非上市公司做股权激励应该注意的问题?

春风十里不如你? 2021-12-07
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华中智能股票预警系统: 如果贵公司做股权激励 第一:核心层即中流砥柱(与企业共命运、同发展,具备牺牲精神);第二:骨干层即红花(机会主义者,他们是股权激励的重点);第三:操作层:绿叶(工作只是一份工作而已)。对不同层面的人应该不同的对待,往往很多时候骨干层是我们股权激励...
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  • 如何理解经济增加值在绩效考核中的运用
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    如何理解经济增加值在绩效考核中的运用 经济增加值是近年来最引人注目和广泛使用的业绩考核指标,它是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法。该评价方法被一些杰出企业所采用,并帮助它们取得了非凡的业绩。为了充分发挥业绩考核的导向作用,实现价值创造的新飞跃,国资委决定从2010年开始在中央企业全面推行经济增加值考核。如何理解经济增加值在绩效考核中的运用,下面仅就此谈一下个人的认识: 一、经济增加值的概念 EVA(Economic Value Added)是经济增加值的英文缩写,指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的,企业的盈利只有高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才会为股东创造价值。其基本涵义是企业税后净营业利润扣除包括权益和债务的全部投入资本成本后的所得。EVA是一种更能全面评价企业经营者有效使用企业资本和为股东创造价值能力,并体现企业最终经营目标的企业经营业绩考核工具。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长,从而实现股东价值最大化的管理目标。 EVA比净利润、净资产收益率等涵义更加丰富,克服了它们某些方面的缺陷,是对企业资产负债表和利润表的综合考量,同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。通过在计算过程中进行相应的会计调整,充分考虑了企业的自主创新、持续发展、主营业务等经营导向,更能反映企业的核心竞争力和经营现状,促使企业更加关注其长期价值创造能力。 EVA管理不仅是有效的业绩考核和绩效管理方法,还是一套先进全面的价值管理体系。将EVA管理贯穿于企业的战略制定、风险管理、投资管理、资源分配、兼并收购等经营活动,形成以EVA创造为导向的完整的价值管理体系,是一种可以使公司内部各级管理层致力于股东价值最大化的管理创新。 二、经济增加值运用到业绩评价的背景 EVA源于诺贝尔奖获得者经济学家默顿?米勒和弗兰克?莫迪格莱尼关于公司价值的模型。1982年美国思腾思特公司正式推出EVA考核体系。其基本内涵就是企业经营要考虑各种要素成本,包括资本的成本,只有企业的创造扣除了资本等所有要素成本之后的盈余,才能真正称之为企业创造的财富。EVA指标从股东价值创造角度反映企业的经营绩效,使企业的规模和效率实现均衡、长期利益和短期利益得到兼顾,曾被美国《财富》杂志称为“现代公司管理的一场革命”、“创造价值的金钥匙”。截至目前,以EVA为核心的价值管理体系的运用已经相当广泛,全球现有400多家大公司采用EVA作为业绩评价和奖励经营者的重要依据,其中包括西门子、波音、GE、可口可乐、索尼等国际知名公司。2001年,青岛啤酒率先引入,随即EVA在我国引起广泛关注,华为、TCL等公司都先后采用EVA进行企业内部业绩考核。国资委非常重视EVA考核评估方式的应用,积极引导一些有条件的企业集团进行E-VA考核的探索,2007年1月,国务院国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,把EVA引入考核体系,鼓励中央企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核。2008年中央企业负责人经营业绩考核工作会议进一步明确,从2010年起全面采用EVA对中央企业经营业绩进行考核。 三、经济增加值的计算 计算企业经济增加值时,应当取得企业一定时期资产负债表和利润表及附注等资料,并进行分析。根据经调整计算出的企业税后净营业利润和经分析测算出企业全部资本成本,计算企业经济增加值。 经济增加值的具体计算公式为: 经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率 税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-企业所得税税率) 调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程 其中部分指标计算如下: 1、利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。 2、研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源,勘探投入较大的企业,可以将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以扣回。 3、非经常性收益调整项包括: 变卖主业优质资产收益:减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益);企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。 主业优质资产以外的非流动资产转让收益:企业集团(不含投资类企业集团)转让股权收益,资产转让收益。 其他非经常性收益调整项:与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。 4、无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税金”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的,可视为无息流动负债扣除。 5、在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。 经济增加值是资本在特定时期内创造的收益。如果经济增加值为正值,说明企业创造了价值和财富;如果经济增加值为负值,说明企业摧毁了应有的价值;如果经济增加值为零,说明企业只获得金融市场的一般预期,刚好补偿资本成本。 现举例说明: 某工程局拥有甲乙丙三家子公司,其中甲公司主营路桥施工,乙公司主营水利水电,丙公司主营市政工程。工程局每年对甲、乙、丙公司经理层进行绩效评价。假设甲乙丙公司2008年度的有关财务数据如下表(金额单位:万元) 甲公司: 税后净营业利润=净利润+利息×(1-税率)=675+1000×(1-25%)=1425万元 调整后资本=平均资产-平均无息流动负债=16000-950=15050万元 经济增加值=1425-15050×5.5%=597.25万元 乙公司: 税后净营业利润=300+100×(1-25%)=375万元 调整后资本=4400-800=3600万元 经济增加值=375-3600×5.5%=177万元 丙公司: 税后净营业利润=900+1100×(1-25%)=1725万元 调整后资本=28000-700=27300万元 经济增加值=1725-27300×5.5%=223.50万元 由上例可以看出净利润高或者资产规模大的企业,价值创造能力不一定高。某些企业净利润较高、净资产规模较大,但EVA值较小甚至为负值,说明企业只重视利润和规模是不够的,还要更加关注价值创造。 