非上市公司股权激励的重要性

0725 2021-11-29
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非上市公司股权激励的重要性,股权激励是企业系统建设,企业管理制度和企业员工激励制度的又一次创新,通过股权激励制度可以有效的提升企业业绩,留住关键人才,有利于企业...
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  • 家族企业如何进行股权激励?
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    • 提问者: 艾瑞巴蒂
    随着企业股权激励的重要性逐渐被认知,股权激励越来越普及。在面对激烈的市场竞争环境,很多家族企业也在学习甚至已经充分利用股权激励以保证企业长青。家族企业在实施股权激励时,除要注意普通企业进行股权激励需要注意的事项,还需结合其自身特点设计激励制度。本文从家族企业特点谈起,结合家族企业特点提出家族企业进行股权激励的三点建议,其中穿插了典型的正反面家族企业案例,如碧桂园、方太、富安娜等以助理解。一、 家族企业特点1. 家长权威制家族企业区别于一般企业的最显著特点其是由一个以血缘为纽带的家族创立,拥有企业控制权并不断在家族内继承的企业。企业中的主要职务由家族成员担任或任命。因此,在家族企业中,企业的经营权和控制权通常不发生分离,家族在企业的日常经营过程中拥有绝对的话语权。股权集中掌握在家族成员手中,权力进而集中在家族家长手中,整个企业的利益就是为家族利益服务。2. 股权结构有纠纷隐患家族企业创立伊始更多依托于家族的资本积累和资源背景,股权设计相对简单,一些企业会选择家族继承人平均分配股权的方式。比如,有的家族企业继承人两兄弟选择“股权均分”的模式。这种模式带有“平均分配”和“相互制衡”的意味。但是,随着企业的发展壮大,股东之间如果出现分歧,后期发展必然会出现问题。3. 高凝聚性和排外性企业的核心职位通常由家族成员担任,尤其是思想传统的家族企业,外来人员很难进入核心管理层,“任人唯亲”的现象较为普遍。家族文化就是企业文化,家族的价值观就成为了企业的价值观。一方面,家族文化促进家族成员更具有使命感和凝聚力,一定程度上促进了家族企业的发展。另一方面,晋升渠道不畅也限制了普通员工的工作积极性。二、 激励原则结合家族企业的以上特点,以下三点在家族企业设计股权激励时尤要注意。1. 保证控制权股权激励往往涉及股东权利的让渡。家族企业实行股权激励,前提基础就是一定要保证家族对整个企业的控制权。在此前提下,将有限比例的股份用以激励员工,且企业中一定要有个核心人物引导整个家族企业的发展方向。碧桂园在发展过程中,就充分保障了核心人物的“独裁”。碧桂园在创立初期,创始人杨国强就将大部分权益转让给二女儿杨惠妍,意欲训练杨惠妍成为家族权益的主要继承人。在碧桂园的整个发展过程中,即便中间有过多次融资和员工激励,但是杨氏家族始终持有碧桂园大部分股权,杨惠妍本人也始终间接持有碧桂园50%以上的股权。合理的股权比例为碧桂园的蓬勃发展奠定了基础。此外,家族企业拥有领头人物,股权结构稳定,也更容易得到投资者的青睐。方太集团也是国内家族企业传承中成功的企业之一。方太坚持不上市,但是却一直在摸索非上市公司的员工激励计划。创始人茅理翔在方太创立初期,就将儿子茅忠群推向核心位置,自己处辅助地位。宁波方太厨具有限公司的大股东为宁波飞翔集团有限公司,其中茅忠群持股79.6%,拥有绝对控制权。如果企业因为引入外来资本和实行股权激励制度导致股权分散,很有可能因为股权配比不合理影响家族企业的凝聚力,导致家族企业最终走向分崩离析,如小马奔腾的内讧就加速了小马奔腾的陨落。2. 锁定核心管理人才家族企业在制定股权激励计划时,要充分利用高层管理者才能,确保核心骨干乐意在公司长久发展,并根据核心骨干的位置、角色适时调整股权比例。碧桂园上市时,公司的重要元老苏汝波、张耀恒和区学铭都间接持有公司5.1%的股权。随着公司发展,家族成员杨惠妍和杨二珠基本始终保持原有股份比例未发生较大变动,而上述三名非家族成员元老的股权比例总体上呈下降趋势。碧桂园后续不断根据实施的购股权计划向三名新晋核心骨干黎明、石礼谦和唐汇栋授予购股权。新的人才不断晋升供血公司管理层,保证了碧桂园决策的合理性,避免了家族人员独大带来的弊端。尤其在企业创立初期,关键人才,如技术骨干、业务骨干的人事变动对公司影响较大。因此,家族企业要注意“拉拢”核心骨干,不吝啬使用股权激励,让核心管理人才意识到从受雇者到合伙人,从打工到创业的转变 ,使家族企业和员工,尤其是核心员工的利益趋于一致,让忠诚有能力的“外来人”也能充分享受到和家族并肩作战的战利品。3. 股权激励有度,行权条件合理具体到股权激励的实施,家族企业还要保证激励计划的合理性,设定合理的行权条件,选择合适的激励对象,保证激励计划真正起到激励人才的效果,而不是好心办坏事儿,更不能让员工认为激励计划只是个幌子和噱头。