上市公司和不是上市公司那个对员工比较好?

宝树 2021-11-29
最佳回答
不一定的,看是哪个行业的。还有就是上市公司可能就是流程规范一点,福利相对健全,不上市的公司可能自由一点,但其实关键还是看公司的盈利状况
类似问答
  • 上市公司和不是上市公司那个对员工比较好?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 爱上泽先生
    不一定的,看是哪个行业的。还有就是上市公司可能就是流程规范一点,福利相对健全,不上市的公司可能自由一点,但其实关键还是看公司的盈利状况
  • 民营企业好还是国企好,还是上市企业好?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 我想养只猫
    国企,外企各有优劣!曾经在国企、国有控股公司、民营企业和外资企业工作过,通过我的实际经历,谈谈对国企、民企和外企的看法。我目前供职的公司是一家英国在国内的合资企业,由英方控股,主要从事电力相关设备生产销售和服务。我在国企工作时间是最长的,先后在广西某国有上市公司、湖北某电力工程公司工作十年,在湖北民营企业楚天激光也工作过一段时间。以下是我对三种企业类型的真实感受。一、个人待遇就待遇来讲,当然是外企最好。1994年我在广西某上市公司的待遇是年薪1万二左右,后来在湖北某电力工程公司,如果在本部不出差,年薪1.8万左右,但是福利比较高,每年的养老保险、公积金、医疗的个人账户有5000元左右。如果在工地,大概翻一倍(3000~4000元/月)。目前在外企的待遇大约是每年8-10万。也有养老保险和公积金等,有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍。“四险一金”约为武汉市平均的三倍。我在楚天激光时是1500月薪,试用期后是1800。国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧,民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧,外企大家都能坐飞机睡软卧。国企当官的能分大房子,一般人分小房子,年轻人没房子。民企外企都没房子,但是楚天激光的领导层和部分骨干分房子。国企过节年终分水果和油(采购这些东西的人少不了要捞回扣),外企很少分,但是有年终奖(1-2万)。二、工作强度最累的是民企,最轻松的是国企。我在国企担任过技术岗位(技术员、项目专工)、总经理秘书和管理岗位(顺便说一句,本人是专业是机械制造)。但是在国企做技术岗位是很累的,收入也最低,还要承担很多责任,所以压力很大。但是管理岗位非常轻松。在民企工作做技术最累,也很不舒服,压力很大。外企工作并没有想像的那样累。可能欧洲企业比较人性化一点吧。我工作性质需要经常出差,一般年工作时间为250天。其余几乎都可以休假。外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权力,自由度很大。比如我是做售后服务的,一个人在现场要出力跟设备相关的所有事情,包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等等。涉及到经费问题一般自己可以做主,只要汇报一下就可以了。这点同大部分国企是不同的。国企涉及到经费的时候是很难处理的。三、员工关系国企员工之间关系最复杂。我进电力工程公司是招聘进的,但是电力系统大多数人是靠关系进的,或者是内部子弟,所以招聘进公司的人往往是做实事的,但是如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话,升官的机会是很少的。国企忙的忙死,玩的玩死,刚进公司时几乎什么都做,很累。后来就可以叫后进来的人做了,自己玩,美其名曰带徒弟。但是国企有一个好处,你再坏,再没本事,没有人敢炒你。有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。民企和外企员工关系都很简单,没有那么多勾心斗角,但是外企员工关系更好些,更简单些。每年都组织家人旅游,组织员工之间的聚会。遇到困难事情,大家都相互帮助,不像民企各管各的,不管别人。民企和外企都不知道同事一个月挣多少钱,至少不知道细节。四、工会及职工权益国企的工会“实力”最强大,设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等等,但都是只拿钱不干实事的主,而且都有关系才能到那个岗位。这样的工会根本不可能维护职工的利益,从来不会出现为提高工人工资跟领导谈判的事情。大多数民企没有工会。我所在的外企设有工会,但没有专职工作人员,目前工会工作只限于每年一次出国旅游。国企员工很难被炒,因为炒一个员工要通过工会代表大会,而且更重要的国企领导怕惹麻烦。民企炒员工和员工炒民企是家常便饭。一般欧洲的外企不会随便解雇员工,我们公司还没有出现被解雇的员工,离开公司的员工大多是三条去向:出国、开公司、到更好的外企。个别被炒掉的一般会提前通知到个人,让他找新的单位,找到后再离职。五、培训培训体系最完善的外企,但是外企一般不会雇用一个完全没有经验的毕业生。对刚毕业的学生而言,国企才是最好的培训基地。没有工作经验的学生一般很难进入外企。国企培训不要指望专门送你去进修那种,那是很难给你的,那样的指标只会留给当官的和有关系的。国企能给你的最好的培训就是:做事。比如开发新产品或一个新项目,这种事情在国企很少有人愿意去干的,你大胆拿国有自资产去练兵,没有关系。因为不论在民企还是外企,你都不会有这么好的机会给你去试牛刀的。民企几乎没有什么培训。外企的培训比较系统,哪怕你已经很熟悉的东西,可能每年都还要进行培训。这种培训通常是在公司内部或集团内的国外公司,而不是坐在教室听课。六、管理国企最喜欢说的一句话是“管理出效益”。这句话没有错,但是国企、却误解了这句话的含义。这句话的真正含义是“管理型企业出效益”,而不是“管理好职工出效益”。事实上,中国大多数国企已经无力与国外企业竞争,垄断型企业的利润来源于政策支持,竞争型企业的利润已经越来越低。自料显示,国有企业2005年亏损创历史第二高。国企越来越走向产业链的末端。目前在国内设立的外企有两种类型,一种是利用中国廉价劳动力而设立的出口加工厂,一种是看重中国市场而设立的企业,后者大多只注重销售和服务。这样,外企在中国招聘的员工并不多,但是利润可观。如我所知的北京飞利浦有限公司,员工100人左右,产值10亿左右,我所在公司,员工500人左右,产值2.3亿美元。至于利润,远高于国内相关行业。(这里有一个外企通过进口本集团国外公司配件以提高成本的问题这里就不详细说了,如果扣除恶意提高成本的因素,外企的利润将更高)。就本人看来,国企的工人素质还是很高的,技术人员素质也不差,差就差在管理上。说个搞笑的事情,我原来所在电力公司也通过了ISO质量体系认证,而这套文件竟然是质量管理工程师一个人写出来的,那个人甚至连技术员也没有当过,因为是女的,不能跑工程,就坐办公室考了个内审员证书。这么重要的事情竟然就这样闭门造车出来了。这样的文件必然是只有格式没有内容的废纸。这样的ISO体系认证,不认也罢。好端端的东西被国企糟蹋了。
  • 国企与外企、私企的优缺点?
