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领导者有四种战略类型：冒险型、守成型、改革型和善后型。冒险型
真正的冒险型领导人是创新者。他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。美国微软公司的比尔.盖茨（bill gates），特纳广播公司（turner brodcasting译名）的特德.特纳（ted turner）和联邦快递公司的弗雷德里克.史密斯（frederick smith）都是冒险家，至今仍然领导着各自的公司。冒险型领导得创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的**，用法律手段保护自己的创新。他们必须保护创新免受剽窃。冒险计划的下一项内容是向顾客宣传新产品的价值。领导得首先要确定顾客能否很容易理解新产品的效用。如果是这样，销售过程就会直接了当，而且简单迅速。但若新产品的价值并非显而易见，那么，推销过程就会复杂得多，而且会旷日持久。创新者有可能激发过多的需求，而公司却尚无能力加以满足。冒险型领导者必须能估计新产品的成本。还必须确定有有多大生产能力，同时又达到使顾客接受此产品所必须的质量和可靠性标准。冒险计划的关键部分是要获得足够的物力和财力资源，确保尽早发起市场攻势，保持进取势头，占据市场份额，并扼制竞争对手做出有效的反应。冒险型领导得必须维持消费者的需求势头。推销人员必须了解新产品的优点和不足，即不要廉价倾销，也不要吹嘘过头。推销新产品最理想的方法是**。但若销售人员不能直接接触所有顾客，冒险型领导者不也能够利用经过充分培训的代理人、销售代表、批发商或特代理的力量迅速打入市场。如果产品对用户十分重要，而且用户已经冒了风险转而向你购买，那么该产品就必须能表现出预期的性能，甚至比预期的更好。但是不要做过分的承诺，以免引起无法满足的期望。对产品性能要进行仔细测试。创新者必须不惜代价维护质量标准。如果产品确有特点并能为用户提供真正的价值，则定价应以价值而不是成本为依据。冒险型领导者要通过定价反映产品的独有价值，但不能贪心。冒险计划的最后一步是预备好下一项创新，即使它会淘汰眼前的产品，也在所不惜。成功的冒险者随时都在开发下一代产品，并准备在恰当的时机推出。在竞争对手仿制了第一代产品并投放市场时，创新型公司正在利用这一机会推出新的改进型系列，而且价格相当或只是略高一些。守成型
守成型领导者与官僚或墨守成规完全是两码事。他们是有条不紊的耕耘者。他们使公司从初创步向成年。其领导作风的特点是稳定，并且对企业的发展方向有清楚的认识。许多公司之所以能够生存并且兴旺发达，就是由于有守成型领导者接冒险家的班。唐纳德.彼得森（donald petersen）推出新型高性能家用轿车系列，金牛座（taurus）和黑貂（sable），使福特汽车公司得以重新获得在亨利.福特二世（henry ford ii）掌权期间失去的形象和地位。雷金纳德.琼斯（reginald jones）在差不多整个七十年代担任通用电气公司（ge）的战略领导人。在他任职期内通用连续赢利，而在此之前的十年里公司一直未能做到这一点。琼斯使通用电气公司在塑料、飞机发动机和金融服务业长期投入资，还削减了与公司长远最佳利益不相符的业务。守成者对改进现有产品比创新全新产品更有兴趣。他们善于增添性能特点，提高质量，使产品用处更大，甚至拓展产品的用途。为了实现以上这些目标，守成型领导者要能够客观地分析现有产品系列的长处和弱点。并有目的地注入资金。守成型领导者感兴趣的是通过扩大现有产品的销量和延长产品市场寿命，来增加企业的收入和利润。对于守成型领导者来说，宣传产品的价值要比冒险型领导者容易，因为顾客已熟知产品的功能。但是顾客不一定完全了解产品的潜在性能。因此守成型领导仍须开展强有力的广告宣传和促销活动，刺激需求。为了时刻满足顾客的需求，守成型领导者要承担一定的风险。因为，他必须相信自己的预测并据此行动。但守成型领导者很看重利润，因此倾向于尽量减少成品和半成品的库存量。其结果可能是市场脱销、错过机会。创新型守成者应该预见到，产品的新特点会被别人仿效并以更低的价格供应商场。必须随时准备采取有竞争力、不时出击的定价策略以保持市场地位。守成型领导得必须建立一整制度，评估，监控企业总的成本状况，勇于接受了解到的现实情况，并采取措施使企业的生产成本具有竞争力。保持有力的相对总成本地位，以确保持续的长期成本上的优势。守成型领导者还必须了解企业靠什么以及如何才能赢利。这就要求决定：是全力以赴制造和销售主要产品利润最大呢，还是把精力集中在相关的消耗品、零配件或服务上利润更大。守成型领导者要不断满足用户的期望，特别是用户在产品质量和可靠性上的要求。从一开始就必须用满足顾客期望的产品性能来证实有关质量的口头宣传。改革型
