公司上市后对普通员工有什么好处?

笑看 ﹌人生~ 2021-11-29
最佳回答
公司即将上市了,员工都很激动,但不知道为啥激动。公司上市后究竟会不会给员工带来福利或者其他好处。补…
类似问答
  • 公司上市后对普通员工有什么好处?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 橙汁汁汁
    公司即将上市了,员工都很激动,但不知道为啥激动。公司上市后究竟会不会给员工带来福利或者其他好处。补…
  • 公司上市后对员工有什么好处?
    • 2021-11-28
    • 提问者: DR钻戒
    至少五险一金补全了。排除持有原始股可变现的因素(很多企业32313133353236313431303231363533e4b893e5b19e31333363356630是没有员工股的,就是有,大部分企业是也高管持有的,一般员工也就是意思一下),公司上市还是能给普通员工带来很多好处地!1、公司整体品牌和知名度上升,相应的员工...
  • 公司上市对普通员工有何好处?
    • 2021-11-28
    • 提问者: Magic-Q
    上市公司,就是达到一定经营规模,有市场发展前景,有着连续三年赢利的有成长性的企业,在获得证监会审核通过,而能够在资本市场上挂牌上市融资的股份公司。 企业员工如果成为该公司的股东,而其股东的收益权主要包括如下两条: 1.股东有权要求公司根据法律和章程规定,依据公司的经营情况,分派股息和红利;2.股东有权在公司按照《破产法》的规定,清偿掉所有债务之后,获得剩余财产。 另外,公司上市后还可以投资于另外某一家上市公司,成为这家上市公司的股东,而其股东的收益权利将还是同上一样。 公司在其改制获批上市后,将会进一步规范公司的经营行为,有利于经营者和企业职工一同关注公司的成长业绩,有利于促进公司员工努力工作,从而进一步提升公司的业绩! 首先,企业从资本市场募集得到的资金的再投入,补充了流动资金,扩大了企业的产能和规模,提高了生产产量,从而,进一步提高了目标市场的知名度、占有率和销售量,上市公司因此可以进一步做大做强,为公司业绩的提升提供了动力。 企业要有发展,公司业绩就要有提升,拿提升的业绩给员工发奖金!公司改制上市后对于公司经营行为的规范,对于公司业绩的提升,提供了一定的保证!再者,公司上市对公司的员工的好处有很多。公司上市说明公司达到了一定的实力,有发展潜力的上市公司还可以获得更多的资本金来发展,公司的所有者就是全体持有该公司股票的股东,即使公司的所有者和公司的经营者将并不是同一的,社会和全体股东对公司的运行监管将会更加严格,员工都可以享受劳动法里面规定的公司应给予劳动者的各项福利待遇,公司将会为企业职工改善劳动条件,提供更好的宿舍住宿条件和食宿条件,员工的劳动更能够得到企业经营者的尊重。 此外,公司上市前有可能会有一部分职工股,会以原始股的价格分给员工,公司上市后这些股票的价格一般会翻几番,并没有什么操作风险。总而言之,上市公司的职工福利待遇总体来说,会比非上市公司的待遇好很多。
  • 公司上市后对普通员工有什么好处?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 就是好爱Jay
    1:在中国,99%的企业是不按规定为员工缴纳社保和住房公积金的,最常见的做法就是基数只按照当地最低的.
  • 公司上市后对普通员工有什么好处?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 田小豆短剧
    上后公司的流程和体更加完善,KPI也会更明确,员工的工作分工也更细致。对高层管理者来讲,压能会越来越大,毕竟要做出好看的利润披露给股东。但是对小员工来讲,应该公司是会由繁而简,不像原来创业阶段那么辛苦了。
  • 公司上市后对普通员工有什么好处?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 严辉辉
    公司上市,普通员工,工资会提升一部分。同时如果你有资金,也可以购买本公司股份。
  • 论坛上常见的bd是什么意思
    • 2021-11-28
    • 提问者: 做个辣妈不做大妈
    BD网站商务而言是如下的解释:什么是BD,做一个好BD【自BD之家(),原作王斯】BD,是一个英文缩写,全名为Bussiness Development.翻译成中文就是商务拓展.我相信任何一个中国人都不难从商务拓展这几个字看出BD的含义和意思,拓展,就是在原有关系上加深关系,比如你把你女朋友稍微拓展下,没准就成老婆了,当然还有种可能,就是拓展成陌生人了,这个例子也就看出来BD的关键点在于,什么时候拓展,从哪方面拓展,以什么形式拓展才能取得良好的效果.简单点归纳,就是时间,切入点,体现形式.这几点就是区分一个BD好坏的关键.很多人抱怨说,我的机遇没有别人的好,你看某某某,业绩又好,提升又快,而我总是那么点背.如果这句话是出自一个BD之口,绝对会被人鄙视.机遇是留给有准备的人,如果你所有的准备都是恰当的,机遇绝对会出现.所以,作为一个BD人员,千万不要抱怨上天的不公,命由天定,事在人为,当你有了抱怨,有了不满,就会影响你的直觉,你的判断力,这也就是平时不断念叨的:心态.一个商务合作或者是一个项目,它不可能马上被人所接受,当你接到这个项目时,你需要先考虑的是,这个项目的优势是什么,这也就是选择切入点.在分析优势的时候,请多使用换位思考,如果我是我的目标客户或者目标合作伙伴,我有没有必要加入这个项目,这个项目能带给我什么好处,反之,加入了这个项目会不会对我本身有负面影响,在这个时候,你需要自己说服你自己.如果你发现当你换位思考以后连自己都没法说服自己,那么要么这个项目是个垃圾,要么是你找错了切入点.