    • 2021-11-28
    • 提问者: Mop
    我曾经在国企、国有控股公司、民营企业和外资企业工作过,通过我的实际经历,谈谈对国企、民企和外企的看法。我目前供职的公司是一家英国在国内的合资企业,由英方控股,主要从事电力相关设备生产销售和服务。我在国企工作时间是最长的,先后在某国有上市公司、某电力工程公司工作十年,在湖北民营企业楚天激光也工作过一段时间。以下是我对三种企业类型的真实感受。 一、个人待遇。 就待遇来讲,当然是外企最好。1994年我在广西某上市公司的待遇是年薪1万二左右,后来在湖北某电力工程公司,如果在本部不出差,年薪1.8万左右,但是福利比较高,每年的养老保险、公积金、医疗的个人账户有5000元左右。如果在工地,大概翻一倍(3000~4000元/月)。 目前在外企的待遇大约是每年8-10万。也有养老保险和公积金等,有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍。“四险一金”约为武汉市平均的三倍。 我在楚天激光时是1500月薪,试用期后是1800。 国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧,民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧,外企大家都能坐飞机睡软卧。国企当官的能分大房子,一般人分小房子,年轻人没房子。民企外企都没房子,但是楚天激光的领导层和部分骨干分房子。国企过节年终分水果和油(采购这些东西的人少不了要捞回扣),外企很少分,但是有年终奖(1-2万)。 二、工作强度。 最累的是民企,最轻松的是国企。我在国企担任过技术岗位(技术员、项目专工)、总经理秘书和管理岗位(顺便说一句,本人是专业是机械制造)。但是在国企做技术岗位是很累的,收入也最低,还要承担很多责任,所以压力很大。但是管理岗位非常轻松。在民企工作做技术最累,也很不舒服,压力很大。 外企工作并没有想像的那样累。可能欧洲企业比较人性化一点吧。听说日资、韩资的外企劳动强度大,我不是很清楚,只是听说而已。我工作性质需要经常出差,一般年工作时间为250天。其余几乎都可以休假或自行安排工作时间。外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权力,自由度很大。比如我是做售后服务的,一个人在现场要出力跟设备相关的所有事情,包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等等。涉及到经费问题一般自己可以做主,只要汇报一下就可以了。这点同大部分国企是不同的。国企涉及到经费的时候是很难处理的。在国企和民企时通常是“一支笔”,我那个国企有2000人,所以老板每天要签很多字,真够累的。不愿意放权,这可能是外企和民企国企之间管理上的最大区别。 三、员工关系。 国企员工之间关系最复杂。我进电力工程公司是招聘进的,但是电力系统大多数人是靠关系进的,或者是内部子弟,所以招聘进公司的人往往是做事的,但是如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话,升官的机会是很少的。国企忙的忙死,玩的玩死,刚进公司时几乎什么都做,几乎是工人、技术员、质检员的事情都要做,很累。几年后就可以叫后进来的人做了,自己玩,美其名曰带徒弟。但是国企有一个好处,你再坏,再没本事,没有人敢炒你。有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。我们那国企经理头就被打破过,因为分房不公。 民企和外企员工关系都很简单,也有勾心斗角,但没有国企那么复杂。外企员工关系更好些,更简单些。每年都组织家人旅游,组织员工之间的聚会。遇到困难事情,大家都相互帮助,不像民企各管各的,不管别人。民企和外企都不知道同事一个月挣多少钱,至少不知道细节。 四、工会及职工权益。 国企的工会“实力”最强大,设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等等,一大堆人,但都是只拿钱不干实事的主,而且都有关系才能到那个岗位。这样的工会根本不可能维护职工的利益,从来不会出现为提高工人工资跟领导谈判的事情。看到总工会要求沃尔马设立工会的事情我觉得很好笑,这是典型的国企思维。沃尔马说,我们从来不反对工人成立工会,如果员工提出要求,一定工会支持。老外思维方式就是这样的,其实工会法也是这样规定的,工会是必须由工人组织的,由老板来组织工会,这样的工会能为职工说话吗?沃尔马其实停傻的。我们这里的老外刚到中国时也不习惯这种中国思维方式,后来领导层慢慢都变成了“中国通”,也就适应了中国思维。他们明白了,在中国设立工会实际上是为企业服务的,协调企业与员工之间矛盾的。 大多数民企没有工会。我所在的外企设有工会,但没有专职工作人员,目前工会工作只限于每年一次出国旅游。国企员工很难被炒,因为炒一个员工要通过工会代表大会,而且更重要的国企领导怕惹麻烦。民企炒员工和员工炒民企是家常便饭。一般欧洲的外企很少解雇员工,除非经营不下去或者确实无法适应工作。我们公司离职的多是炒公司,只有一个是公司炒他。离开公司的员工大多是三条去向:出国、开公司、到更好的外企。个别被炒掉的一般会提前通知到个人,让他找新的单位,找到后再离职。 五、培训。 培训体系最完善的外企,但是外企一般不会雇用一个完全没有经验的毕业生,外企招人也习惯通过猎头公司。而且一旦进入外企,往往会进入猎头公司的名单,特别是知名外企,几乎每个人都会收到猎头公司的电话。对刚毕业的学生而言,国企才是最好的培训基地。没有工作经验的学生一般很难进入外企,据说宝洁公司聘用应届的,但这样的公司很少。 国企培训不要指望专门送你去进修那种,那是很难给你的,那样的指标只会留给当官的和有关系的。我在公司时很想有培训机会,记得有一次培训我领导去了,学了一个月,回来时把资料给我,让我自学,事情还是我做,把人气死。国企能给你的最好的培训就是:做事。比如开发新产品或一个新项目,这种事情在国企很少有人愿意去干的,因为有风险,也没有多少好处。你大胆拿国有自资产去练兵,没有关系。这可以说是你最好的练兵机会,哪里都不会有这么好的机会。我就是在国企第一次独立做产品设计,第一次作化工项目,第一次作房地产,这些很锻炼人,错了也不会坐牢,但机会是难得的。因为不论在民企还是外企,你都不会有这么好的机会给你去试牛刀的。 民企几乎没有什么培训。 外企的培训比较系统,哪怕你已经很熟悉的东西,可能每年都还要进行培训。这种培训通常是在公司内部或集团内的国外公司,而不是坐在教室听课。 六、管理。 国企最喜欢说的一句话是“管理出效益”。这句话没有错,但是国企却误解了这句话的含义,国企把这句话理解为“管理好职工出效益”,甚至变成“整员工出效益”。实际上对员工管得再严也不可能直接产生效益。这句话的真正含义是“管理型企业出效益”,而不是“管理好职工出效益”。事实上,中国大多数国企已经无力与国外企业竞争,垄断型企业的利润来源于政策支持,竞争型企业的利润已经越来越低。自料显示,国有企业2005年亏损创历史第二高。国企越来越走向产业链的末端。这是我多年来对国企的深切感受。看到武汉国有企业的现状,让人感到痛心,即便是武船、武锅这些目前尚可的武字号企业其实也只是有活干而已,他们的盈利能力很差,我常看到我一些工程分包了很多次之后才落到武船手里,利润可想而知,只是养人而已。 目前在国内设立的外企有两种类型,一种是利用中国廉价劳动力而设立的出口加工厂,一种是看重中国市场而设立的企业。