四、经济增加值对价值管理观的影响 经济增加值就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得,注重资本费用是EVA的明显特征。由于考虑到包括权益资本在内的所有资本的成本,EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量,不同的行业、不同的地域、不同的阶段,资本的成本是不一样的,如果股东投入的钱,连当期银行平均存款利率都创造不了,那么股东的钱还不如存在银行里;如果一个企业创造的投资回报低于该行业平均回报水平,这个企业对股东的资本就没有吸引力。只有当企业创造的税后营运利润超出资本的成本诉求的时候,企业才是在“赚钱”。 经济增加值结束了免费使用股东资本的时代,企业的创造只有扣除了包括股东资本成本之后仍有盈余,才能真正称之为创造了企业经营利润。股东资本有成本,国有资本也一样有成本。经过几年国资委对中央企业的监管和引导,国有资本保值增值业绩取得长足的进步,“是企业就要赚钱”、“国有企业也必须保值增值”等基本而淳朴的理念逐步根植于中央企业经营行为之中,因此,在国有大企业引入EVA考核方式,已经具备了一定的推广应用基础。 经济增加值就是要求企业经营者从股东的利益和角度去考虑和安排企业经营问题,内部组织结构是否能够满足EVA的要求,生产产品占用的固定资产是否体现EVA的要求,产品或产品制造环节是自己制造划算还是外包划算,对外投资能够考虑EVA的回报,资本投资和借贷投资哪个更加合适等等,都要求企业经营者站在一个充分考虑资本成本和创造价值的高度去思考、决策、执行。经济增加值的应用,可以最大效果地杜绝过去国有企业抢国家资源的现象,也可以改变盲目上规模、盲目上项目的一窝蜂现象。 五、业绩考核中增加EVA指标的作用 1、有利于企业正确评价自身业绩。EVA理论倡导有效益的增长,鼓励价值创造行为。提高经济增加值水平,既要靠增加净利润,又要靠降低资本成本。在当前企业负债率水平较高、投资风险较大的情况下,尤其要避免盲目投资,减少资本占用。引入EVA有助于创新体制机制,优化资源配置,转变增长方式,推进技术创新,强化资源节约。 2、有利于企业提升市场竞争能力。中央企业目前在投资方面存在的问题主要在于扩张冲动较强,在超出自身能力的情况下,急于进行境内外项目投资和并购重组,债务负担不断迅速加重。此外,一些企业存货和应收账款占用较多,现金流短缺比较紧张;还有一些企业传统市场出现萎缩,新的市场开拓进展缓慢,业务转型任务艰巨,这都给企业控制经营风险带来了隐患。经济增加值考核可以使企业树立资本成本意识,并以回报必须高于投资成本的标准对新增投资进行取舍和管理,引导企业通过合理投资、改善管理、提升业绩、扩大资产和调整资本结构等手段增强竞争能力。 3、有利于企业关注资本效率。通过强化资本成本观念,使企业经营者认识到筹集到的权益资本,与银行借款一样,都是有成本的,股东权益并非“免费的午餐”。此前业绩考核体系主要以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大规模,追求数量而忽视质量。在考核体系中加入经济增加值对标的主要目的,是为了保证考核的合理性与薪酬激励的公平性。当外部经营环境发生重大变化或严重恶化时,企业将无法或难以完成在经营业绩考核责任书中承诺的考核目标值。在这种情况下,有两种解决办法,一种是在考核期结束之前对目标值进行调整,往往缺乏调整的客观依据并形成考核方与被考核方之间的博弈。另一种办法是借助于对标比较,即当企业未能完成目标值但却相对于同行业对标企业表现较好时,凭借EVA的对标指标,可以独立获得考核得分;或者在相反的情况下,可以通过对标指标的减分,以消除外部经济环境变化的影响。采取后一种办法可以激励企业在不同经济周期和不同企业发展阶段时始终积极争取超越对标企业,有助于推动企业投资决策更加科学和严谨,有利于国有资产保值增值。 4、有利于企业的长远发展。采用EVA关键驱动因素分析的实证方法,或通过信息化技术固化的大型数学迭代模型对全部财务指标依次计算出对EVA期间变化与对标企业差异的贡献及其敏感性,以此识别那些在经营、投融资过程中对EVA指标起关键性影响和作用的因素,并据此对EVA的改进和资源配置调整提出客观性及实证性建议,可以较好地克服企业的短视行为,使管理者专注于企业长期业绩的提升与可持续发展。 5、有利于企业进行横向比较,消除了企业间规模、行业、发展基础、经营风险等方面的差异,更能真实反映企业的经营业绩。 六、 经济增加值指标的局限性 1、资本成本计算困难。债务成本及权益成本的确定方法需要采用国际及国内专业评级机构、投资银行、商业银行债信评级方法和常用指标等。 2、经济增加值是在利润的基础上计算的,基本属于财务指标,未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息。 3、EVA指标归根结底来源于历史性的会计数据,是一个只能反映企业当期业绩的静态指标,对于长期现金流量缺乏考虑。 4、就长期而言,EVA不能准确反映和控制公司的风险,高EVA值可能加剧风险进而削减股东价值,这是EVA指标的内在矛盾。 5、在计算经济增加值时,对于什么应该包括在投资基础内、净收益应作哪些调整以及资本成本的确定,存在较多争议。而这样的争议不利于建立一个统一的规范。而缺乏统一性的业绩评价指标,只能在一个企业的内部评价中使用。 七、推进经济增加值考核工作应注重的问题 1、抓住工作核心,搞清经济增加值考核的导向、抓住考核关键指标。关注“三个导向”、明确“四项重点”和体现“四条政策”。“三个导向”是:第一,突出企业的资本属性,引导企业增强价值创造能力,提升资本回报水平。第二,突出提高发展质量,引导企业做强主业、控制风险、优化结构。第三,突出可持续发展,引导企业更加重视自主创新,更加重视战略投资,更加重视长远回报。“四项重点”是:第一,提升现有资本使用效率,优化管理流程,改善产品结构,减少存货和应收账款。第二,抓紧处置不良资产,不属于企业核心主业、长期回报过低的业务,坚决压缩,及时退出。第三,提高投资质量,把是否创造价值作为配置资源的重要标准,确保所有项目投资回报高于资本成本,投资收益大于投资风险。第四,优化资本结构,有效使用财务杠杆,降低资本成本。要将价值管理融入企业发展全过程,抓住价值驱动的关键因素,层层分解落实责任。“四条政策”是:第一,鼓励加大研发投入,对研究开发费用视同利润来计算考核得分。第二,鼓励为获取战略资源进行的风险投入,对企业投入较大的勘探费用,按一定比例视同研究开发费用。第三,鼓励可持续发展投入,对符合主业的在建工程,从资本成本中予以扣除。第四,限制非主业投资,对非经常性收益按减半计算。 2、抓紧做好准备工作,经济增加值考核要跟企业发展战略、年度预算、全员考核,短板管理,分配任免相结合。 3、加强培训工作。培训工作要覆盖各级企业领导班子以及从事业绩考核工作的有关人员。 4、注意随时跟踪,动态调整,建立一套符合中央企业实际的经济增加值考核体系,要制定一系列配套政策,同时对企业特殊的重大事项予以适当考虑。 总之,经济增加值在业绩考核中的运用会对中国企业的价值管理产生重大影响,会引导企业注重价值创造,会有利于引导企业做强主业,会有利于落实出资人的责任,会真正体现正确的政绩观,会把科学发展观的理念落实在业绩考核的体系建设中。
  • 如何管理企业下属单位,有什么需要注意的
    • 2021-12-06
    • 提问者: 开心果