当你觉得自己能被自己说服以后,请总结你的说服词,你会发现你的说服词中已经包括了这个项目的简介,参与形式,利益分析等等必备的要点,最后再进行文字的加工润色,形成文档形式发送给你的目标人群,再根据目标人群的回馈进行有效的解答,把说服你的那套道理搬出来说服别人,合作就是那么简单.拓展时间,这也是非常重要的一点,有谁见过真正想宣传的产品会放在周1-周5上班时间去宣传?反正我只听说过周末大卖场,还没听过周1大卖场什么的。当你接到一个项目以后,当你选择了目标合作伙伴后,你一定得查查现在这个时间你的目标合作伙伴在干什么,他还有没有时间和精力来参与你这个项目.我曾经就犯过一个愚蠢的错误,那时间准备搞一个网络选秀项目,为了让更多人知道,让项目更有人气,寻找合作伙伴和合作媒体必不可少,我拿着项目计划书找到了sina娱乐的BD,说明来意以后,还没等我传项目计划书,对方就说,不好意思,我们现在也在进行一个论坛选秀活动,你的项目和我们的活动有冲突,所以我们暂时不能参与.我一看,果然如此,当时真觉得羞愧,连基本调查都没做就谈合作,就象打战不知道对方兵力情况一样,前车之鉴,大家一定要记住,知己知彼,方能百战百胜.选目标合作伙伴,又是一个考验BD的活儿,选秀就找娱乐网站,软文就找咨讯网站,财经类项目就找财经网站,最好能对应上,比如一个网络搞怪表演比赛,你就应该去找视频网站,你要找一个搜索类网站,别人只有哭着问你找我们干什么?看起来简单,但是实战的时候还是有一定技巧的,一定要头脑清晰.也有很多人问,BD和PR有什么关系?(PR=公关)这很明显,当然有关系,要拓展,必然有公关,但是反之,有公关,不一定是拓展,我公关可以只为了维护原有关系,可以是为了挽回我的一些负面影响,所以说,BD>PR.一个优秀的BD,需要广泛的知识面,不求你面面懂,但求你面面知;良好的口才和表达能力,是一个BD的基础;优秀的人缘,广阔的人脉关系,是你步入精英BD必备的.良好的心态,不轻易被困难和打击打倒的人,是最容易成功的BD.先写那么多,如果有任何问题或者错误,欢迎大家指正~【转载自BD之家(),原作者:王斯】意思0:蓝光光盘(Blu-ray Disc,缩写为BD)利用波长较短(405nm)的蓝色激光读取和写入数据,并因此而得名。而传统DVD需要光头发出红色激光(波长为650nm)来读取或写入数据,通常来说波长越短的激光,能够在单位面积上记录或读取更多的信息。因此,蓝光极大地提高了光盘的存储容量,对于光存储产品来说,蓝光提供了一个跳跃式发展的机会。目前为止,蓝光是最先进的大容量光碟格式,BD激光技术的巨大进步,使你能够在一张单碟上存储25GB的文档文件。这是现有(单碟)DVDs的5倍。在速度上,蓝光允许1到2倍或者说每秒4.5至9兆的记录速度。蓝光光碟拥有一个异常坚固的层面,可以保护光碟里面重要的记录层。飞利浦的蓝光光盘采用高级真空连结技术,形成了厚度统一的100µ m的安全层。飞利浦蓝光光碟可以经受住频繁的使用、指纹、抓痕和污垢,以此保证蓝光产品的存储质量数据安全。在技术上,蓝光刻录机系统可以兼容此前出现的各种光盘产品。蓝光产品的巨大容量为高清电影、游戏和大容量数据存储带来了可能和方便。将在很大程度上促进高清娱乐的发展。目前,蓝光技术也得到了世界上170多家大的游戏公司、电影公司、消费电子和家用电脑制造商的支持。八家主要电影公司中的七家:迪斯尼、福克斯、派拉蒙、华纳、索尼、米高梅、 狮子门的支持。意思1:BD是世界上最大的生产和销售医疗设备,医疗系统和试剂的医疗技术公司之一,致力于提高全世界人类的健康水平。BD专注于改进药物治疗,提高传染性疾病诊断的质量和速度,推进新型药物和疫苗的研究与发现。BD公司具有强大的研发能力和世界上最棘手的多种疾病进行斗争。公司于1897年在纽约成立,总部位于美国新泽西州的富兰克林湖,在全球约50个国家拥有超过25000名雇员。公司的服务对象包括医疗机构,生命科学研究所,临床实验室,工业单位和普通大众。更多详情,请访问:悠久辉煌的百年历史1898年 BD就开始生产玻璃、金属注射器和体温计。1924年 BD开始生产胰岛素专用注射器。40年代 BD创造性的发明了静脉血液专业采集系统及其他一系列标本采集产品。1961年 BD发明生产了世界上第一支一次性塑料注射器和一次性医用针头,引导全球进入 一次性医用产品的阶段。1966年 BD首次被美国《财富》杂志评选为美国500强企业,并在以后多次跻身《财富》五百强之列。1973年 BD推出全球第一台商业化流式细胞仪.1975年 BD生产了世界上第一台BACTEC110血培养仪。1986年 BD推出细胞分析史上第一个双色荧光直接标记的试剂。1992-1996年 BD率先推出了自毁型疫苗注射器和新一代安全注射一次性针头,大力支持了联合国儿童基金会和世界卫生组织的安全注射项目。 1995年 BD生产出当今世界唯一的全自动四色流式细胞分析分选仪。至上世纪90年代BD已在多项产品确立并保持了优势,成为国际市场强有力的竞争者。 坚实雄厚的公司实力BD目前已成为经营一万余种产品的跨国企业,全球最大的注射器及医用一次性产品的供应商,BD注射器产品的市场份额更是占全球总量的45%,占欧美总量的80%。公司上市的所有产品均遵循同行业最高标准并通过ISO国际质量认证。2005年公司的全球销售额达到54亿美元,投入的研究开发费用近3亿美元。BD在百多年的发展进程中以其强大的竞争优势相继收购了十多家相关的医疗器械及医疗设备公司,使公司的经营规模、市场份额及综合竞争能力有了飞跃性的发展,为世界同行所瞩目。遍布全球的公司足迹BD目前在世界50多个国家和地区设有分支办事机构、研究发展中心和制造工厂,业务遍及世界六大洲,全球雇员二万五千多人。公司的业务BD公司的业务共分为三大类: BD医疗系统, BD生物科学系统, BD诊断系统BD医疗系统---医疗系统下设医院系统,糖尿病护理系统,眼科系统,制药系统四个部门。医院系统的产品主要包括医用注射器, 静脉输液套管针,麻醉产品及手术刀等。糖尿病护理系统的产品主要有胰岛素注射器、笔用针头及糖尿病护理产品。眼科系统主要提供眼科手术刀和配套产品及LASIK板层刀。制药系统生产供制药企业使用的预充式注射器。