后者大多只注重销售和服务,这样的外企在中国招聘的员工并不多,但是利润可观。如我所知的北京飞利浦有限公司,员工100人左右,产值10亿左右,至于利润,远高于国内相关行业。(这里有一个外企通过进口本集团国外公司配件以提高成本的问题这里就不详细说了,如果扣除恶意提高成本的因素,外企的利润将更高)。外企的利润为什么这么高,是因为技术壁垒。外企掌握了关键技术,没有办法。这些技术,并没有想像那么神秘,中国很多民营企业通过各种手段也掌握了,但是存在法律障碍。民企侵犯外企专利权的官司时有发生。 就本人看来,国企的工人素质还是很高的,技术人员素质也不差,差就差在管理上。说个搞笑的事情,我原来所在电力公司也通过了ISO质量体系认证,而这套文件竟然是质量管理工程师一个人写出来的,那个人甚至连技术员也没有当过,因为是女的,不能跑工程,就坐办公室考了个内审员证书。这么重要的事情竟然就这样闭门造车出来了。这样的文件必然是只有格式没有内容的废纸。这样的ISO体系认证,不认也罢。好端端的东西被国企糟蹋了。实事上那个国企不是没有人,我原来国企一个同事,现在在国内做企业管理咨询和认证,很多知名企业的管理体系文件都是他做的,却给逼走了。现在有名的脱硫公司中很多骨干都是我原来那家电建公司出来的。 我所在的外企这样的文件一般是由部门经理起草,起草人必须要清楚管理、技术等相关的每一个环节,其综合素质要达到一个相当的高度。外企一般员工通常只知晓本部门的体系文件。实际上只要知道这个就够了,跟其它部门的接口问题在文件中会有描述。这样,一个事业部,一个售后服务部,都可以独立成为一个完整的ISO质量体系,并且可以通过体系的运行不断完善管理漏洞。 民企给我的感觉象一个进城承包土方的包工头,他们缺钱却政策,但是我相信其中有一部分人会发家致富甚至成为民族工业的支柱。很多民企发展相当快,当然他们有时候也不择手段。比如我们公司的设备很多公司在仿造,都是民企干的,但这是中国现状,落后啊,没办法,别国经过了100年的研发、改进,中国等不了100年啊。国企和民企都在WTO、ISO,但是我觉得他们却忽略了一些最基本的管理法则--放权。我原来所在的国企一直到现在都实行财务一支笔。2000人的单位啊,真辛苦了领导,每天要签无数个字。一个不会放权的企业把经理累死也做不大。民企也存在同样的问题。不肯放权,势必影响企业效率和员工积极性。我所在的外企,几乎每个员工都有不同程度的签字权,比如我签字可以现场购买小配件,部门经理签字可以同意我借备用金,总经理签字可以同意部门活动经费等等。七、前台 国企没有前台,只有门岗的保安,不是问你“Can I help you?”,而是问:“干什么的?” 民企有前台,外表不错,如果不开口说话,还真是一美女。一说话才觉素质低。还有总是坐在台子后面玩当空接龙。 外企也有前台。也漂亮。但同时兼翻译,没事的时候是翻译资料。有老外时是“Can I help you?”,否则是“你好”。外企前台素质不错,但是我觉得那种崇洋媚外的劲头有点让人恶心。 八、老板。 国企工作十年,老板换了5个,平均两年一个。第一个是焊工出,第二个在位三年,在武汉的时间不到一年,听说大多数时间在北京跑官,后来果真去北京了。第三,第四个也是是调离走了。 外企老板我至今没有见过,听说是个英籍华人,但不会说中国话。其实他也不是真老板,只是股东、董事会聘请的职业经理人而已。但是分管领导和部门经理经常打交道。分管领导是老外,在中国呆了10年的中国通,部门经理中国人。都不错,其实大家都是打工的。 民企老板(楚天激光)是武汉著名民营企业家孙文,很精明的一个人,初次见面可不要被他憨厚的外表蒙蔽。但给人感觉还是有点小家子气。特别是给员工开的价码太低,喜欢雇佣退休的工程师和有点毛病(如残疾)的员工,我想不是因为他有有善心,主要是这样的人价码不高。不过这也也可以看出民营企业成长的艰难,不仅缺钱,还缺核心技术,缺人才,缺政策。但他发展还是很快的,我读书时在校门口租个房子开公司,现在已经是全国最大的激光设备制造商了。 九、经营业绩。 我在国企时,那家公司在职1500人,离退休1300人,最好的年份产值是6亿,利润逐年下滑,我离开的时候是利润200万。我在楚天激光时人数300人左右,产值1亿,利润不清楚。目前所在外企人数500人,2005年产值20亿,利润1亿(由于外企喜欢转移利润,这个数字不仅没有水分,实际的可能比这多很多)。我个人觉得,国有企业和外企的差距那是――“相当”大(名人白云语录)。500人20亿的产值靠自己生产是很难做出来的,只能靠管理,“管理型企业才能出效益”,目前国外在中国的企业很多都是管理型的,员工很少,这样才能获取高利润这也是以内国内目前配套能力强的原因。如果外企所有东西都进口,他们的价格其实没有竞争力。我一直认为,如果民企能够掌握核心技术,民企的盈利能力应该能超过外企,因为民企更了解中国国情。很多外企在中国其实是失败的,失败的原因几乎一样--步了解中国国情,符合经济规律的,不一定符合中国规则。在任何一个国家能赚钱的项目,在中国不一定赚钱。在别国只能赚小钱的项目,在中国也许能赚大钱。因为中国太特殊。 在跟“武船”、“武锅”等国有企业打交道时,我越来越感觉到,我们曾经辉煌的国企,如果不改变发展思路,将只能有给别人打工的份了。市场的高端在品牌、在技术、在管理,不在生产,如果中国变成了世界工厂,而没有自己的品牌、技术,最终的结果只能是低工资、低效益。 我们国家政策对外资是世界上最优惠的,优惠到超过了国民待遇,而外资在中国获取的高额利润连他们自己都感到惊讶。很多中国的外企通过高价进口配件,甚至养活了配套的国外企业。 只有当中国的民企崛起,才能抵御这些外企的强烈攻势--我对国企已经不抱希望。我在浙江时,看到一个小镇竟然有好几台进口的加工中心,那里有全国有名的食品机械厂,所有零件,都可以在一个镇上由个体户完成,那里民营经济之活跃,超出了我的想像,一个小镇相当于一个大的加工厂,只不过都是个体经济,当这种个体形成群落,组成一个大的产业的时候,竞争力将是巨大的。 愿中国的民族工业早日强大。
  • TOP集团 CEO是谁
    • 2021-11-28
    • 提问者: Wedding Bus 官方
    出生于浙江绍兴的宋“要想看见光明,也许得先经历黑暗。”发明犯罪预警系统的海妮曼博士在《少数派报告》里对约翰·安德顿说。“上帝想让谁灭亡,必先使其疯狂。”西谚也说。但宋如华不信这些。他认为,自己可以创造一个完美的资本神话,一个完美无缺的“系统”,打破那些宿命。在托普这件事上,他就是神,就是上帝。宋如华这位生于1962年4月的浙江绍兴人,是一位少年才子———他1983年从成都电子科技大学应用物理系毕业留校任教时年仅21岁,1989年,宋获理学硕士学位,次年即被破格提拔为副教授,那年他28岁。原同事、现电子科大一教授表示,宋如华在教师岗位上表现相当出色,他思想活跃,演讲极富煽动性,曾被学生评为最受欢迎的老师。1992年,当他抛下成都电子科技大学副教授的身份,以5000元资本下海8年后,托普集团总资产已经膨胀到号称的100亿元,年销售额达50多亿元,先后收购了上市公司原川长征(后改名为托普软件)、金狮股份(后改名为炎黄在线、炎黄物流),还在香港创业板运作上市托普科技,在全国设立了27个软件园区,拥有1.4万余亩土地,成就了一个商界传奇。宋甚至公开提出,要打造一个“托普经济帝国”!一切就像一个完美的童话。只不过,它太完美了,就像《少数派报告》里那个天才般的预防犯罪系统,不由得奉命调查此事的联邦调查局探员威特沃再三追问:“难道它就没有一点漏洞?从不出错?”再完美,童话终究只是童话而已。如此,不得不佩服宋如华心思之深沉机巧———直到2005年4月,宋如华已远遁美国近一年,托普旗下所有企业几乎都分崩离析,总额近30亿元的债务黑洞横亘在托普面前,人们仍然无从得知真相。