这类领导者往往能多崩溃的边缘把企业挽救回来。改革型领导者要有选择能力，能将注意力聚焦在该舍弃什么、补充什么上。一步不慎就会铸成大错。他们的每项决定对企业都生死攸关，其影响远远超过其他类型的领导者。许多公司需要这种类型领导者的才干。罗杰.史密斯（roger smith）接管通用汽车公司时，企业所处地位根本谈不上竞争力。史密斯改组了公司，通过收购hughes aerospace和defense systems公司、打入信息系统服务与管理业使企业经营多元化。他关闭了一些工厂，与其它公司联营，还改变了通用制造汽车的方式。詹姆斯.科廷（james cotting）也对国际收割机公司（international harvester译名）进行了改组。他不仅盘出了企业原有的核心业务（建筑与农业设备），甚至还出让了公司的商标。1986年这家公司更名为n****tar，成了卡车变速器和无烟柴油机。科廷以此证明了革新和"适当剪枝"相结合是一剂生存良方。改革型领导人必须能够抓住企业的主要症状并迅速做出诊断。他不断探究下列问题的答案：企业提供的产品与服务状况与市场状况是否健全？竞争地位是否正在恶化？如果是？本行业全都亏损、还是只有本公司亏损？本企业产品的竞争力如何？怎样才能使产品长期生存下去。接着，他们总结以往成败的原因。有些产品遇到问题可能是因为管理不当、资金不足或营销不善，它们本应能继续生产。改革型领导者会与企业的顾客和员工交流，了解他们对这类产品的看法。改革型领导者必须评估竞争环境。除对产品进行价值分析之外，领导者还要评估竞争对手的创新行动和战略，问自己：对手打算干什么？在这个行业和某个产品系列中对手投入了多大力量？如果本公司退出，对方会怎么干？他们一定要给顾客、员工和供应商树立信心。应使顾客确信能够得到所需产品与服务。必须使员工对领导有足够的信心，从而为实现既定目标做出最大努力。必须让供应商象员工一样，成为合作伙伴；任何对立关系都将是致命的。危急关头，唯一的生存法宝是精兵简政。但当企业恢复元气时，必须启用重要的专业人士。必须平衡内外人事安排。在面临竞争和赢得竞争的同时，改革型领导者必须获得足够的资金以图生存。为做到这一点，他必须采取反应灵活的定价策略平衡短期和长期需求。在采取若干短期措施以求企业生存的同时，改革型领导者还要投资开发新产品、扩大生产能力，以提高企业的市场营销和销售能力。随着企业的支付能力以及实现预期利润的能力提高，这类长期投资要逐步进行。善后型
有时企业气数已尽，无力回天。如果当事人不能保持头脑清醒，这时善后型领导者就是重要的决策者。他们承认失败并具体实施企业的关闭、合并或清算。他们具有顾及所有受影响各方利益的能力。以通用动力公司（general dynamics译名）首席行政总监威廉.a.安德斯（william a.anders）为例。1992年，因**订单下降，这家公司宣布拟售出公司。而在1991年，安德斯就已把公司与国防产品无关的部门转让出去了。安德斯曾认为，通用动力公司应该只从事与国防有关的业务，以形成集中的规模优势。他也考虑把企业核心业务部门转让出去，让股东分享利益。克雷格.帕尔（craig parr）作为通用汽车公司西蒂亚克装配厂的总经理，受命关闭该厂。他概括了以下领导原则：
反复深入地进行沟通。工人不一公平一下子就能理解所有问题。透明、公开。承担起领导者的个人责任，带领员工度过转折。诚实。直言有关事项。持积极态度。奖励表现好的员工，实施工人提出的改进意见。高标准要求。提醒工人们，提高技能不仅对工厂当前有帮助，而且以后会有更好的出路。保持工厂完好。士气已经动摇，要格外注意别让设备受损失。克雷格.帕尔显示了真正的领导素质。他主动活跃，表现出积极姿态。此外，善后型领导者的作用还包括：安抚遗留下来的人员，保护最优秀的员工，把他们安排到其
它工厂或行业中去。善后型领导者必须能在不引起人员恐慌、不造成其它宝贵资产损害的情况下收拾残局。