BD生物科学系统---产品有流式细胞仪,单克隆抗体系列产品,生物科学研究试剂,细胞培养及实验室耗材和基因研究的分子生物学产品。BD诊断---诊断系统分为标本分析前处理系统和诊断系统。标本分析前处理系统包括真空采血系统,血沉标本采集及试验系统,尿液标本采集系统,末梢血常规和安全采样系统,动脉血气标本采集系统,标本采集废弃物收集系统 ,血袋产品等。诊断系统向市场提供成品和干粉培养基,手工双相培养瓶,全自动血培养系统,全自动、半自动细菌鉴定和药敏系统,全自动和手工分枝杆菌培养及药敏系统,荧光探针检测系统和以标本管理为核心的医疗误差控制系统。BD在中国的发展早在二十世纪初,BD的温度计、可重复使用的注射器等产品就通过国际红十字组织等进入中国,服务大众。BD于1994年正式派员在中国注册建立代表机构,开展对华业务。次年8月BD投资2500万美元在中国苏州工业园区建立生产企业---苏州碧迪医疗器械有限公司。BD在中国的发展迅速,目前成立了--碧迪医疗器械(上海)有限公司,以上海为BD中国总部,北京、广州等十个办事处为核心的业务格局,带动辐射全国;员工800多人。BD在将世界先进的医疗技术引入中国的同时更注重与医护人员和患者的交流,致力于改善整个社会的医疗环境,提高大众的医疗水平。BD作为各国际组织(WHO、UNICEF)的合作伙伴积极参与支持中国的免疫接种、安全注射等活动,并在全国对医护人员开展了一系列安全注射的讲座。BD还与护理学会、麻醉学会密切合作,举办了一系列的学习班,并多次邀请国内外知名教授、学者介绍国际先进的医疗技术如:联合麻醉无痛分娩技术、静脉输液新概念、临床实验室全面解决方案和疾病感染控制、流式细胞术学术研讨会等,赢得了医护界的一致好评。BD此外还资助并协同美国HOPE基金会在中国开展了为期五年的中国糖尿病教育项目。前景展望BD是一百年质量与革新的领导者,BD将不断拓展在亚洲与中国的发展,并和中国的各级政府及医疗卫生组织合作将最新的医疗技术引入中国,服务于大众。帮助人类健康生活是BD公司永恒的宗旨!意思2:BD=Bussiness Development “BD”的定义是: 根据公司的发展来制定跨行业的发展计划并予以执行,和上游及平行的合作伙伴建立畅通的合作渠道,和相关政府、协会等机构沟通以寻求支持并争取资源。 “BD”可以理解为“广义的Marketing”,或者是“战略 Marketing”的概念。BD部门的领导首先要具有宏观的战略思维。BD职业广泛存在与IT与电信增值行业中。“每天都在家睡大觉,公司有事时就给他打个电话。一般情况下,他接完电话,随即再给运营商打个电话,问题就算解决了,然后再睡觉。有事没事的时候请运营商的几个重要人物一起吃吃饭(当然,费用公司给报销),每个月拿几千元的工资(据说是他们公司的最高薪水)”——这就是笔者认识的一位SP资深BD(行里叫“BD老手”)的工作情况。 所谓BD,就是SP的业务拓展人员的英文缩写。由于SP所处的特殊地位,使得它必须要有专人来负责与运营商之间的沟通并搞好与运营商的关系,于是BD便应运而生。 BD的职责主要包括两方面,一是负责与运营商之间的沟通,如新业务的申报等;再就是公关,与运营商的一些负责人搞好关系。所谓“养兵千日,用兵一时”,别看平时这些BD老手们工作轻松而且工资高,但一到关键时刻,如遇到恶性投诉或运营商开罚单等,他们就有的忙了。优秀的BD可以将这些恶性事件给公司造成的不良影响和损失降到最低,同时他们也能第一时间获得运营商的新动向,使公司能够及时采取相应的措施。 BD又有在网络里指笨蛋的意思。是每个字的首个字母。 BD在网络论坛里也可以指板凳.是每个字的拼音首字母.BD , 中文名:比特梵德,简称BDBitDefender(中文名:比特梵德,简称BD)是来自罗马尼亚的老牌杀毒软件,拥有超过100w的病毒库,防病毒引擎被业界公认领先,杀毒连续8年世界排名第一, 用户遍及100多个国家和地区,包括超过300万个企业用户License和4100万个用户, 并以小于1小时的新病毒响应时间在众多防病毒软件中独占熬头。 BitDefender作为全球第一的杀毒软件,它能为你的计算机提供最大的保护 ,具有功能强大的反病毒引擎以及互联网过滤技术,为你提供即时信息保护功能。它包括: 1:永久的防病毒保护; 2:后台扫描与网络防火墙;3:保密 控制;4:自动快速升级模块;5:创建计划任务;6:病毒隔离区。 BitDefender安全方案套件为各种规模的企业和个人用户提供领先的信息安全保护。凭借防病毒,防间谍软件,防垃圾邮件,防火 墙,网络内容过滤等多种安全管理工具。BitDefender为运行在 Windows/Linux/FreeBSD等平台下的桌面计算机,网关,Internet服务器, 邮件和文件服务器等网络环境中的一切安全薄弱环节提供全面的防护。 BitDefender的安全保护技术被所有主要独立评测机构-如ICSA 实验室和英国西海岸实验室-所承认,其技术优势主要表现在以下2个方面: 1、虚拟环境中行为启发式分析 : (B-HAVE, Behavioral Heuristic Analyzer in Virtual Environments) - 在计算机内生成虚拟环境,模拟软件运行并识别是否存在恶意插件,将病毒与您的操作系统完全隔离。 2、新病毒的快速响应: BitDefender以小于4小时的新病毒响应时间在众多防病毒软件中独占鳌头。 目前360安全卫士新推出的免费杀毒软件就是使用的是BD的引擎。但网友对此款杀毒软件反应不很良好。原因就是BD的引擎占内存太大,误杀太严重。网络用语:1.在百度贴吧中被吧民用作百度的简称。例:1楼给BD防吞。2.在论坛用于称呼自己的位置,作为板凳的简称。具体是指在一张帖子内第二个回帖的人,可自称“占到了BD”。 在日文中BD还有笨蛋的意思最多为上面那个意思!
  • 为什么老板明知道员工在工作中打混,却迟迟不开除呢?
    • 2021-11-28
    • 提问者: ω苹果妹?