有关托普经济帝国的一切,仍像一道铁幕。但事事有意外。原成都市委常委、宣传部长高勇被控受贿和巨额财产来源不明出庭受审,宋如华因运作收购托普软件及增发而向高勇行贿,此案被四川省检察院反贪局查实,在检察院起诉书中,在高勇、托普相关人员的供诉中,宋如华和托普谜案的真实面目终于掀开了一角。宋如华是2011年主动回国的,一入境便被逮捕。2013年4月10日,四川省成都市中级人民法院开庭审理了原托普集团董事局主席、四川托普软件股份有限公司实际控制人,原法定代表人、董事长宋如华,涉嫌挪用资金及合同诈骗罪一案。检方称,2000年6月,宋如华与杨宇、鲁安利等8人,以各自名义作为股东设立浙江普华科技发展有限公司 (以下简称浙江普华),但均不出资,宋如华未经托普集团董事局和托普软件的同意,挪用托普软件1亿元作为8名股东的注册资本金,其中,宋如华占该公司股份64%;2000年8月,宋如华再次从托普软件挪用1.86亿元至浙江普华账户,使浙江普华注册资本金增加至3亿元,宋如华个人持有该公司股份比例增长至88%,之后浙江普华将上述款项以从事投资活动及往来款名义在托普集团、浙江托普公司等单位之间转款。除了被控挪用资金外,公诉人还指控宋如华合同诈骗罪。宋如华当庭表示,指控与事实有重大出入。编辑本段发迹1992年,已破格当上副教授两年的宋不再满足:“我们的老师非常好、非常可贵,但他们犯了一个最大的错误:等着别人来加工资。”这年5月,宋如华以5000元开设了一间名为“教授电脑”的铺面,当年,有个朋友让宋如华代买三台电脑终端。宋如华骑着一辆三轮车去找实达电脑成都办事处负责人,刚好赶上对方搬家,宋一到即跑来跑去地帮着搬家,结果三台终端人家预收款都没收就让他拿走了,宋充分利用实达电脑方面对他的好感,拿下了实达西南地区独家代理权。这是宋如华真正赚钱的开始。后来,四川建设信托投资公司红庙子证券营业部想搞电子显示屏,打电话到电子科大询问,接电话者将此信息转给了宋如华。彼时的宋如华根本不懂什么电子显示屏,但他居然一口就应承了下来,从内蒙古、深圳买材料,几个人10天10夜加班才弄好,这次收入是34万。1994年,成都金牛区税务局向托普订购几台电脑,后来担任过上市公司托普软件董事长的戴礼辉负责送货安装,在安装时他偶然看到局长桌子上的一份文件,里面提到了“金税工程”,即引入一整套软件系统,对增值税的监控管理,戴立即飞报宋如华。宋则马上赶到金牛区税务局洽谈合作事宜,最终得到了这笔大单,实际上签单时托普手头什么软件也没有,回头再找电子科大的技术人员开发。发现这个商机后,宋如华一鼓作气拿下四川省内多个“金税工程”项目。宋如华从巨大的成功中总结出了一条秘不示人的生意经:要做成大生意,就得和政府合作,政府机关庞大的采购“盘子”是一个巨大的生意来源。事实证明,这被中国企业家运用得极为娴熟的手法在短期内虽然有效,却有着致命的缺陷。那位资深副总裁总结说,这使托普形成了痼疾———过度依赖政府,对政府的能力过度迷信,而忽视了对市场本身的分析、了解,最终的危险是使企业的决策可能与市场大趋势背道而驰。编辑本段资本狂人1998年前后,金钱,权力,帝国,派头,成为宋如华的关键词。1 宋如华997年前后,宋如华就已经醉心于“弄一个上市公司”,并曾多次找四川省一位领导,但得到的回复是“不可能”。宋不死心,多次“反复汇报”,该领导发话说:“托普的宋如华还是一个干事情的人,看看有没有什么资源可以给他。”宋又找到张育仁,张是原省体改委主任、省股份制试点领导小组副组长、省证券监督管理办公室主任。1997年下半年,托普以极低代价,获得了上市公司这一当时极为宝贵的融资平台。这年7月,中国证监会成都证管办正式成立,原凉山州副州长高勇空降到成都证管办任副主任,主管上市公司监管处和稽查处。高氏到任后曾参加四川省组织的30家重点民营企业座谈会,由此认识宋。宋随后到高勇办公室“汇报工作”,双方往来渐密。托普软件增发的报告交到中国证监会后,高勇受命率队核查,眼光犀利的高马上发现了问题,认为,这个公司不应该被批准增发。宋如华与他的助手、后来亦曾担任过托普软件董事长的李智,先后多次到证管办楼下的茶楼找高勇喝茶,到高勇办公室汇报。此后,宋如华先后通过金雕广告公司支付给高勇78.6万元,部分以广告费名义、部分以赞助高勇出书名义,部分以购买高勇著作的名义。高勇就此成了宋如华的“高参”,不仅没有阻拦托普增发,还帮助托普“润色”增发报告,在证监会对此有些踌躇之时,高勇还带着宋如华到北京遍访其通过人脉关系打通的高层,终于使托普增发通过。增发前几个月,一位小股东给托普公司董事会写了封信,该信刊登在2000年1月5日的《中国证券报》上,信中提了3个问题:“投资那么多的项目,铺那么大摊子,是否有必要?能否真正产生良好的效益?作为投资人,风险实在太大了,不知你们替投资人考虑了没有?”在那个记录着蛇鼠一窝与IT激情张扬的年代,托普光环四射,谁也阻挡不了托普战车“前进”的步伐。2000年5月,托普软件以每股28.91元的高价增发了3380万股新股,实际募集资金9.54亿元,计划投资项目10个。据宋如华资深副总裁说,钱到手后,宋曾长叹:“如愿以偿”。资本市场的热钱和国内IT概念的膨胀,终于让宋失去理智。增发圈钱近10亿元不久,当年下半年,托普声东击西,借壳江苏常州金狮股份,填进“炎黄在线”的IT概念;2001年初,托普科技分拆至香港创业板上市。至2002年,托普即宣称集团总资产超过100亿元。编辑本段成功之道事业腾飞所谓“身正为师,学高为范”,宋如华在本职的教师岗位上发挥得相当出色。他在任教期间于《中国激光》、《光学学报》、《通信学报》、《Proc.SPIE》等中外学术杂志、期刊上发表学术论文一百余篇,部分论文被国外权威刊物索引摘录,部分论文先后获国家、省光电学会、科协优秀论文奖。1992年7月,宋如华率领两名青年教师以5000元资金创办托普公司。按照宋如华自己的话说,自己本来是“一辈子吃粉笔灰”的命,没想到“一不留神”,便“溜下了海”。宋如华原来只是想把高校的一些项目外包到企业,腾出点时间精力自己搞科研,谁知他和托普刚巧赶上了90年代我国本土IT基础产业发展的契机,托普的事业开始腾飞。托普一路从原来的应用电子项目起家,从一家只卖电子显示屏的小公司开始,宋如华经过九年的苦心经营托普集团集合硬件、通信、网络、精密数控机械等技术与产品的开发、生产、销售,融合系统集成、技术咨询与IT服务于一体的高科技企业集团。90年代初中国本土企业自我掌握知识产权的专业软件前景并不明朗。1994年,宋如华借鉴了海外的一些软件发展的经验,领导托普率先将目光转向软件开发,并研发出自主版权的税务软件,一炮打响。不久,企业的营销渠道就从成都推广到了全国市场。从“四五个人七八条枪”偏于成都一域的民营企业,发展今日拥有近30个软件产业基地、50多家核心企业的大型应用软件供应商之一,宋如华带领托普集团在十年内累计销售收入逾百亿元,累计上缴利税近4亿元。仅2001年一年,托普就完成产值55亿元,实现利税6.86亿元。随后,宋如华进入最令人惊心动魄的资本运作。1995年,托普实行股份制运作,企业发展的步伐明显加快,业务领域也急剧扩大。宋如华作为一个技术人才是个老手,作为资本运作却是个新手,但是黄莺初啼,托普前进的歌声却也是可圈可点。1998年4月,托普闪电入主上市公司“川长征”,借壳上市,出现了“托普软件”。企业业务重组后股价一路攀升,令行家和分析师大跌眼镜;2000年,托普旗下“炎黄在线”再次在深市买壳上市;2001年4月,“托普科技”又在香港创业板上市。托普形成了三家上市公司和另外七家核心企业为中心,总资产59亿,净资产35亿的大型企业集团,在美国、澳大利亚、爱尔兰、印度、新加坡以及我国香港特区等十多个国家和地区设立了分公司和办事机构。