel Hill 的软件创业公司上班。于是 Josh 就成为了我们的实习生,负责接听客户电话,我们任命他为“客服 VP”。一个月后,我们给他开出了 1000 美元的月薪,并给他 7% 的公司股份,让他留下来继续负责公司的客户服务和市场推广工作。(这种待遇有点高,但幸运的是我们当时协议的是 4 年后兑现。)八个月后 Josh 的未婚妻从财会学院毕业,他们要去 Texas 继续攻读广告学硕士,Josh 的任职也到此为止。 Josh 当时负责的一项工作是给当地的报社发新闻稿,介绍我们公司的情况。*Chapel Hill Herald* 发表了我们的文章,这让我们招到了第二名员工 David Roth。 56 岁的 David 来自 Brooklyn,在会计工作和巧克力销售方面经验丰富。他以“业务拓展 VP”的身份加入了我们的团队,拿 30000 美元的年薪,协议分得公司 15% 的股份。David 经验丰富,为人成熟,他在 BD 部门兢兢业业工作了 6 年,对公司的发展起了很大作用,于 2010 年离开。 之后的两名员工分别是 2004 年 2 月 David Rasch 任职开发部门主管,以及同年 5 月 Brad Gurley 接替 Josh,任业务支持主管。我们在 LinkedIn,Craigslist,Monster,和 CareerBuilder 这些网站上找到的他们。所以到 2004 年 5 月,包括我和 Aaron,iContact 有了五名全职员工。这个由 4 名 20 岁出头的小孩和一个 56 岁大叔组成的团队,夜以继日的为公司奋战。 把工作变成事业 招聘第一批员工的时候,你正在逐步的把工作变成事业,这是个令人振奋的过程。如果在你睡觉的时候还不能挣到钱,如果你离开两个月之后发现公司的事务比起你离开的时候好不到哪去,那你做的还只是一份工作,谈不上事业。第一批员工的组建是把你从日常事务中解脱出来的第一步,之后你的任务是发展事业,而不是应付工作了。 在这个阶段,竭尽所能让公司存活下来。你应该负责产品开发或销售方面的工作,或者两者兼顾。降低开支,专注于产品开发和销售。“sell,sell,sell”应该成为你的座右铭,其次是“listen,listen,listen”,意味着你必须要多接受客户的反馈,从而提高产品的质量和销售。 建立顾问委员会 多和那些资历丰厚的人打交道,他们经历了你正在经历的事情,跟他们交流能让你有快速的提升。我强烈建议你花些工夫去辨别出这些能帮你提升经验的人,比如说跟他们去喝杯咖啡,吃个午餐。10 个人里大概会有 2 个人愿意赴约,如果你们有共同认识的人可以作为交流的话题,那这个几率就能更大了。 请这些潜在的导师吃顿饭,简洁的向他们表明你正在做的事情,并向他们请教。不要抱着心思去利用他们,或者想让他们来投资等等。首次见面之后,你要真诚的告诉他们你很珍惜这样的聚会,并且希望两三个月之后一旦事情取得进展,彼此还能有机会再聚。如果你当面这样说的话他们一般不会拒绝,因为他们知道很多人只是客套的这么说说而已。 两个月以后,再安排一次与你的未来导师共进午餐或者咖啡。通常在向我咨询意见的人里面,只有 5% 的人能做到这一步,所以如果你能做到的话你已经相当不错了。这次你可以问问他们是否愿意每个季度和你见个面。或者进一步的,问问他们是否同意进入你的非正式顾问委员会,这样你就可以把他的名字放在网站上或者投资库。这时候他们就成为了你的资源,只要你长期谨慎的与他们维持关系,那他们就会是你永远的导师了。 很多人错在第一次简短交流过后就邀请他们正式加入委员会。事实上他们都很忙,没有多余的精力再去承担其他的义务,除非你是认识多年的朋友。所以准备好打持久战吧,先建立好关系再邀请他们成为非正式的成员。等到他们了解了你和你的公司,知道你绝非纸上谈兵(只有 2% 能踏踏实实的做到言行一致),这样他们就会更加愿意帮助你。为什么呢?因为他们势必会得到回馈,甚至会像别人吹嘘他们正在做一些很有前景的事情。 优秀CEO 的特征 要做好 CEO,你得让自己变得更加完善,以下几点你得注意到: 1. 你能够理解客户的需求 2. 你的产品能够满足他们的需求 3. 要有自信心 4. 要有谦卑之心 5. 