    能通过自己的真才实干上去的,肯定有比员工厉害的过人之处,要么他对行业有着深刻的洞见和理解,能使公司在规模和营业额增长的情况下,仍保持着高效率运转满足客户的期望值;要么就是开源节流、优化运营上的削减成本上的好手,所以请不要质疑你的上司他不开除混日子的人是无能的表现,反而他是有所考虑的,或者说是时机未到,在静等机会的到来。对于每天工作混日子的员工,管理者是怎样想的?当你是一线员工的时候,看到自己这么卖力地干活,而同事却是出工不了力,甚至在偷懒,领导推一下他才动一下,这就引发了干活员工心生不满:我跟他拿的薪水都是一样的,为什么他可以这样,而我干得累死?这上司是怎样想的?要不我也学这位员工偷偷懒呗?反正努力干活和不努力干活,拿的薪水没啥变化,也许我学会像身边混日子的员工,看看领导会怎样,若领导不骂我也不纠正我,那么意味着我也可以这样做啦?这就公平了,嘿嘿嘿,机智如我。以上这种想法涵盖了大部分一线员工的想法,但我想告诉你,管理者的视角是怎样考虑的?1.领导嘴上不说但心里明白:谁的干活,干得怎样,心里一清二楚;很多人以为搞定了上司,自己就可以高枕无忧,能偷懒就偷懒,实质不是的,因为领导知道你干活不咋滴,并且人也不太靠谱,若把重要的事情交给你去做,没做好或没做到位,岂不是砸自己脚了?于是他只会交带一些简单的、不重要的事情给你去做,而重要的事就会交给平时做事专业且有保证、经常性沟通的下属去做,他们干活好了,能出不错的业绩,升职和加薪的机会自然跑不掉,领导自己的管理能力会被认为不错,也长光啦。至于那些混子的,你能做就做呗,觉得做不了或者嫌收入低,领导也不会给你加工资,要么就自我改变“救赎”自己,要么就是另谋出路,但游泳(工作)游得不好,换泳池(公司)就能解决根本问题了吗?不会的。但同时也遇到过让管理者感觉非常可惜的员工:他们一开始非常卖力地干活,干得也非常出色,领导已经开始留意到他的,并且开始有意地栽培他,但这位员工继续坚持,当他觉得自己的付出没有得到相应的回报时,就会慢下来,变回了“普通员工”,一方面是领导没有跟他及时地做沟通,告诉他现在这个情况是因为公司规定的涨薪资制度和员工的业绩还不够的原因,导致没法向这位员工承诺可以高薪,但能在机会出现了后,若他继续这样出色地工作,会替他申请调薪或调岗位。领导有时候也是因为这是一个考验:当没有人激励你、没有奖金设置时,你是否还会这么拼命地干活?这个技能和心态若能做出来,受益者还是员工他自己,而不是公司,因为你可以选择跟A/B/C三家公司工作,不一定要规定死只在A公司工作,你有选择权的,而学会了这种思维并用付诸实践的,他的运气都不会差——自驱动做事、明白自己能做什么,做出什么样的业绩来,就更容易受到其它公司的青睐,甚至也可以自己创业开公司,毕竟他的思维模式已经转换了:我能为他人带来什么样的价值,它愿意为之付费?而做成某件目标的事,我应该从哪里做起?需要什么样的条件和资源来达成?而不是因为当下的条件不允许/受到限制,我就不行动,不去做改变了,你从改变的那一刻开始,就已经在慢慢地做质变,抛离这些混日子的员工不是一星半点,而是几条街。但拥有这些自我激励、自我驱动做事的员工,仍非常之少,正因为少,才是少数员工能变成出色的管理者或老板,大部分没想透的,就成为普通员工或混日子的员工。2.上司为什么不直接开除这些混日子的员工,并且还不作为?先说这些混日子员工会对团队带来哪些不良之处:a.混日子的员工最大的害处并不是占着坑位不干活,而是因为他的做法,让其它成员感觉到不公平,损害他们做事的积极性,甚至拉低了他们做事的成就感:为什么大家拿同样的钱,而他可以这么轻松,我就不能了呢?b.混日子也就算了,还要拉拢其它员工“下水”——跟他一样混日子有些意志不坚定的,或者说是容易被其它人感染的、被混日子的人说几句煽动的话,加上他自己做事没到位,领导说几句,就觉得领导也在给他穿小鞋,干脆加入混日子行列算了。c.滥竽充数的南郭先生最坏的不是在于其充数,而是在于其占用了你的编制和预算,让有能力、有意愿的员工进不来。在团队管理里,对项目预算和编制是有严格要求的,并不是你想招人就招进来的。你要提出你的构想和计划,上司评估这个计划的可落地性,以及对他未来计划的帮助和收益,若他觉得不合理,你是没法添加团队编制名额的,而他们混日子的又占了你的位置,你不把这个人挪掉或者开除掉,你的团队永远少一个人,导致你运营起来就非常吃力。但为什么又不直接开掉呢?1.因为公司一直以来的管理机制原因导致;混日子不代表什么事也不做,只是效率没这么高而已,而公司一惯以来的管理机制里面,这位混日子的员工没有触犯公司所设立红线规则,就不会开除他,工资照发,这些常见于一些大国企、事业单位等,有一些外企或者民企也会这样,原因是他们公司一直以来的文化和作风都是这样,没有人敢从其管理体制的底层来改变,因为这样会触犯很多人的利益,这些人有中高层管理者,也有一线老员工,这给他带来的抵抗能力可不是一星半点,那就这样运营着,等机会;2.合适的时机并没有到来,需要等时机的到来;若你站在员工个人角度上看,你认为你站在道理这一边,自然有容不下他的做法,而站在企业经营这个角度来看,在某些经营的节点(如需要一定学历和资历的人在公司呆着,才能实现公司上市等被注入资金),需要站在大局上去做考虑,公司无非就是损失点钱嘛,关键是这些钱又不是特别多,主要还是要是审核过了,注入公司的资金远大于这点成本,那么就先把这个混日子的人过一边听之任之,等过了这个时间节点后,我们再来整治;你若说不要这些人不行吗?不是的,当然可以,只是现在在一个节点上,避免节外生枝,增加各种不确定性,还不如把它先稳住,就多了一份确定性;3.不得不说一个在企业里面很奇怪的现象:上面有人“看”他;a.阎王易见,小鬼难缠,但碍于合作关系带来的长远利益,请来“供”着;很多企业老板都是站在自己公司收益来考虑合作的,而老板具体又不能管得太细,下面的人就不这么想:虽然合作与否由老板来定,但是有想法的甲方总想要从这合作里面捞点什么好处,林子大了什么人都有,有些人为了让自己也在合作中利益,就会有一些吃拿卡要的动作,这时你为了能息事宁人,自然会答应他一些条件,例如帮他亲戚或朋友在公司里面安排一个职务做做,或者是送点应节性的礼物什么的,为的就是维护这份关系和人情,能在公司对接中跑得更顺畅,出了问题也是容易解决,把大事化小,小事化了。b.跨行业进来的空降兵,上面的老板希望给他机会和岗位,能把他以前行业沉淀下来的优秀管理经理、商业模式带进来本公司,希望它能引起本公司业务上的质变,让公司更上一层楼;这个空降兵也许是现在公司业务总监的前下属,因为有之前公司的合作,彼此互相更了解和熟悉,而旧上司更愿意给这位前下属机会和时间,让他在这个岗位上做出业绩来,从而使得自己的团队更加有战斗力,于是就给了一个岗位他,你的上司名义上挂着是他的上司,实际上是让他到基层历练,早日成长起来。