十年艰苦创业路,宋如华本人一路行来,吃尽苦头,也收益满满。凭借企业的软件概念和中国庞大的市场容量,宋如华的身价扶摇直上。例如托普集团在深圳上市的子公司中,宋如华拥有26%的股份。这些股份在.com高峰时期,就曾经为这位普通的大学教师创造了价值5000万美元,约合人民币近6亿的“纸上富贵”,宋如华也因此受到了《福布斯》中国富人排名的注意。与很多人名利双收后甚嚣尘上不同,宋如华面对财富保持着一份平静的心态。《福布斯》排名公布后不久,他即向媒体指出,《福布斯》中国富人排名存在估算上的缺陷——作为一个上市公司的老总,他并没有那么高的身价。“《福布斯》实在太高抬我了。”他说。在中国现代民营企业的探索中,我们经常可以听到一个字眼:儒商。结束体脑倒挂的创业时代,高素质、高学历的人才和技术产权、无形品牌入股出现在了中国的高科技产业。宋如华就是其中的代表。作为托普集团重大科研项目的负责人,宋如华主持了多项国家级、省级科研项目,其中包括不少国家级火炬计划项目。更加难能可贵的是,在长年的企业经营实践中中,宋如华还实现了从一名技术专家向企业家、管理专家的成功转变。宋如华倡导“以人为本,以技为魂,以市场为源,以管理为纽带”的管理理念,顺应市场的发展,企业不断实施“超越式发展”。同时针对中国国有企业改造,他提出“一体化管理”的模式。他提出的建设中国软件产业带的思路及其逐步实施方略,对推动中国软件产业的发展发挥了独特作用。从圈钱到圈地,从圈地再到圈钱,“资本新人”宋如华晋身运作高手的速度快得惊人。从1994年6月开始,托普一口气在北京、杭州、天津、武汉等城市设立了8家办事机构;1995年底,托普的销售收入达到4000万元,5年之后,集团的销售收入达到20个亿;2001年,托普通过了SW-CMM3级国际认证,企业跻身国家重点高新技术企业和国家级企业技术中心。无声无息之中,宋如华和托普将产业做大,企业开始了多元化。除了软件产品被广泛运用在税务、医保等公用事业部门及房地产行业,托普也涉足广告业和房地产。几乎是遵循所有多元化企业成长的惯例,托普也进入了金融服务业。2002年6月28日,由托普集团、四川托普科技发展公司、四川金融租赁股份、三通高科等股东共同投资1000万元,非常低调地成立了普盛保险代理公司,这是四川省首家获得保监会同意开业的专业保险代理公司。金融产业链到位之后,宋如华一偿夙愿,构想中的五大托普集团核心业务成型。托普集团公司,主营业务为计算机应用软件;迈托普公司,主要发展“TOP”品牌产品;柯尔公司,主要向国内外IT产品制造商提供信息技术增值服务;托普教育公司,拥有托普大学、四所信息技术学院和一所培训学院;托普金融公司则是以金融机构或内部金融机构为载体,运用各种金融工具,实现投资收益和资本增值,构建托普集团的资本平台。世上有三种“稀缺”资产:钱、土地和人。宋如华和托普不缺土地也不缺钱,唯独缺的是企业自己培养的子弟兵,大举招兵买马亦是势在必行。尽管步子是稍微快了一点,显得不太稳健,但是无论如何,绕了一圈,宋如华又当上了“教师”——孔子有“弟子千人”,其中“贤者七十二”,宋如华则收了“门徒”五千,其中也必有不少精英,堪与孔圣人媲美了。编辑本段泡沫破灭打击广告 高勇被逮捕在宋如华心中,托普之败,最大的罪魁祸首是媒体,而不是自己膨胀的盲目扩张心态、急于圈钱的躁动。2002年,托普四处打广告,声称要招聘5000名工程师———这是牛气如微软之流都不敢轻易出手之举,随即引来媒体广泛质疑,由此引发银行警觉,托普资金链断裂。宋曾说,托普并非媒体质疑的那样,没有核心竞争力,“我们的核心竞争力就是圈钱,圈地,圈人,最终圈市场”。通过上市圈钱,通过出钱建软件园与当地政府搞好关系,“以投资换市场”,通过高薪圈住国内最好的软件业人才,“托普经济帝国庶几可成。”事件解析看起来完美的逻辑链条,组成一个完美的乌托邦。这个链条中,颠倒了因果关系———托普借壳川长征上市没花多少钱,其时家底如何很难查证,但2000年托普开始在全国大建软件园时,启动资金居然只有不可想象的200万元!要命的是,托普内部还掀起了“有钱就摆阔”的富贵病。宋如华资深副总裁透露,2000年托普集团仅一个月的财务支出就需要上千万之巨,各种贪污公款、卷款私逃、公然吃回扣等现象屡禁不止,金额之高、辐射范围之广远超出外界的想象。但市场已经不再是那个市场。2001年5月,光大证券就托普软件股票发行发布的回访报告称,托普软件10个项目实际投资总额约5.1亿元———单个项目投资额最多的是9225万元,最少的是914万元。2000年托普软件实现净利润8729.38万元,超出盈利预测11.71%。2000年公司主营业务收入50,826.41万元,上年27,422.14万元,增长85.35%。然而,到2004年,托普突然报告,这些项目几乎无一成功。面对群涌而至的质疑,2003年的一天,宋如华面不改色心不跳地反问记者,“我们那个时候认为(这些项目)都是对的,也没有提供虚假数据,现在达不到预期目的……这个世界本来变化比较多,对不对?”2002年媒体风波骤起,引发的连锁反应把托普推向崩溃边缘之际,“曾经紧握的手,突然反变成拳头。”原来的合作伙伴纷纷倒戈,银行、地方政府与托普划清界限、保持距离,托普高层内部的矛盾也公开化,局面已经不可收拾。请辞2004年3月,宋如华将托普软件大股东之位,以2元钱价格卖给老部下,同时辞去托普软件董事长之职。4月16日,托普软件第一次集中披露了涉讼和担保事项。同年7月8日,托普软件又披露了一批未及时予以公告的涉诉案件,涉诉金额4.6亿余元。公司公告称,截至目前,公司累计涉诉金额(本金)179704.19万元,占2003年末经审计净资产的179.79%。炎黄物流也披露了2002年11月至2004年1月期间发生的重大违规担保事项,涉及金额28600万元。炎黄物流还自查出12项未披露诉讼事项,大多与托普软件相关,公司因连带担保责任被牵涉,涉及金额1.6亿元左右。香港创业板公司托普科技,上市募集资金除了零头外,全被抽空。具有历史幽默感的是,宋如华曾经在1997年探望过的史玉柱成功翻身,反过来派健特高层到东部软件园访问,安慰宋如华。内外交困的宋如华为寻求心理解脱,还曾经到普陀山烧香拜佛,一次就掏出20万元的香火钱。此时,宋如华已经很难找到心理的片刻安宁。编辑本段拯救托普拯救托普 漫画宋如华是在2004年正式决定长居美国的。在此之前,他一直在深圳、美国奔波,企图拯救托普。第一方案是江苏炎黄物流10配6。这一方案原定2003年实施,旋即破产。第二方案是将托普目前盈利的教育产业、健康保健产业分拆上市,然后以售股资金填补托普系的黑洞。但香港托普科技前车之鉴,已经让托普在资本市场上失去了基本的信任。宋奔走良久,并与新加坡投行接触多次,最终无功而返。第三方案是将托普打包出售,寻找大买家,微软就是其中之一。据称宋曾多方努力,甚至委曲求全,此事还是不了了之。这时,宋如华明白,拯救托普已经是个不可能的任务。结束托普2004年3月,宋如华在美国通过越洋电话主持了托普控股集团最后一次董事局会议。会议很短,气氛压抑而沉重。宋感叹:“现在外界都把屎盆子扣在我头上,说我带走了8000多万美金,但一直没有一个人站出来为我说话,我感到非常痛心。”5月底,托普控股集团直属董事局办公室等“留守”员工以现金方式领取了最后一次工资,30余人集体到黄山旅游,正式结束了在托普的职业生涯,搬出上海东部软件园,去了“炎黄通用”图书公司,原董事局办公室主任方烨出任董事长,总经理为原董事局办公室副主任詹俊武,原主管信息化建设的两个副总裁、原董事局办公室(上海)一干人员包括司机等悉数在册。据说这是宋如华个人借钱给他们注册的公司,业务自己做。而宋自己,亦在美国开了一家中文书店。还会回来宋如华他在走的时候说:“我一定会回来的.宋的老家绍兴最出名的人物,是越王勾践。十年生聚十年教训,他在惨败后20年终于一雪前耻打败了吴王夫差;宋如华能像他的老乡一样,东山再起吗?《少数派报告》里那个关键证人阿加莎说:“我累了,我对将来的一切感到累了。”一个托普集团的资深员工赠与宋如华一段《金刚经》的偈语:“一切有为法,如梦幻泡影,如露亦如电,当作如是观。”