以林国芳创立的富安娜公司的股权激励为例。富安娜的首期股票期权激励计划(草案)规定激励计划在2011-2013年的3个会计年度中,分年度进行绩效考核并行权,每个会计年度考核一次,以达到绩效考核目标作为激励对象的行权条件。第一个行权期的绩效考核目标为“2011年加权平均净资产收益率不低于10%,以2009年净利润为基数,2011年净利润增长率不低于65%”;第二个行权期的绩效考核目标为“2012年加权平均净资产收益率不低于10%,以2009年净利润为基数,2012年净利润增长率不低于105%”;第三个行权期考核目标为“2013年加权平均净资产收益率不低于10%,以2009年净利润为基数,2013年净利润增长率不低于145%”。如公司业绩考核达不到上述条件,则激励对象相对应行权期所获授的可行权数量由公司注销。可见,对于富安娜这样一个从事传统行业的企业来说,上述行权条件过于苛刻,必然会引起员工的不满,增加员工离开家族企业的离心力。事实上也导致了高管大批离职或者主动放弃期权。诸多重要人员离职给公司带来了很大的负面影响。此外,富安娜的激励对象选择也存在问题。首期激励计划对刚刚聘用的员工便进行期权授予,公司与其并未建立足够的信任就盲目推行激励制度,不能发挥股权激励的作用。激励对象要仔细甄选,通常要考核员工的忠诚度(如以司龄作为标准之一)、成长性和能力、员工级别等各种因素。企业最好辅之以科学完善的绩效考核标准和评级制度,才能保证激励计划的效用发挥。三、 结语以上仅是家族企业进行股权激励要注意的一些基本原则,实际操作中,每个企业都有自身独特的情况和需求,因此选择股权激励的模式和具体的配比方案,都需要结合企业的具体情况具体分析。股权激励在操作起来,不仅需要法律知识,还会涉及到财税筹划、薪酬配比等诸多方面的知识,复杂而繁琐。随着市场竞争日益激烈,家族企业能否成功转型,关乎家族企业的长久存续。因此,建议家族企业着手实施股权激励制度时,一定要谨慎选择。如果现有的激励制度不合理,要及时修正止损。股权激励是个浩大的工程,家族企业最好找专业的股权咨询机构进行咨询和处理。
  • 如何鼓励创新
    • 2021-11-28
    • 提问者: 沈小様-同学
    1营造良好的创新氛围,比如介绍企业最新的创新成果,让员工实实在在感受到创新就在自己身边。在企业举办创新论坛时,管理层也应该积极参与,不只是发表欢迎致辞,而是作为表率深入参与创新,让员工意识到创新的重要性,并积极将之落到实处。搭建网络交流平台,鼓励全员建言献策。2人是创新的主体,要把全员的创新潜能挖掘和释放出来,形成企业创新的整体实力,重视员工的建议,为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会,走出“创新是专家教授的事,普通人做不了”的认识误区。给员工提供针对性的培训学习机会,提高创新思维能力。3再好的创新,都需要技术的支撑。企业要与时俱进,结合自己的业务,引进新的技术,加大生产技术、产品技术、管理技术、信息技术等方面的支持力度。4资金是保障。对于一些大型的创新项目,耗资可能是巨大的,这时候强有力的资金保障是必须的,如果经过评估创新项目具有可操作性和无限潜力的,那么公司要尽力筹措到资金,保证创新项目能持续进行下去,如果出现资金不到位的情况,创新项目往往会夭折,大大打击人员以后继续创新的积极性。5建立好的奖惩机制,比如在非上市公司实施股权激励计划,增强员工的归属感和认同感,引入股权激励后,对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据,而且更关注公司将来的价值创造能力。6努力促进跨学科、跨专业、跨岗位的人才交流与合作,比如企业、科研院所、高等学校协同创新,能使创新价值得到更大体现,创新资源配置效率大幅提高。7不定期开展创新竞赛活动,可以在公司留出一部分创新专项经费,如果员工的创新点子能够在竞赛中脱颖而出,公司就提供财政支持,并将创新成果推广到市场上去。通过这种方法,让每位员工都参与到创新中来。8进一步完善和优化创新内部管理、工作运行、检查评价、考核激励、成果交流与发布等制度机制,有制度才会规范,才有执行力。END
  • 管理层收购是什么?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 潇洒走一生