但并不是每个人都有一颗沉下去的心,特别是在成熟的大公司里面出来的人,以为自己比他人总是那么牛X,但却不知道他们取得的成绩并不是因为他提出来的改革计划,而是萧规曹随——推进的都是前人优化下来的流程和制度,靠公司整个体系推动的,而非有长远性的认知,很多都时候,他们扮演的是一名“护桥”工,并非是一个开路者。这意味着他进来是搞组织架构多层级的管理,让下属去把基层一线的事搞定,自己坐着等汇报,有功自己揽,有过下属背。而现在做一线也就是走走过场而已,于是就混起日子,等自己升职的那天到来。上司不开除这些人的原因,是在于等机会——等总监看清楚这人的真才实干,而在给了时间和机会,都没有把事做起来的时候,那么自然是他离开公司的时候了。但你和你的上司都要熬过这一段时期,可能会很长,也可能会很短,但一定要咬着牙先把业务支撑做好先,不要管他人怎样做,先把自己负责的业务先做好,做到位。另外有人说上司既然这么聪明,为啥还要请这类人进来,这不意味着乱花钱和失败吗?不是的。你的想法是从一开始就认为他是失败,不合适,而上司认为是给机会去试一下,毕竟未来也是不确定性的,而不试,永远都不知道,也没有机会去改革,毕竟很多东西需要去做尝试做起来的,而不是固守不变就能进步,就能突然间业绩飙升,不会的。混日子到底最终伤害了谁?很多员工算账很“精明”——我工作时间长、干活多了,那就是亏给公司了;若我工作时间短、干活少,拿的工资一样,那么是不是我“赚”到了?那我这么拼干嘛,反正公司也不差这点钱。这种想法是对他自己的职业生涯致命——公司损失的是一定金额的钱而已,但这个钱不算支持不起,而混日子的人损失了三样比金钱更重要的东西:时间、专业能力的成长和机会。时间光阴不复回来,无论是青春年华,还是中年时间,它都是一去不复返,并且你不得不承认的事实是:时间浪费掉了或没善用起来,就会使你在不知不觉中落后,而等你想追的时候,你会发现要花比他人多1.5倍甚至2倍、N倍的努力来追,还不一定如他人的效果这么好,有些时机错过了就是错过了,没有后悔药可以吃。专业能力专业能力是分两个维度的,一种是支撑一线业务所用到的知识和经验,以及他对当下业务的理解和认知,并且想做成什么样时,可以从根本上提升效率,把成本控制在一定的程度下,高效地把业务支撑做好;另一个维度就是管理能力:看人、识人、用人和培养人,从组织构架设置、人员安排和栽培有潜质的下属上下功夫,通过自身的领导力和权力去影响下属,并且学会运用资源、沟通协调的能力,使得自己的业务跑得更顺畅,更重要的是知道能快速地定位到问题在哪个环节,然后根据实际的情况去做优化和改良,结合IT系统工具来改变整个业务流程、商业模式、价值交付环节缩短等,这需要让团队各环节的组长/管理者共同往一个方向出力,打破各扫门前雪和部门墙,使得各业务环节无缝对接,提升运营的效率和价值的产出。管理能力和专业能力并非得此失彼,而是可以综合在一体的,这往往取决于你个人花在工作上的心思:不要只花心思在于某一岗位业务,要学会多岗位业务去熟悉和了解,甚至亲自去轮岗做支撑,同时用专业知识来寻找适应当下最有效率的工作流程和方法,而不是听下属说什么就是什么,通过专业知识+真实的实践见解+权力去重新设置新流程,教下属学会用新方法和认知去解决旧问题,带下属走出“限制”他成长的怪圈,从而获得质变的工作能力成长,才会有在下一家或现公司谈涨工资的筹码;机会一开始是解决生存问题,后面慢慢过渡到求发展的问题,而混日子让你错失升迁或调岗的机会:在公司新项目上马或要提拔人时,你第一个被排除在外了:混日子的人怎么能被提干了?甚至会让你进入待裁员的名单,当公司要实现业务调整时,你就会在下岗员工名单里面。当你出来找工作时,你发现想要找到同等薪水同性质的工作,已经不太可能了:他们都在嫌你做事专业度不高,不愿意给你提供相同的薪水,只能提供低一些的薪水或者直接不合作了,而低薪水的你又看不上,这就高不成,低不就了。先不管混日子的人做得怎样,小日子过得如何滋润,这些总会有到头的时候,上司也不会一直听之任之的。
  • 急求一片毕业论文以“经营者薪酬结构问题研究”为题目越全面越好
    • 2021-11-28
    • 提问者: Nothing、
    国有重要骨干企业经营管理者贡献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称问题 随着国有企业自主权的不断扩大,经营管理者的收入分配制度也相应有所改变。但仍然没有有效地解决企业经营管理者贡献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称的问题。突出表现在三个差距太大:一是国有企业经营管理者收入与承担责任差距太大;二是国有企业经营管理者收入与市场相应人员的工资价位差距太大;三是国有企业经营管理者收入与合资企业、私营企业、外资企业同类人员的工资收入差距太大。 国有企业收入分配的这个难题,长期困扰着我们。多年来,我们始终强调的是以政治责任、精神鼓励为主的激励机制,企业经营管理者在报酬上与职工没有太大差别。用历史的眼光看待这个问题,我们不能否认精神激励在发展过程中所起到的积极作用,但随着市场经济的发展,我们越来越感到仅仅依靠这样的激励方式是远远不够的。80年代初期,邓小平同志就明确指出这个问题的实质,他说:“不讲多劳多得,不重视物质利益,对少数先进分子可以,对广大群众不行,一段时间可以,长期不行。革命精神是宝贵的,没有革命精神就没有革命行动。但是,革命是在物质利益的基础上产生的,如果只讲牺牲精神,不讲物质利益,那就是唯心论。”(《邓小平文选》第二卷,第146页,人民出版社,1985)。 国有重要骨干企业经营管理者所承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献与其收入水平相比,明显偏低,没有体现出经营管理者人力资源的复杂性、繁重性和创造性的特点,没有体现出经营管理者在企业生产、经营管理上的特殊作用和地位。他们的工资大致是本企业职工平均工资的3倍左右,经营管理者所付出的大量超额劳动未能得到承认。而且,经营管理者的收入与企业业绩相关性不大,与企业对国家的贡献“不对称”,他们既不能与发达地区的公司(除拥有可观的年薪外,还拥有按创造利润所提取的高额奖金。如深圳发展公司规定:创造利润1000万以上的,特别奖按利润的10%发给个人)相比;更无法与国外企业比(美国大公司经营者年薪一般来说是普通员工的几十倍,甚至数百倍)。中国第一汽车集团公司几十年累计上缴国家利税200多亿元,是建厂之初国家6亿元投资的30多倍,仅1999年就实现利税33亿元,但是其9名企业领导人的年收入总数才32万元,不到企业年实现利税的万分之一。中国第一、第二重型机械集团公司的总经理1999年的收入还不足2万元。 