要有当众演说的魄力 6. 能够清晰传达你的愿景 7. 能够真正的关心员工和客户 8. 有努力工作的欲求 给公司选址 有了员工之后,你就要选个合适的办公地点。以前你还可以在自己房子或者车库里干活,但团队成员超过 5 过以后,就得去专门租地方了。你可以咨询一下房产经纪人(通常是房主付钱),让他帮你找个合适的办公场所。创业早期,尽可能的减少开支,租房合同也尽量时间短一些。 不要事无巨细 在我还年轻的时候,犯过事无巨细的错误。我指示不清晰,之后第二天又在细节上吹毛求疵,例如调整字体大小之类。那些日子让我特别有挫败感。 后来我才明白,你招到的人,一定要在这个方面做的比你好。你跟他们一起设定目标,让他们对这个目标负起责任,但不是告诉他们怎么完成工作。我和 Aaron 从此学到,一个企业要发展壮大,关键在于员工的质量。 建立账务系统 雇一个会计员来给你做收支账户的跟踪记录和分类(如果你负担不起的话,就学会自己做)。他们会每月给你发送收入报告,资产负债表和现金流转表。如果你不懂的话就要学着去看这些财务报告,这样你就可以决定报告是现金制还是权责发生制。 很多像 QuickBooks、Peachtree 的会计软件包(或者类似于 Xero、Kashoo、Legerble 的在线记账工具),都能做出现金制和权责发生制的报告。你需要建立一个账务系统,让你日后方便筹集资金。 工资表外包出去 除非你是天生的受虐狂,否则根本不需要亲自去做工资表。让 Paychex、ADP 或者是 Intuit 在线工资表去做这些。他们会管理好所有的税款计算和预扣,以及政府规定。ADP 和 Paychex 还能帮你建立一个 401(k) 计划。 现金为王 在创业早期,现金为王。你在银行里的存款最重要,其次是未兑现支票的数额。你的任务就是要通过一切努力来避免公司负债。 还只有 2-5 个员工的时候,你还不需要为流程和沟通担忧,特别是当你们工作时只有咫尺之遥的时候。你们要做的就只是让自己存活下来,制作产品卖给市场,然后再逐步改进。把赚到的每一分钱都花在人员、产品、技术、销售和市场上。 召开第一次董事会议 你需要做一些事情来确保公司的地位。首先,最重要的是确信你的公司有一个专门的银行账号,与你们的个人费用所独立开来。 其次是至少每年召开一次董事会议,利用好会议的每分每秒。一开始的时候,董事会成员可能只有你和你的合伙人。没关系,你可以在筹集资金的时候加入其它的人。 把每次的参会者和会议决策记下来,归好档。律师事务所能为你提供相关的记录表。长此以往,你将能建立一个专业的董事会,能在公司遇到新的麻烦时给予指导和意见。 执行实时报表制度 我们在 iContact 做过的最有价值的事情之一是把实时可视化报表落实到位。你可以使用类似于 GeckoBoard 或者 KissMetrics 的工具,或者是更复杂一点的 Salesforce.com,我们在 iContact 主要设立了以下几种报表: 1. CEO 图形报表(依托于 Salesforce.com 制定) 2. CEO 数据报表(定制) 3. 邮件往来报表 4. 呼叫中心报表 我们利用 Salesforce.com 的 CRM 工具建立了 30 多个报表,从市场营销报表到志愿活动跟踪报表等等。 至少你得在办公室里安上一个平板电脑来做报表演示,这样你就能方便了解到客户数量、月销售量、以及每月新增的客户数。客户数和每月新增客户数都是你应该掌握的最基本的数据。即使是在像花店、餐馆这样的传统实体企业,都应该对每个月的新老客户了然于心。 iContact 在 2012 年 4 月从 Rick Reich 那里购买了活动营销工具 Ettend.com,我立即让 Rick 给我制作一个改进版的报表,这样我就能一眼看出公司目前的运行状况。 我发现那些有实时或者近实时可视化数据展示的公司,一般能够成功进入行业 500 强,能再筹得外部投资。 在你的公司还小的时候就建立报表系统,这样随着公司的壮大就能有效的进行管理。 团队成员达到 6-25 人 恭喜你,你现在有 6 名员工了。你开始从事一项真正的事业,月收入快要达到 25000 美元了(你最好能达到这么多,否则带着这帮人不是无所事事吗?!)