    管理层收购——MBOMBO:从管理者到所有者湖北省有一家国有企业,主要生产家用空调和电冰箱,同时也包括一部分工业制冷设备,这家企业意识到,要提高自己在家电行业的长期竞争力,必须剥离非主营业务,因此决定出售生产工业制冷设备的分公司。出售分公司所收回的资金,可以用于对家用空调和电冰箱新一代产品的研发。工业制冷设备分公司在原公司中虽处于非主营业务的地位,但是其产品有一定的市场份额,而且有一个精干、有效率的管理层。在寻找买主的过程中,有两方表示了收购意愿,一方是一家试图拓展工业制冷设备业务的公司,而另一方就是该分公司的管理层。出售方权衡再三,决定向分公司的原管理层出售。因为出售方了解到另一家公司之所以愿意收购其分公司,在很大程度上是看中了分公司的管理层。但管理层有管理层自己的利益,他们不愿意放弃对原企业的控制,被收购后并不一定能以股东的利益最大化原则做出决策,所以他们在被出售后很可能立即放弃管理者的权力。而一旦如此,收购公司对没有管理层的企业是不可能感兴趣的,这也必然会影响到企业出售的开价问题。分公司原管理层之所以愿意进行管理层收购,是考虑到他们所管理的分公司已经具有一定的业务规模和市场份额,同时管理层与员工以及管理层成员之间有着长期合作所达成的默契。实行管理层收购后,由原来管理者的身份转变成所有者与管理者的统一,这不光只是身份的转变,同时也能给予他们最大的激励,改变他们的经济行为,这部分管理效率的提升以及代理成本的降低都能转化成为良好的经济效益。另一方面,他们也看到,从头做起再创业有着巨大的艰辛与风险,从注册审批到市场拓展到公司成长都需要漫长的历程,而在这段时间中他们有可能失去原有的客户和有利的市场时机。管理层收购带给了他们成为民营企业家的机会,同时也缩短了他们创业的进程。其具体收购过程如下:1.由原分公司管理层与工会共同出资设立一个壳公司,以法人的名义与母公司就管理层收购的问题进行初步洽谈;2.向负责监督母公司的上级部门征求关于管理层收购的意见,并获得同意;3.引入风险投资,并让风险投资人以协调人兼资金提供者的身份协助整个交易的管理与推进;4.壳公司向银行申请抵押贷款作为一部分收购资金;5.对原分公司资产进行审计,确定收购价格及支付方式;6.收购后,对新公司进行适当的改组,制定相应的经营计划。集中两种权利这是一个管理层收购的案例,管理层收购MBO(Management Buy-outs)是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司或本公司业务部门的行为。通过收购,企业的经营者变成了企业的所有者,实现了所有权与经营权的新统一。MBO是现代企业制度的一种新的表现形式,因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。案例中的管理层收购属于部门收购,即管理层控股的目标是相对于原母公司的一个业务部门,收购后该业务部门成为一家新公司。新公司脱胎于国有企业,收购后成为民营企业,实现了所有权质的转变。整个管理层收购是融资收购,融资方式主要是通过引入风险投资和银行抵押贷款。在融资过程中,引入的风险投资额以不占控股地位为原则。在现代企业中,由于管理才能与资产不对称,造成所有权与经营权分离,所有者和经营者通过契约关系成为合作伙伴,实现资源互补。企业的经营权就变成了企业的契约性控制权。企业的管理者通过契约被授予特定控制权,即经营控制权,包括日常的生产、销售、雇佣等权利,而企业的剩余控制权则被资产所有者拥有,如任命和解雇高层管理人员、重大投资、合作等战略性决策权。实施MBO之后,企业的特定控制权和剩余控制权便统一在管理者手中。这在降低企业代理成本的同时,也通过股权结构的改革为企业的发展注入新的活力,促使经理人决策与股东利益的长期一致。因此可以说MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正,也正是这个原因,MBO有了它最原始的生长动力。 确定一条思路MBO产生于传统并购理论,在西方国家有近20年的发展历史。今天,作为资本运作的一个重要手段,MBO正在中国悄然兴起。MBO的兴起取决于外部经济环境,我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策为MBO提供了一个良好的经济背景和发展契机。针对中国的具体情况,如何解决公有企业"产权模糊、产权主体缺位"的难题,MBO在理论上提供了一条较为可行的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候,MBO的出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在种种障碍和疑虑,所以断言"MBO将成为未来中国产权改革的主流方式"还为时过早。但中国企业的产权困境是一个历史遗留问题,并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相互关系的衍变而不断变化,时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点,只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。