    如果是大型集团的董事长,应该不会问这种问题吧?这种的管理问题,应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。  随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军,但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2,其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系,带来矛盾重重,直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。  在国家对企业集团的试点指导意见中就指出,企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一:(1)发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门;(2)实行承包经营的,由集团的核心企业统一承包,紧密层再对核心企业承包;(3)重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外;(4)进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外;(5)紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责;(6)紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。  六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一,但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中,集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。  一、集团管理的几种模式及各自特点  集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题:、首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。  总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点:  操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。  战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。  还有其他一些模型设计方式,如分成经营式、战略式和控股公司三种模型,其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类,纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导,主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构;具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响,集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见,操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。但是,有的公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。  二、如何健康推进集团母子体制管理  上述情形表明,理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规,这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法,以推动企业集团的健康发展。  (一)转变管理观念,集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后,在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前,因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备,仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此,要理顺集团内部管理关系,首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。  (二)理顺管理关系,母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制,要明确母子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善集团功能,规范集团成员的权利和义务,充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利,按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权,并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司,应当切实维护出资人的种种合法权益,为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人,母公司不能违反法律和章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势,也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系,母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略,确保集团整体目标的顺利实现。  (三)界定管理内涵,母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面:一是股权管理。母公司作为控股股东,根据公司章程的规定,通过子公司法人治理结构的运作,参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式,母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司,母公司可对它实行产权管理,全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任,进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导,要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为,而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下,认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性,对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况,建立合并会计报表制度,并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究,对一些重大问题,如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等,要特别予以关注,发现问题及时采取对应措施;母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计,作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能,要实施经常性的指导、监督,监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。  (四)完善管理体系,企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权,即在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要担当起集团成员企业的角色和义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系,需要通过一系列操作系统去实现,因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先,要完善企业集团的领导机制。