  • 银行对公客户经理怎样
    • 2021-11-28
    • 提问者: ??꧁༺美媳.美妈༻꧂
    一、待遇篇我想这应该是大家最关心的问题,所到最前面来讲。银行的待遇由四部分组成:基础工资 福利 补贴 绩效奖金1、基础工资:银行的基础工资是根据不同的员工职级来发放的,分成不同的档次,比如我们银行分成10个职级,据说工行是25级,MS是13级,每个职级对应不同的基础工资。刚进银行的人通常是最低职级,基础工资最低,我第一年的基础工资是两千多一点,如果银行经营业绩好,基础工资每年会有5%左右的涨幅。2、福利:(1)五险一金(医疗保险,失业保险,工伤保险,养老保险,生育保险,住房公积金),这部分是从基础工资里扣除的,大概会扣掉基础工资的20%。其中住房公积金比较划算,假如你自己每个月扣500元,那么单位相应的会在你的公积金账户里存500元,相当于你一个月有1000元的住房公积金,买房的时候大有用处。(2)节日慰问金:一般是发放超市的购物卡,五一、国庆、春节的时候发放,每次几百到一千不等,这个各家银行不同,发放的慰问金也不同,例如中秋国庆,我们银行除了发月饼,还发了3000块购物券。3、补贴:交通补贴每月500—2000多不等,职位越高越多,客户经理700左右;通讯补贴每月100—500不等。中餐补贴每月300左右;住房补贴,每个月1500左右,不过马上要取消了;住房补贴不同银行执行的政策有不同,例如MS广州分行在岗顶那边有自己的员工公寓的,就是那种两居室的,银行对于新员工会安排在那边居住,但是据我所知,如果自己放弃那边的公寓,民生没有补贴给的。4、绩效奖金:(1)季度奖,两三千块;(2)年终奖,一万多。(3)销售奖金,就是平时销售各种银行产品的奖励,因人而异,差异较大,有些比较厉害的客户经理一年单销售奖励就可以拿到5万多,做柜台的就会比较少。绩效奖金跟每个网点的经营业绩紧密相关。这里,也会银行不同而政策不同,MS的绩效奖金分为活动费用(即提成,例如做一笔贷款会有相关的提成收入,这是做贷款的客户经理的主要收入来源。)和创利奖金两块,我的那些经理平均每月活动费用都可以达到1万块左右,我有见过每月都是2万以上活动费用的客户经理。综合以上四项,一般银行员工,也就是柜员和客户经理,待遇在4万—10万不等。在不同的城市有不小的差异,在北京、上海、深圳等一线城市,应该有10万以上,而偏远城市的话大概也就4到5万。现在的银行基本上都是上市公司,经营目标是最大化的为股东创造利润,会计制度比较规范,员工的工资待遇应该来说是大不如从前,在每个城市也只能算是中等偏上一点。【综合来看,银行的薪资水平在一个城市中间还是处于中上的。拿MS来说,刚刚入职员工为13级行员,13级行员的年薪总计略低于10万元。然后如果能够晋级到11级,那么一年的总收入就可以达到20多万了,仅仅两级而已,这个差额就是非常大的。而就客户经理岗而言,只要你能把业绩做上去,例如放出很多贷款或者拉回很多存款,很多通常意味着5千万以上,那么就能一下子晋级到很高的级别。有时跟做得好的客户经理关系好的话,那个客户经理可能会把他自己名下的业绩全部挂到新员工的身上,这样新员工的级别就猛升,这样收入及相关福利也会相应上调,从而可以弥补新进银行因没有客户群而出现的收入低或者被贬为编外的风险。客户经理为何要这样做呢?MS的级别评定好像是1季度一次,你的级别提上来之后,可以有三个月的时间来往下掉(如果业绩不能继续保持的话,级别就会掉,而且不按次序一级一级的来,而是一次到位。),这样就有了时间去充分做业务了。当然这个要能碰上很好的客户经理才行,但是大部分做业务的经理都不会太计较这些的——以上评级都是对小银行而言的,因为小银行的业绩考核是考核到个人的。然而,四大银行以及招商银行、交通银行这些比较大的银行就不同了,他们的业绩是考核到团队的,这样新人就不会有太大的压力,可以比较从容地学东西,但同时也意味着新人一开始的收入不会像考核到个人那么高了。补充:我目前是在昆明的中国银行上班,在一家支行里面做理财客户经理。当初因为向往彩云之南,才离家来到昆明,这里真的是四季如春美丽动人啊,欢迎大家也来昆明,呵呵!二、银行机构篇1、银行的组织架构。全国性的商业银行都是采用总、分、支三级组织架构:在全国设立一个总行,大部分银行的总行都设在北京,交行在上海,招行在深圳,如果有幸进入银行的总行工作,那么恭喜你了,待遇和机会都是大大的好啊。总行之下,五大国有银行会在每个省设立一家省分行,统管每一个省的业务,然后在每一个市设立一家市分行,如果你能进入省分行和重点城市的市分行,那也是相当不错的;小的股份制商业银行则没有省级分行,而是直接在重点省会城市设立市分行。分行之下是支行,也就是我们平时看到的一个一个的银行网点,是银行经营最前沿的阵地,直接服务客户大众。2、银行的主要行政部门。银行的总行和省分行设立办公室、人资部、会计部、法律部、信息技术部、国际部、信贷部、电子银行部、对私业务部、对公业务部等行政部门,这些部门通常被称为“机关”,也是“后台”,因为它们的主要职责是管理和规划各项业务,不直接面对客户,在这些部门上班比在支行相对要轻松一些。支行作为经营网点,不再细分部门,主要由正副行长、客户经理和柜员组成。3、现在的银行通常都是以省分行的名义进行招聘,聘入后进行集中培训,然后大部分的人被分配到各个支行,小部分会留在省分行(一般是研究生)。分到支行后通常要先做柜员,然后做大堂经理或客户经理。【四大和招商、交通这六个大银行的新人几乎都是从柜员干起的,但是像民生、浦发这些小银行而言,新人就不需要先从柜员干起。这点有好有坏,好的地方在于对于那些不想从事柜员和会计工作的人可以直接接触业务线条的工作,坏的地方在于直接做业务就没有了缓冲时间,不能充分全面地了解银行的各项业务及运作,有点像半路出家做银行的感觉。就像我现在经常碰到跟会计线条有接触的工作,他们认为是一些常识性的东西,我却完全不懂。我曾经跟一些老牌的客户经理聊过,他们的看法几乎一致:如果想长期做银行的话,毕业就先从四大银行做起,一步一步地从柜台做起,慢慢地培养自己的客户群。在银行工作,手上有客户,就意味着说话权,意味着高收入。而且四大行新人的待遇也很不错,不能只看到他们的工资,补贴这些东西,四大行每年还代销很多保险,债券,黄金等等,这些收入是不菲的。当然,毕业进四大银行是对于家里没有背景或者没有关系的毕业生而言,如果家里有比较强悍的背景和人脉,那么直接进小银行的业务部门是个很不错的选择,我们行有个客户经理从中国石化跳过来的,原因是中石化收入太低…OMG…我想进都进不了,她觉得太低…她进来MS之后,即拉来保利地产的项目,三个月的项目她提成达到几十万!原来她跟保利广州高层有亲戚关系…别想歪,是完全正常合规的项目哈——】三、工作岗位篇因为我是一直在支行网点工作,对分行机关部门的岗位了解的不是很清楚,所以在这里就重点介绍一下支行的岗位。其他岗位如果大家感兴趣的,可单独提问,我会向同事讯问后单独作答。1、柜员。柜员就是坐在银行窗口为客户办理业务的工作人员,属于银行的会计岗。这个岗位的工作比较单一,主要就是办理开销户、存取款、签协议等具体的银行业务,大部分进入银行的人都要先从这个岗位开始来熟悉和掌握银行的业务。