目前我国MBO不乏成功的例子,例如粤美的、宇通客车、深圳方大等,如果说这些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话,那么对于一般的非上市国有中小企业或国有企业某个部门的收购,则具有更加普遍的意义和可操作性。实现一个蜕变一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者,成为拥有一定资源基础的创业者,这种"不可思议"的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是那么简单,只有找准合适的机会、选择适当的途径、控制内在的风险才能保障项目的成功。1.什么样的企业或部门适合管理层收购MBO既是一种资本运作的工具,又是一种企业管理方式上的变革,收购只是手段,整合才是关键。由此可见整合对MBO实施成功的重要性。整合一般分为两个方面:内部整合和外部整合,前者指公司组织结构、财务结构及经营管理本身的调整与整合;后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。经过整合,公司要实现改善经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投资回报。一个能成功地实施MBO的企业或部门,必须具备一些基本的特点:第一,该企业或部门应该具备管理效益的空间。只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值之间有较大的差异时,实施MBO后,才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来,有利于企业的发展。管理者成为所有者之后,能够把这部分潜力转化为企业的效益。第二,企业管理层的素质必须很高,有事业心。管理层必须是一个团结的团队,领导者之间目标一致,有很好的合作心态。第三,企业所处行业倾向于成熟产业,且企业债务负担不是很重。第四,企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长,经验丰富,各方对其管理能力均表认可,有利于MBO活动的开展。第五,第一大股东的股权比例应该较低,这样可使收购的费用不是特别高,有利于管理层控股,也利于MBO的实现。2.寻找合适的融资渠道MBO是杠杆收购方式的一种,而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将扮演举足轻重的角色。在我国,落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多融资渠道,因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资,如前面所提到的MBO案例中,只有一部分的款项是自有资金,其余都是通过抵押贷款和风险资本解决。当然,不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度,因此,MBO实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。3.规避政策和法律上的风险在MBO刚刚起步的中国,很多法律和制度上还缺乏清晰的规定,因此,目前MBO活动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。如法律规定禁止银行贷款给个人从事股权投资的活动,同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投资。 在MBO的实施中,管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动,而我国《公司法》规定有限责任公司有2~50人的限制,当然职工可以以职工持股会的名义介入,但职工持股会属社会团体的性质,是非盈利性的组织,不能够进行投资活动。同时,壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资,对于股权投资,我国《公司法》明确规定,公司向其他有限责任公司或股份有限公司投资的,除国务院规定的投资公司和控股公司外、累计投资额不得超过本公司净资产的50%,显然这一点在MBO实施过程中也很难满足。针对这样一种客观环境,MBO的实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能的障碍,另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作,以确保MBO能顺利进行。
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