。这时候即便你没在公司待着,事务也能运转如常。 此时你要做的是: 1. 建立一些基本的系统和工具,自动处理公司的事务。 2. 了解客户的单位经济效益,进而决定是否应该对外筹款以扩大客户规模。 3. 在收入允许的前提下: · 招一位市场营销精英 · 招一位客户服务精英 · 招一位销售精英 · 招一位产品研发精英 · 招一位内部会计员或者财务主管去做账 · 招一位优秀的行政秘书,能促使你的工作效率最大化。 你不妨扪心自问,你的特别之处在哪里?你擅长于什么领域?很多早期的 CEO 要么是擅长于销售、营销、产品包装,要么是精通于技术和研发。你要招的人,要弥补你的短板,在你不擅长的领域有一技之长。 不要让你的报告多于 7 份。一旦超过的话你就得构建管理层了。管理层一般按照职能进行划分,例如业务支持代表向支持总监报告,技术开发人员向 CTO 报告,销售代表向销售主管报告等等,然后所有主管向你报告。 很多人都是把第一批管理人员任命为各种 VP,但我建议在最初几年不要这样做。如果员工还不到 25 名,把管理层头衔定为主管或者经理即可。当主管人数多于 7 名的时候,你这才需要一个 VP。这种架构会帮你省掉一些麻烦,比如日后公司规模扩大,你可能需要把一些早期的 VP 降职为主管。 组织架构图标示例 建立定期会议制度 当你的办公场所已经不再是一个单独的房间时,建立基本的会议架构会很有必要。iContact 的员工在 6-25 人的时候,我们每周定期在公司开一次全体会议。 每周我们会回顾公司的周报(包括销售、试验、转换),跟踪季度重点工作进程,总结每个项目的进展状态。最后我们会用 KPI 和其他一些定量方法来对成就进行评估,例如根据表现将 KPI 标记成红、黄、绿和翠绿色。我们的评估结果尽量做到客观,事先分配好每个人负责的指标会让之后的评估省很多力气。 我们每半年会举行一次名为“iContact Day”的全公司休假式会议,就公司战略和产业前景进行探讨。 公司员工增加到 300 名的时候,我们的会议设置的更加复杂,包括高管团队周会、运营委员会周会、全公司月度大会、全公司季度大会,以及高管团队季度站外会议等,讨论团队素质、运营以及战略等方面的问题。 至此,我们周会已经包括了 8 位高管的团队(CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR)和运营委员会的其他 8 位成员。周会主要围绕以下几点进行:季度重要项目回顾:让运营委员会就每个季度的重点项目作进展汇报KPI 回顾:对四色评估结果进行回顾,细化到 8 个整体指标和 60 个部门指标,通过 Google Doc 进行每周跟踪开放性讨论:每个人都可以提出议题进行讨论 定位公司的价值观 2006 年我们对公司的价值观进行了定位,连续 3 年来总共列举出了十来条价值观,并把它们打印在一张很大的卡片纸上,每个 iContact Day 就会让大家在卡片背后签名。 只有一个问题,就是没人能记得住这么多。有一次我试着凭记忆回想,发现我最多只能想的起来 4 条。 价值观需要重设,要独一无二,还得简单好记。 2009 年 12 月的某个周四,我们的高管团队在 Chapel Hill 开了为期两天的会议,模仿 The Rockefeller Habits 书中的格式起草了第一份一页战略计划(OPSP),OPSP 的左侧有块很明显的区域,你可以把你想到的价值观写进去。我们花了一整天的时间来重新定义公司价值观。 指导者 Patrick Thean 让我们写下最能描述公司文化的 5 个词,然后汇总了 30 个呈现在挂图上。他找出一些近似的地方,最终筛选出 8 个,让我们每人投票选出 3 个。 Patrick 手上的统计结果清楚的显示了我们的最高价值观。排名第 5 和第 6 的词不相上下,我们为选哪一个争了将近一个小时。最终我们选定第 5 个,“Have Fun and Be Wacky”。 最后还需要创建一个缩略词来概况我们的价值观,方便公司同事记忆。 我们想了很多: “Wow t
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