其次,要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三,要完善激励和约束机制。  三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案  问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控?  管控模式问题对于快速发展的公司十分重要,有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一个科学、明确的战略方向,要从“机会”的海洋里跳出来,以免被太多的机会“淹死”。  其次,应该重新明确和调整总部的职能定位,把该管的管起来,不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大,而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式,这自然是行不通的,对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期,人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时,小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求,而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训,提高他们的能力;要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之,总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排,从而会增加改革的难度。再次,由于战略目标和管控模式的改变,相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如,部门职责的变化必然引起岗位职责的变化,从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如,原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配,否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要,否则,管理者很容易变成瞎子。  问题二:以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中,以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是,由于母子公司之间先天缺少产权联系,加之体制、人事、文化等方面的障碍,往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司,成为吃大锅饭的“无底洞”;而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合,没有形成应有的合力,母子公司不能实行一体化运作,而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下,集团的群体优势难以发挥。  在这类集团中,有相当一部分的主业不突出,各下属企业之间的业务关联性不强,导致整个集团的资源无法充分合理地整合,从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大,但实际上是个虚胖子,大而不强。一旦有风吹草动,很容易垮掉。对于这种类型的企业,其首要问题是明确业务战略,突出主业,加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后,再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能,尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作,如集中采购、后勤供应等,突出其主要业务功能。同时,加强集团的品牌、文化建设,提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感,从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次,逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位,将它们按行业特点组成事业部或分公司,使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权,同时又不至于失控。最后,经过一定年限的运作,形成了集团公司的优良资产,则可以推向资本市场,按市场要求去规范地运作。  问题三:如何改变不适应环境变化的、老的组织结构  业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样,所处的发展阶段也不一样,简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求,它无法区分不同的行业特点和市场需求,无法进行有针对性的管理。因此,集团的组织结构必须向其它形式转换,如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点,很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是,无论转向何种组织形式,前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的,其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次,组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的,还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫,弄清楚“你做什么,我做什么”,这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫,无疑是以偏概全。 实际上,一个企业处在不同的生命周期,其战略目标是不同的,因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中,在市场起步期,企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求,需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力,因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期,企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此,组织结构需要突出开发新技术、新产品,提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期,组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上,更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的,以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效,这就是为什么一些企业,特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。  问题四:如何处理好集团公司对其上市子公司的管控?  