国有重要骨干企业经营管理者作为国家资产的经营者和管理者,肩负着非常重大的责任,不仅要承担企业获得巨额利润的经济责任,而且要承担下岗职工再就业、保障职工生活、维护社会稳定的社会责任和政治责任等。而合资企业、私营企业的经营者,由于没有社会负担等“杂事”,内部机制灵活,是单纯的生产经营管理,管理幅度和负荷较小,但收入却常常为国有企业经营者收入的5-10倍,甚至更多。有关资料表明,1999年企业经营者年工资收入在2万元以下的,国有企业占62.2%。由于中央企业无权决定集团这一层领导人员的工资收入水平,为调动下属企业经营管理者的积极性,加大集团内部分配改革的力度,一些二级公司或从总公司剥离上市的股份制企业的经营管理者的收入水平已大大高于集团领导人员,出现了集团公司领导人员与直属企业经营管理人员收入“倒挂”现象。如武汉钢铁(集团)公司、东风汽车公司领导人员年收入为3万元,而其二级公司的总经理最高达10万元。这种现象在中央企业中已较普遍。 从风险和压力看,中央企业经营管理者大都承担着超负荷的重任,为确保完成各项经济指标和社会责任,绞尽脑汁。如近年来世界原油价格跌宕起伏,使中石化在降本增效、扭亏脱困中经受着严峻的考验;作为国家的支柱产业和重点企业集团,公司还要对国内成品油、化工产品市场的稳定担负重要的作用。面对严峻的形势、艰巨的任务和沉重的压力,集团公司领导班子以高度的责任心、使命感,超负荷、高强度地工作。与此同时,领导班子的个人收入水平却相对较低。这些矛盾的存在,不仅限制了集团公司内部各级管理人员薪酬激励的力度,同时在一定程度上影响了集团公司内部分配制度改革的进程。长此下去,既不利于国有企业经营管理者积极性的发挥,也不利于国有企业经营管理者人才市场的形成,将会导致国有企业高级经营管理人才的大量流失,甚至丧失参与市场竞争的能力。 (四)国有重要骨干企业经营管理者分配制度改革的主要障碍 国有企业经营管理者分配制度改革无法撇开国有企业现有的经营环境而单方面进行。目前,制约经营管理者分配制度改革的因素很多,但最根本的障碍是国有企业还没有建立起真正意义上的具有法人治理结构的现代企业制度。薪酬制度改革的实质是人事制度的改革,建立符合市场经济体制的激励机制,必须使经营管理者的价值逐步适应市场经济规律的要求。具体来说,目前制约国有企业经营管理者分配制度改革的主要障碍有以下几个方面。 1.从企业制度看 目前,我国存在着所谓“最昂贵的企业制度和最廉价的企业家”。一是大多数国有企业尚未真正建立起法人治理结构和现代企业制度。二是国有企业投资主体不够明确,没有达到“产权清晰”的要求。三是国有企业内部的人事制度改革仍不到位,没有形成完备的市场人才选拔机制。四是国有企业经营管理者收入分配机制缺乏明确、量化和市场化的制度保障,没有形成一套对企业经营管理者通用、科学的绩效考核评价体系。 2.从思想观念上看 传统的思想观念阻碍了国有企业经营管理者激励约束机制的形成。一是目前企业员工的市场观念相对滞后,对经营管理要素的重要性认识不足,存在与企业经营者收入攀比的心理,计划经济体制的平均主义、“大锅饭”的思想观念在一定程度上限制了企业经营者薪酬制度的改革。二是企业职工的心理承受能力弱,认为企业的成功和发展的确与经营管理者有着密切关系,经营管理者的收入高一些理所当然,但过高却难以承受,因为还有大量困难企业和下岗职工等。三是一些经营管理者有畏难情绪,不敢多拿。担心工资收入多拿一点,会导致自己与职工和其他管理人员产生不必要的矛盾,影响工作的开展。 3.从企业现状分析 国有企业大多历史包袱和社会负担沉重。目前国有企业改革与脱困三年两大目标虽已基本实现,但基础还不牢固,特别是军工企业和老的国有重点骨干企业经营状况普遍较差,亏损严重,干部职工收入水平普遍较低,导致职工对改革的承受能力不强。职工更多地希望企业经营管理者和衷共济,同甘共苦。如果在对经营管理者分配制度改革时不充分考虑这一点,则必然有失公允,也难以真正调动广大职工的积极性。 4.从社会环境分析 相关分配制度的改革没有到位,良好的社会环境尚未完成。一是具有较高素质的国家公务员的待遇水平与市场价格相背离。国家公务员的工资长期处于一个比较低的水平,如单纯进行企业经营管理者薪酬制度改革,会使企业经营管理者和国家公务员的工资水平严重失衡,无法使企业经营管理者薪酬制度改革真正到位。二是中央、地方分配政策改革进度不一致。现在不少省(市)在分配制度改革方面纷纷出台了一些指导性意见,步子迈得比较大,如上海、深圳、武汉等省市,不但印发了经营管理者年薪制改革的指导性意见,而且对经营管理者的股票期权问题也进行了初步的探索,相比而言,中央政府有关部门对分配制度的改革步伐相对滞后。如果国家不以资产所有者身份出台明确政策,则中央企业经营管理者分配制度改革就难以推进,而且容易产生负面影响。如果中央不能预先或同步出台相应的具有全局性、前瞻性、指导性的意见,不但造成地方文件的无据可依,地区间失去平衡,而且由于既成事实等原因,将对企业经营管理者薪酬制度的改革造成一定的障碍。三是作为市场经济的产物和有效的调节手段,经营管理者的年薪制、持股、股票期权等激励机制推行所要求的市场经济条件还未完全成熟,与之配套的改革还不完善。如实行企业经营管理者年薪制,既要解决好收入分配与绩效真正挂钩的问题,又要解决好经营管理者利益与职工利益如何分离的问题。由于对国有企业经营管理者的考核机制尚不健全,企业国有资产的保值增值以及其它经济效益指标的完成情况由哪个部门来考核尚不明确,影响了经营管理者年薪制的实行。 (五)现行工资制度与国有企业经营管理者分配制度改革不相适应 近年来,国务院及劳动部就现行工资制度进行了一些改革和试点,出台了不少有关改进和完善全民所有制企业经营管理者收入分配的办法,也试图采用多种工资、奖励方法支付国有企业经营者的报酬。如1985年9月24日国务院发布的《工资基金暂行管理办法》,1992年6月1日劳动部、国家体改委发布的《股份制试点企业劳动工资管理暂行办法》,1993年6月22日劳动部、国家经贸委、国家体改委发布的《全民所有制企业工资总额管理暂行规定》,以及1993年11月24日《劳动部企业最低工资规定》等。但从现实情况看,相当一些收入分配的政策、制度显然已过时,必须加以修改。如原档案工资的晋升管理办法、企业经营者起点工资的管理办法,交流领导干部的工资管理办法,困难企业经营者收入分配的管理办法等。总的来说,我国现行国有企业工资管理体制一定程度上影响了企业人力资源的优化配置和企业经营管理者的有效激励,也对企业进行激励约束机制改革造成一定的障碍,已不能适应社会主义市场经济发展的需要。具体主要表现在: 1.工资总额的管理办法已经过时 目前,国有企业仍然沿袭计划经济体制下工资总额管理的模式,由劳动和社会保障部核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算。这种工资制度管理模式仍然是行政性的,非市场性的。