经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。我们乍听起来，也许认为这绝不可能，因为这些都是经理人的本份工作。现在让我们来看看几个案例。故事一：张志刚进入一家公司担任经理，公司鉴于他能监督能力较差的人工作，就把他安排在某个重要职位上。上任的头一天，他就发现该部门的各种作业有条有理：有完善的工作制度，职员也都能照制度行事。因此他就萧规曹随，遵循既有的制度推动业务。随着时间的进程，环境有了改变，可是他并没有从新规划一切，而依旧采用以前的做法。结果他逐渐无力应付新的情势，亦就不得不退位让贤了。故事二：**立是一位善于提高士气的人。他兴致勃勃地接任了新职位。属下很喜欢他，也在各方面配合他的领导。环境逐渐有了改变，**立除了更加努力外，并没有进行任何规划或重组工作。这时命运之神跑来拯救这位濒临危机的经理人。**立在该部门崩溃之前彼调到另一部门。他的接任人不得不立即进行规划和重组工作，绩效在短时间之内自然很难恢复往日的水准。这时每当有人对**立说：“那个部门的绩效已经不如你在任时的水准了。他虽然点头同意，心理却清楚知道原因是自己造成的。我以前曾做过一位非常能干经理人的非正式顾问。（我多半是倾听他陈述问题。他当时接任一个需要经过大事重组，才能推动业务的管理职位。他的上司认为：该部门急需重组，这位新任命的经理有能力做一些必要的重组工作。可是我的朋友是属于那种当你把已在滚动中的铁环交给他，他可以使它滚得更快和更好的那种人。但是如何促使铁环开始滚动，他就茫然不知从何着手了，因此他重组失败，公司在时间和财务方面部遭到了损失。一位经理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所规划之后，才能有效执行他的职责，执行已规划好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要调整计划，重组工作职能，或变更制度，就不能依赖这种人了。规划和重组工作在低级管理职位中，也许看不出它的重要性。然而随着职位的高升，一位经理人迟早要面临规划和组织能力的考验。真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。这种能力能使他提出改进建议，并且在现行制度发生动摇时，采取防御措施。即使在他任期之内并无任何变革的需要，思考和规划的能力，也对他在组织阶梯上的攀升大有稗益。“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采，因为“做”要比“规划”更易让人看见。然而就长期来说，既能规划又能做的人，才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规划”这项重要的影响力，实在是麻木不仁。也许我们把规划弄得好像是出现恶兆，才应该做的事。其实我们不需要把规划看成一种牵连广泛或是一种长期的工作。它可以像安排明天工作一样简单。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。其中经常有些项目是从昨天挪到今天来的。这种先后秩序的重新安排，实在并不难理解，当你手上有了一份今天该做的事的清单时，你就不会临事慌乱。你会按照轻重缓急逐项处理。这份清单也可以帮你追查可能被遗忘的事，或借此引发出新方案来。一个部门可能多年都未重组过，但这并不表示现在的作业方式与当初设定时的情形完全一模一样。随着环境的改变，职位、顺序、方法、工作关系以及报告程序，也多少要发生变动。一位十年前离开的人，再回来工作，仍然要费一段时间去适应。这些变动都是微妙和非正式的，但却是非任意而为的。规划并不一定就是提出一份建议书，或发布新的组织图。它真正的意义是彻底地思考和执行，以适应新的需要。在另一方面，经理人拙劣的规划和组织能力经常会被部属注意到。当绩效未能达到标准时，会受到上级的注意，然后这事会在其他经理人之间传开。从任何一方面来说，这都是在丧失影响力。有影响力的经理人喜欢规划有意义的工作，并且让部属有机会参与。如果他确知部属有能力，就愿意把权和责一并授予。他会使部属对工作负责，并且愿意在工作做得很好时却以赞许，在他做不好时加以批评。他愿意在部属受到工作压力时伸出援手，愿意把某一人负担太重的工作量匀分到别人肩上。有影响力的经理人恪遵杜拉克的传统：利用适当的人去做适当的事，并且将之做得适当。就某方面来说，适当地雇用一个人就是马克奎格在y理论中所谈的，也是赫兹伯对有意义工作所做的评论。它也是马斯洛在自我实现的讨论中所谈的。适当地分派工作不但可以完成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。当我们面对着这一真理：雇用一位经理人的唯一理由，就是要他经由别人做成事情，我们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。我是“参与式管理”的坚定支持者。所谓“参与式管理”就是目标管理，就是组织发展，就是任何能够使得人们参与目标设定和工作分派的管理制度。这些方法均不容许经理人放弃他的规划和授权权力。事实上，他是规划别人所该规划的事，他是授权别人参与规划。他设计出计划，制定出别人的工作。当经理人知道目标何在以及达成的可能性时，别人才有参与这一工作的可能。我们把高分给予组织和规划能力，实在是毫无令人诧异之处。当你看到一位知道自己在做何事，也知道他的组织在做何事的经理人，你就看到了一位真正有影响力的经理人。影响力的自我检讨