柜员岗要求服务态度亲切有礼,同时要细心遵规,有风险意识,经常会有柜员因为粗心把客户的钱存错,或者收到假币,这些都是要柜员自己掏钱赔偿的。柜员的工作强度挺大的,从上午9点开始就要一直坐着办业务,顾客多的时候几乎连喝水和上厕所都顾不上,下午5点半关门后还要扎帐、捆钱、整理单据,然后等运钞车来把钱收走后才下班,大概6点半左右。柜员一般是上两天班休息一天,也有的银行是上四天休息两天。柜员的收入与业务量和销售业绩挂钩,所以一边要保持亲切的态度,快速的办理业务,一边还要抓住机会向客户推销银行的新业务和理财类产品,不销售的话,柜员的工资和奖金都会比较少。【大部分的柜员都是要在8:20到达银行的,因为还有涉及到开会,领取尾箱,凭证等等我们在商业银行实务上面学过的东西。下午6:30左右能够走已经是很好的了,我们那边的柜员7点都还没有走是蛮正常的事情。而且,柜员的工作既单一又重复而且机器细致,写错一点点都不行,曾经有个客户办柜台业务因为写错日期而在第二天被教回银行更正。】2、大堂经理。大堂经理主要负责管理大厅设施,引导和分流客户,指导客户填写单据,发现有价值客户,向客户推介新产品,处理紧急事件等。大堂经理就是“跑堂的”,既要熟悉柜台业务,也要有较强的沟通和营销能力,要不断地跟客户打招呼,询问客户要办理的业务,每天上班大部分的时间都是站着,很累。大堂经理大多比较漂亮,招商银行的总体素质则更高,大家可以去招行看美女哦——呵呵3、客户经理。客户经理属于银行的营销岗,分为对私客户经理(理财客户经理)、对公客户经理和个贷客户经理。(1)对私客户经理主要是服务私人客户,即个人,有的银行称为理财客户经理,工作职责主要是维护老客户、开发新客户、拉存款、销售银行产品等,对私客户经理需要具备存款、国债、基金、股票、保险、黄金、外汇、期货(这些产品几乎被六个大银行垄断了大半江山,这中间的收入嘛,也自不比说啦)等多种金融理财知识,为客户客户提供理财咨询和建议。对私客户经理因为面对的是个人客户,数量庞大,并不一定需要你有良好的社会资源,工作中也不需要诸如喝酒等应酬,主要靠热情、周到、专业的服务来赢得客户的信赖,继而销售银行产品实现业绩增长。(2)对公客户经理主要是服务对公客户,即政府、机关事业单位、企业、公司等,工作职责主要是吸引对公存款、发放对公贷款,要求社交能力强、懂人情世故,经常会有应酬,能喝酒的话最好,如果家里有政府官员、国企高管、公司老板资源的,做起来会比较轻松。(3)个贷客户经理主要负责营销和办理个人住房贷款和汽车贷款等个人贷款业务,要求有较强的风险意识,工作内容比起以上两种客户经理来说要单一得多。客户经理会分成助理、经理和高级经理,收入相对比较有弹性一些。我在MS做的就是个贷客户经理助理,具体业务是个人商业贷款,针对有房屋产权的小微企业主和个体工商户,家里有需要的可以联系我哦——哈哈,顺便卖个广告——嘻嘻四、工作压力篇估计大家都听说过银行的工作很辛苦,下面就给大家讲讲银行的工作压力和辛苦在哪里。1、工作时间长。平常我们看到的银行都是早上9点开门下午5点半关门,其实不然,银行的工作人员每天早上8点半就要到单位指纹签到,然后开会或进行班前准备,开门后一直上班,中午一个小时吃饭,下午关门后继续处理业务或是开会培训,至少要6点半才能离开。银行根本就不讲劳动法,每天工作超过10个小时,加班没有加班费。2、工作任务多。银行的每个岗位都会有不同的工作任务,任务最重的就是支行的行长和客户经理,柜员也不轻松。大家如果关注过银行报表的,就会发现中国的银行每年业绩的增长至少都在40%以上,这么大幅的增长靠什么,就是靠一层一层的下任务,向员工施加压力。总行把任务下给各省分行,省分行为了保证完成任务,一般会多加10%下给支行,支行再把任务多加10%下给客户经理和柜员。银行的业绩每年都要求增长,员工身上的任务也就一年比一年多,而且种类也是纷繁复杂。比如柜员,要求你一年拉存款100万,信用卡办30张,基金销售20万,保险销售10万,网银开户200个,等等。客户经理就更惨,拉存款1000万(这个数字太低,MS个贷新人存款压力为半年2500万,对公新人为5000万,正职客户经理就更不用说了。),信用卡150张,基金200万,保险60万,发展中高端客户200个。在四大国有银行还好,本身客户数量庞大,如果你没有能力拓展新客户,那么就发据现有客户的潜力,但是在小银行就惨了,客户基数小,每天都要到外面去找客户。第一年或许你可以找亲戚朋友帮忙,第二年要求新增,你又上哪里去找呢?而且领导要定期公布每人任务的完成情况,做不好就找你谈话,不然就少发你奖金,再不行就降你的职级。对公客户经理更是要拿健康去牺牲,为了能够拉到存款,就不得不主动招呼大企业的财务人员,吃饭喝酒那是少不了的,动不动就能喝得你到医院打点滴。3、工作节奏快。银行的业绩考核是每月一小考、每季一中考、半年一大考、年末再来个终极考核,催着你不断地前进前进、增长增长,根本就没有时间喘息,在银行最害怕的就是月末、季末、半年末和年末,人人都像热锅上的蚂蚁一样。银行竞争激烈,产品同质化严重,对客户的维护也会让你挖空心思,如何与客户增强联系?如何增大客户在你们银行的资产?如何防止你的客户被别人抢走?你每天都要去考虑这些问题,下班也难以摆脱。同感,而且客户经理的工作时间不只这个时间,个贷的客户经理,有时候早上七点就接到客户电话,晚上12点也可能会接到客户电话。双休日也照例会有不断的电话进来。当然,个贷也比较自由,没有太多的管制,时间安排上面相对灵活。4、有一首顺口溜是这样说的:金融战士英勇无畏,西装革履貌似高贵,为了生计吃苦受累,为了存款几乎陪睡,客户一叫立马到位,一年到头不离岗位,劳动法规统统作废,逢年过节家人难会,开发客户经常喝醉,不伤感情只好伤胃,工资不高还装富贵,五毒俱全就差报废,稍不留神就得犯罪,不敢奢望社会地位,全靠傻傻自我陶醉……所以说银行在它光鲜的外表下,其实也隐藏着许多的杯具,这是因为目前中国的银行业还没有发展到国外那种高知识含量、高专业性的地步。可是话又说回来,现在有多少工作压力不大呢?我们当初一起毕业的同学,各行各业都有,聚在一起的时候每个人都会有自己的埋怨之处,这就像是围城,里面的人觉得外面好,外面的人觉得里面好!五、职业发展篇银行的职业发展可以分成会计条线、营销条线和管理条线三条路,银行一般员工的成长之路:1、柜员。柜员一般有两条出路:(1)在会计条线精耕细作,做成业务标杆,升为柜长,然后竞聘为支行的会计主管(我们那边的会计主管虽然年薪到了20来万,但是早已青春不在,只能依稀看到昔日那令人惊艳的美丽。),再竞聘为支行的副行长,到这里一般需要5到8年。再往上可以爬到省分行的会计部门做个小领导,然后竞聘会计部总经理,再向总行进军。(2)转岗做客户经理,走营销条线。一般需要在做柜时有较强的营销意识,转岗一般需要参加笔试和面试。2、客户经理。客户经理一般有三条路:(1)一直做客户经理:客户经理助理→客户经理→高级客户经理助理→高级客户经理→私人银行顾问,需要5年以上的时间,随着级别的不断升高,工资收入也不断提高,管理的客户也是不断的高端起来,主要靠专业知识推动业绩增长来增加收入,但是就一直在支行工作,受支行长的管理(不过这个只要碰上个好行长,大家关系相处的好,这个也是没有问题的,甚至可以非常地自由,业绩决定一切呀)。(2)竞聘支行行长。支行的行长一般3年就要换一次,而且每年总有行长因为业绩不佳被开牌,所以如果你喜欢做领导,通常有3年的工作经验之后,就可以去参加每年的支行长竞聘。做支行长压力非常大,每年背负着50多个指标,做不好就亮红牌,直接下课。但是支行行长的待遇也是极为不错,我那个支行已经算偏远的了,不过他每个月的汽车补贴就高达5000块。(3)向省分行的相关部门发展。