虽然采取了“工效挂钩”的形式,但存在着工资账外泄露、挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦较大等弊端。而且,由于在工资方案制定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后,不能充分反映其管理劳动的特殊性,造成国有企业经营管理者的收入水平偏低,没有突出经营管理者在公司经营中的地位和作用,也没有体现其特殊的贡献和市场价值。 另外,目前我国国有企业采用的根据职工收入水平确定经营管理者收入水平的作法,无法构建多元化的经营管理者收入结构,不能形成区别于一般员工的分配办法,不利于培育和发展经营者队伍。对企业经营管理者的年收入水平一般控制在职工年均收入的1-3倍,最高不得超过5倍的规定显然已过时。这样的规定,不仅使企业经营管理者的收入未能充分体现其劳动的特殊性、复杂性、创造性及多样性,而且对企业经营管理者的收入在一个相当低的水平上就封了顶,达不到应有的激励效果。 2.企业的经营成果和个人的工作业绩缺乏紧密联系 一个企业的经营状况在很大程度上取决于经营管理者的综合素质和能力的发挥。因此,企业经营管理者的收入应当与企业的经营状况全面结合,在正确评价企业年度经营成果和个人工作业绩的基础上予以确定。应改变过去经营管理者收入不与企业经营指标挂钩的情况,企业经营管理者收入高低应与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩。国家应该建立对国有重点骨干企业业绩考核的评价体系,由有关部门对企业资产保值增值、经济效益(利润、税收等)完成情况进行定期考核,并和企业领导班子薪酬挂钩。 3.收入管理办法中缺乏约束机制 由于管理上的不完善,造成国有重要骨干企业经营管理者的薪酬管理既无标准,又无主管审批部门,完全由企业领导人员自行决定,造成企业经营管理者之间的收入形式多样化,差距很大。有的国有企业经营业绩并不好,而且造成大量亏损,可经营管理者的收入也没有受到什么影响。相反,有的还自己给自己加薪。更值得注意的是,不少国有重要骨干企业经营管理者的职务消费随意性很大,根本无标准,也不公开,特别是用车、住房和出国方面的公款支出(补贴)数额非常大。应坚持岗位职务工资制、年薪制、资产经营责任制等,做到经营管理者收入公平、公正、公开,尽快建立必要的约束机制,如委派财务总监、派驻监事会,强化所有者和股东的监督约束机制等。 二、国有企业经营管理者分配制度改革的实践 (一)初步建立起企业经营管理者资产经营责任制 按照我国现行体制,国家对国有企业资产的管理实行的是国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制。这种管理体制实质上是承认各级政府对其监管的国有资产拥有准所有权。这种管理体制的好处是中央对国有资产有较大的权力,减少界定产权的工作量。但是,在实践过程中,这种管理体制存在着产权关系不明晰、出资人不明确、所有者缺位、资产经营责任不清等问题。为了寻求从体制上解决这些问题,部分中央企业在改革的实践中不断探索建立和完善企业经营者资产经营管理责任制。如中国航空工业第一集团公司在2000年4 月,重新制定并颁发了《关于印发〈中国航空工业第一集团公司企业经营者责任考核暂行办法〉》的通知(航规[2000]20号),随后,集团公司总经理分别与直属25户企业的法人代表分别签订了2000年《企业经营责任书》,从而使企业经营者的责任和收益有了明确的说法和要求。再如,鞍山钢铁集团公司对所属全资和控股子公司的主要经营管理者及其他班子成员实行资产经营风险责任制。每年全资和控股子公司的经营管理者上交一定数额的年度资产经营风险金。经理和党委书记年度资产经营风险金为5000元/人,其他班子成员为3000元/人。当年完成或超额完成利润计划、资本保值率和净资产率指标,返还主要经营管理者及其他班子成员风险金,并奖励党委书记和经理每人5000元,其他班子成员每人3000元;全年未完成,不返还风险金,并按公司干部考核规定处理。这样,既有利于强化企业经营管理者的经营风险意识和责任意识,也有利于企业经营目标的顺利实现。 (二)初步形成比较完善的绩效评价考核体系 如前所述,绩效评价考核体系是建立国有企业经营管理者的激励与约束机制的重要基础和可靠保证。如中国移动通信集团公司制订了对各省(区、市)移动通信公司的《经营绩效考评办法》,建立了包括移动通信业务收入、净资产收益率、EBITDA收益率(EBITDA=运营收入-运营支出+折旧+其它业务利润+资产减值准备)、网络重大障碍、通信案件、火灾事故、安全生产等一系列考评指标在内的考评体系,并对各省(区、市)移动通信公司及其领导班子成员确定了奖惩办法。 以中国石油天然气股份有限公司为例,该公司是中国石油天然气集团公司的控股公司。自2000年4月重组上市以来,按照现代企业制度的要求,对经营管理管理者建立了新的以业绩考核为基础的薪酬制度。主要包括:(1)在薪酬结构上,采用了国际上通行的固定薪酬、业绩奖金、股票期权三单元模式。做到近期激励与远期激励相结合,经营管理者利益与股东利益相结合。(2)在薪酬标准上,取消了原有国有企业经营管理者按照“级别”确定薪酬的做法,依据经营管理者所在单位应担负的责任、风险,以及管理的幅度、单位效益确定薪酬标准,并对地区公司划分类别,拉大了差距。在各薪酬单元的比重上,浮动部分的比重随着职务的升高、承担责任的加重而相应加大,增强了经营管理者的风险意识。(3)在薪酬分配上,坚持与业绩考核挂钩的原则。把经营者的变动薪酬与业绩指标挂钩,按考核结果进行分配,使经营者的收入随业绩指标完成的好坏上下浮动,以确保实现股份公司的战略目标。作为改革的配套措施,股份公司与高级管理人员签订了业绩合同,制定了《高级管理人员业绩考核办法》,并积极推行管理岗位竞聘上岗制,做到激励机制与约束机制的统一;拟定了《中层以下人员薪酬制度》,下发了《中层以下管理人员业绩考核指导意见》和《操作服务人员业绩考核办法》,使其他员工薪酬分配与经营管理者相衔接,发挥了全体员工的积极性。由于中国石油天然气股份有限公司采用了国际上通行的经营者薪酬制度模式,拉大了收入分配的差距,突出了业绩考核,注重经营管理者利益与公司价值和股东利益相联系,因而成为公司上市的重要“卖点”,这也是中油股票发行成功的关键因素之一。 再如,中国化工进出口总公司于2000年对公司传统的薪酬制度进行了改革,实行全员年薪制。在坚持国家规定的“两低于”原则的基础上,按照价值规律和等价交换的基本原则,将员工的薪酬严格与员工的劳动技能、岗位责任、工作绩效以及市场价值挂钩,实现责权利的统一,彻底摒弃计划经济体制下工资中包含的行政级别、工龄、司龄和学历、职称等平均分配的含量,完全以岗位定薪酬、以责任定薪酬、以业绩定薪酬,并引入了劳动力价值指数作为参考。