我国的集团公司与国外公司不同,很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于:一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束,而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规,接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外,还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立,不能与母公司混为一谈,更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明,不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别,因而造成一系列问题:一是上市前过度包装,优质资产都到了上市公司,致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱,把上市公司当作自己的“提款机”;二是集团公司作为大股东的行为能力不足,仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司,随意给它们下“红头文件”;三是集团公司总部的定位不清,对上市子公司的经营活动直接干预过多,损害了上市子公司独立性;四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移,损害其他股东利益;五是对上市子公司有关信息披露不足,甚至造假,以达到内部人控制的目的。  可见,集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位,首先,集团公司从源头上就应该把好关,不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市,把所有的低效资产和无效资产都留给自己,结果把自己搞得很苦。其次,应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别,不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置,不要违规、违法。第三,要学会当上市公司的老板,那就是要学会按上市公司的治理的要求,通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之,上市是有得有失的事,它对集团公司的管控能力要求更高。  附送:  由于不了解贵企业的具体情况,我也只能在这里大概说一下,看看是否对您有用:  员工的“主人翁意识”多半不强,少数有眼光的员工除外,大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水,而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水,他们认为,让企业变强,是老板考虑的事,这种想法也不完全错,因为在有些企业里,主人翁意识强的员工不受重视,主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益,随着环境的影响,本来不懒散的员工,也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉,也会变得懒散起来,这样,企业就不会更好的发展;企业的利润就会不高;利润不高给员工的薪水就不会高;薪水不高,员工就没有积极性,就会更加“懒散”;员工懒散,就不会努力工作,企业就不会发展... ...(有点绕口)。这样就形成一个恶性循环,这样的企业,多半会面临破产,员工们的损失不大,大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计,公司破产,损失的不只是金钱,可能还有人脉,经营企业,人脉很重要。  说了利害关系,现在来谈谈对员工的管理,由于不了解贵企业的情况,所以我只好分情况来说:  1.小型企业(老板直接管理员工):“人管人,累死人;制度管人,管死人”。这句话不知道您有没有听过,一家有发展前景的企业,离不开好的制度,好的制度在于:  (1)赏罚分明;  (2)制度大于人情;  (3)大事讲原则,小事讲风格;  (4)制度适用于任何人,老板也不能特殊化。  第(2)条和第(3)条是不是有点矛盾啊?呵呵...其实不然,给你举个例子:以前我上初中时,班主任让我们班委干部每天早上把7:40之后来的同学姓名记录下来,实行这个制度后,仍有不少同学迟到,我就根据“大事讲原则,小事讲风格”的原理,向班主任提了一个建议,给同学们宽限一点时间,但不是明着宽限,具体办法是,在班主任的“默许”下,我们私自把迟到的时间改为7:45,在这之后来的同学一律记录下来,表面上看,迟到的时间仍然为7:40,这5分钟就叫“小事讲风格”,而7:45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了,如果班主任明着说把迟到的时间改为7:45,那效果就会不同了。  用制度套住员工(不是锁住),给员工留下一点“宽容”,他们会在放松的同时,遵守制度。  除了用制度外,培养员工们的“主人翁意识”也很重要,奖赏制度要明确,适度,经常开会,一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工,至于怎么灌输,根据贵企业的实际情况而定。  广开言路是一个很不错的方法,要及时了解员工们的想法,家庭情况,最好记住每个人的生日,在他们生日时,给他们一份惊喜,或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议,可以发掘出更多的人才,让“主人翁意识”强的员工,更有积极性,“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。  2.(中、大型企业)(请恕我冒昧猜测一下,大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧):中、大型企业有个特点,那就是员工和老板很少沟通,甚至很少见面,自上而下的生疏,会导致沟通不便,会出现一些不好的情况。如:人才的建议不能及时反映到老板那里去,因为还隔着主管和部门经理,沟通的不方便,会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属,不是我的下属”,这句话说的很好,也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁,您的下属就是部门经理们,您要做的是要像上面说的小型企业里,老板对待员工那样去对待部门经理,他们,再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”,虽然不是您的下属,但他们也是在为您工作。否则,会出现一种状况:员工们只关注自身利益,董事长只注重长远利益,长远利益不是每一个员工都看得到的,甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益,即使长远利益远远大于短期利益。是的,身处不同的位置,看的就不一样,否则人人都能当董事长了,这种时候,沟通就成为关键,董事长、总裁和部门经理们,要努力让更多员工了解企业的状况,在实行长远利益方针时,一定要及时让员工们了解,这样,上下一致,企业的路就会越走越好。  上面说的制度和广开言路,也可以用在中、大型企业里,不过要“具体问题具体分析”,否则,一味的“教条主义”,反而会不好,破坏企业的和谐。  我能告诉您的就这些吧,希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆,发财。谢谢!
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