薪酬制度改革后,员工年度收入构成非常简单明了,仅为年薪一项。原则上年薪的70%作为固定工资按月发放,其余30%根据全年绩效在年终核定发放,取消了原有的各项补贴和福利费。公司总裁的收入也只有年薪一项,没有股份收入和其他收入。公司总裁收入为公司员工平均收入的3.75倍,保持了较低的水平。值得注意的是,该公司建立的新的绩效体系,将公司现有经营主体按贡献度进行分类,主要从经营贡献即当期盈利和规模、经营成长性、资产安全性以及其它管理水平四个方面进行评价,引导各级经营者不断提高素质,努力寻求真实的经营业绩,并在实施企业战略过程中,积极追求企业的成长性,培育创新能力及潜在的盈利能力,不断提升企业的价值。专门制定了公司总裁绩效评价指标,将评价结果与总裁年度效益工资的核定直接挂钩,在公司薪酬制度中予以明确规定。绩效评价的重点包括当期盈利性、未来成长性和资产安全性,主要考评公司当期税前利润、净利润增长比例、营业额增长比例、市场化盈利能力增长比例、新增逾期应收账款控制比例、新增不良库存控制比例和目标不良资产收现比例七项指标,解决了目标不清、标准不确定的问题。可见,这种新的绩效评价体系十分注重价值管理的理念,不仅关注战略发展的财务成果,而且关注持续和创新的经营管理过程,较以往以预算目标完成为基础的财务评价有了本质上的变革,对国有企业经营管理者的绩效评价体系的建立具有重要的参考意义。 (三)企业经营管理者激励方式的多元化实践 目前,年薪制是国有企业经营管理者分配制度改革中普遍采用的方式。年薪制是根据企业规模和经营业绩,以年度为单位,支付经营管理者收入的一种分配方式,是现代企业制度分配的一种模式,它是经营管理者价值的一种体现。实行年薪制,可以充分调动企业经营管理者的积极性和创造性,进一步提高其经营管理水平,促进企业经济效益的增长,实现国有资产的保值增值。以中国远洋运输(集团)总公司为例,该集团总公司实行的是以岗位工资为主体的结构工资制,工资由岗级工资、年功工资和业绩工资构成。除工资收入外,中远集团领导人员不享受任何股份收入和住房补贴等其它工资性收入。1999年,中远集团总裁和党组书记的年度工资收入分别为15.6万元和15.4万元。而该集团从1999年起就对所属二级企业的经营管理者试行年薪制管理,明确企业经营管理者的收入由基薪、风险收入和嘉奖收入构成,坚持以经济效益为中心,强化考核机制,建立了《经营管理目标责任书》和经营者管理评议相结合的考核指标体系,从定量和定性的角度全面地对企业经营者进管理行考核,考核指标涉及生产经营、财务和管理三方面内容。 我们认为,对于国有企业经营管理者实行激励性薪酬制度,分配方式不是单一的,而应当因企制宜地分类设计多元化的薪酬方案,采取多种分配形式,建立切合企业实际、有效的经营管理者薪酬激励约束机制。 三、国有重要骨干企业经营管理者薪酬制度改革的建议 (一)结合建立现代企业人事制度,加快提高国有重要骨干企业薪酬制度的市场化水平,迅速增强国有企业对人力资源的竞争力。当前,国有企业面临巨大的人力资源竞争压力。特别是在优秀的高级经营管理者和专业技术人才方面,来自外资企业和民营企业的压力更大。由于外资、民营企业是靠市场机制用人的,其用人、薪酬制度从一开始就植根于市场,并灵活地随着市场的变化而变化,所以在竞争中显示了极大的优势。这种优势最直接地表现在薪酬方面。改革开放以来,国有企业原有计划经济的僵死工资制度已被市场经济冲破,国企薪酬的总趋势在向市场(国际同业)接近,但总的说来目前的市场化水平很低,适应市场经济体制的薪酬制度还远没有建立起来。在人力资源的配置方面,远未达到党的十五大报告中所说的“使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用”。薪酬涉及企业每一个员工的切身利益,没有好的薪酬制度,很难说建立了现代企业制度。国有企业要在市场经济中有竞争力,必须按市场规则建立合理的薪酬制度。市场的基本规则,是等价交换,具体到人力资源配置就是:你值多少钱,我就付你多少钱。由于受条件限制,国有企业的薪酬制度不可能一下子达到这个程度,但最终必须达到在市场上有竞争力的水平。眼下当务之急是将薪酬过低的国有重要骨干企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。同时,要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度,把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份有限公司和有限责任公司的企业,国家不再直接委派或聘任经营管理者,改由投资者委派或同意的其它办法任用,企业经理由董事会决定聘任。在新老“三会”关系的处理上,实行“双向进入,交叉任职”的办法。企业用人主体由国家转向市场。国家也不再向企业统配人员,企业面向市场选择自己所需要的人才。要采用多种形式加强教育培训,全面提高企业经营管理者素质,大力培育和造就企业家市场。 (二)必须改变国有企业经营管理者自己决定自己薪酬的状况,建立由出资人决定管理者薪酬的制度。国有企业薪酬现状中一个普遍存在的明显违反市场规则和现代企业制度的做法是,经营管理者自己决定自己的薪酬,想发多少就发多少(劳动部门虽规定有“总额控制”,但实际控制不住)。出资人决定经营管理者薪酬是市场经济的基本规则。国企出现的情况,根源在于公司治理结构中的“出资人缺位”。改变这种状况的选择似可考虑以下几种方案:一是参考美国公司的做法,向董事会派出代表国家(出资人)利益的“独立的外部董事”(不在公司任管理职务,只领取少量会议补贴,类似美国代表股东利益的外部董事),并由他们组成薪酬委员会,决定管理者的薪酬。二是国家授权成立“国有资产出资人代表机构”,其中一项重要职能是审核确定国家独资的国有重要骨干企业经营管理者的薪酬。三是对已经初步建立现代企业制度、规模大、管理规范的国有重要骨干企业授权经营,创造一种以产权关系为纽带、管人与管资产相统一的新型企业领导人员管理模式。对在国有独资的集团公司和国有控股的企业或子公司任职的经营管理者,应分类管理,区别对待,制定不同的薪酬制度。从经理市场选拔出来并被聘任为上市公司的经营管理者,其薪酬要与经理市场价位相对应。上级公司的董事长及经理层不能兼任所属上市公司的董事长或经理。上级公司的董事可以在下属上市公司任职,并可以根据其承担的职责领取相应的薪酬。
热门推荐
热门问答
最新问答
新手帮助
  • 关于我们
  • 用户须知
  • 贷款攻略
  • 礼品兑换
常见问题
  • 常见问题
  • 意见反馈
  • 申请收录
  • 内容申诉
房贷计算器 | 备案号: 蜀ICP备11019336号-3

友情链接: 深圳注册公司流程 注册深圳公司流程