比如对私客户经理就去私人金融部,对公客户经理就去公司业务部,零贷客户经理就去信贷部,然后在这些部门做成领导。3、在银行里,能不能升级,大部分是要靠业绩说话的,所以只有当你的业绩做到出类拔萃的时候,在竞聘中才可能胜出,当然每往上升一级,你身上背负的任务就要加一级。六、培训考试篇原本以为大学毕业以后,再也不用考试了。后来才知道真正的考试其实才刚开始。银行作为一个经营风险的行业,有很多标准需要遵守,所以对职工的培训和持证资质要求都还是很高的。1、培训。银行的培训很多,一般是培训业务知识,拓展能力方面的培训不多。刚招进来的新员工一般都要集中培训一个月左右的时间,然后再分配上岗。到了岗位之后通常会给你安排一个师傅,单独的教你,使你能够快速上岗。(1)柜员参加的培训一般有服务礼仪、业务操作规范、新业务介绍等,因为柜员白天都在上班,所以培训经常是安排在晚上,无偿占用你的休息时间,所以柜员很反感培训。(2)客户经理参加的培训内容就要丰富的多,一般每周都会有一到两次,主要是培训新业务,银行的理财产品层出不穷,每出一种新产品,就要召集去培训,有时候是现场讲解,有时候是视频会议,内容涉及贷款、基金、保险、外汇、信托、信用卡等各方面。有时候也会请一些知名的咨询管理公司来做营销技巧提升的培训,或者在某个酒店举办个投资报告会什么的,都要客户经理参加。还有的时候会有茶艺、收藏品、奢侈品等特殊专题的培训。这些培训也会占用你很多的周末休息时间。2、考试。先罗列一下需要参加的考试:(1)上岗考试,包括笔试和技能,像点钞、计算器、电脑录入(话说这些技能真的很变态,直接练习到你手软!!!不过看那些高手点钞真的是一种享受——)等,技能每个季度都要考一次,防止你生疏。(2)转岗考试,如果你要转做别的岗位,就要参加笔试和面试。(3)银行从业资格证考试,包括公共基础、个人理财和风险管理三门,入行后必须考。(4)基金销售资格考试,客户经理必考,考过后才能合规地销售基金给客户。(5)保险销售资格考试,客户经理要考。(6)证券从业资格考试,客户经理需要,因为经常有客户向你咨询股票(7)AFP—中国金融理财规划师,这个比较有含金量,做理财客户经理必考,考试前还必须参加全国的集中培训或者网络培训,培训加考试费用加起来一万元左右,考两门,难度不算很大。(8)CFP—国际注册理财规划师,做高级客户经理必须,也是要培训加考试,两万块钱,考五门,比较难考(说起来这两个家伙很厉害的样子,在网上查到的资料也说这两个证非常牛逼,可是我的一个经理跟我讲这里面很多……他当时是在银行工作时报考的,报了名交两万多块钱,就没怎么去上过课,好像考试也是乱写的,没记错的话,他是用铅笔答卷的…就这样也糊里糊涂地过了,名片上也头衔也变成了高级理财规划师。声明一下,他的渠道完全是正常正规的渠道,但是这个考试何以变成这样,我不得而知,或许是我经理有夸张的成分,我们姑且折中来看待吧。)其他的还有一些像金融英语、会计师、经济师、证券分析师等考试,对银行的工作都有帮助,可以为你加分。七、其他杂感篇1、银行的工作好不好?个人觉得还是不错的,这两年在银行过得也是忙碌而充实,因为我是学经济的,也算是学有所用,工作以后各方面都有进步和成长,自己平时再投资点基金和股票,也算小有赚头,虽然工资不算高,现在无房无车,但生活过的还是丰富多彩,只是因为休息时间不多,一直没机会去旅游,毕业后也没能回学校看看,有点遗憾。不过呢银行工作的性价比确实不高,你要付出的挺多,承受的压力也大,不如公务员、烟草、电力、通信、外企等,银行本身也把这些行业的员工列为其重点客户。所以在银行工作,需要你有热情、能吃苦、能加班(这个确实是实话,AO知道的,我很多时间都在加班,周末都不例外)。其实呢,现在的大部分工作都是这样的。2、如何进银行?银行一般招聘都是要财经相关专业的,当然其他专业的也会招少量,我有个同事是学化学的。银行现在的员工流动性很大,经常都有人辞职,所以每年都会招聘不少人。想进银行的同学,如果现在还没到大四的,一定要把英语四级过掉,最好六级也通过,平时多参加一下学生会和校园活动。现在准备进银行的,一定要看一点经济、会计基本知识,还有公务员的行测,笔试时需要,面试的时候要表现的踏实、有热情、能吃苦、沟通能力强、有营销意识。3、银行的前景。在进入银行之前,我们大概只知道银行是存钱取钱和贷款的,进入银行之后你就会发现银行经营的业务其实很多,而且你也会发现有钱人很多,经过几年的灌输,这些人现在都有一定得理财意识了。现在的银行都在逐渐将业务重点转移到个人理财和高端的财富管理上面来,虽然我国银行业目前的理财经理还不像国外那种高专业性、高收入,算不上是真正的财富规划,但是至少整个行业都在有意识地像这个方向发展,中国以后的私人理财肯定是大有前景的,关键看我们能不能等到那一天了。但总要有人作为铺路者的,如果它刚好选择了你,而你也鬼使神差地选择了它,那么你就去做一个最专业的铺路者吧!
  • 毕业去国企好?还是外企好?二者的优缺点?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 怪猫厂厂长
    企,外企各有优劣  曾经在国企、国有控司、民营企业和外资企业工作过,通过我际经历,谈谈对国企、民企和外企的看法。我目前供职的公司是一家英国在国内的合资企业,由英方控股,主要从事电力相关设备生产销售和服务。我在国企工作时间是最长的,先后在广西某国有上市公司、湖北某电力工程公司工作十年,在湖北民营企业楚天激光也工作过一段时间。以下是我对三种企业类型的真实感受。  一、个人待遇  就待遇来讲,当然是外企最好。1994年我在广西某上市公司的待遇是年薪1万二左右,后来在湖北某电力工程公司,如果在本部不出差,年薪1.8万左右,但是福利比较高,每年的养老保险、公积金、医疗的个人账户有5000元左右。如果在工地,大概翻一倍(3000~4000元/月)。  目前在外企的待遇大约是每年8-10万。也有养老保险和公积金等,有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍。“四险一金”约为武汉市平均的三倍。  我在楚天激光时是1500月薪,试用期后是1800。  国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧,民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧,外企大家都能坐飞机睡软卧。国企当官的能分大房子,一般人分小房子,年轻人没房子。民企外企都没房子,但是楚天激光的领导层和部分骨干分房子。国企过节年终分水果和油(采购这些东西的人少不了要捞回扣),外企很少分,但是有年终奖(1-2万)。  二、工作强度  最累的是民企,最轻松的是国企。我在国企担任过技术岗位(技术员、项目专工)、总经理秘书和管理岗位(顺便说一句,本人是专业是机械制造)。但是在国企做技术岗位是很累的,收入也最低,还要承担很多责任,所以压力很大。但是管理岗位非常轻松。在民企工作做技术最累,也很不舒服,压力很大。  外企工作并没有想像的那样累。可能欧洲企业比较人性化一点吧。我工作性质需要经常出差,一般年工作时间为250天。其余几乎都可以休假。外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权力,自由度很大。比如我是做售后服务的,一个人在现场要出力跟设备相关的所有事情,包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等等。涉及到经费问题一般自己可以做主,只要汇报一下就可以了。这点同大部分国企是不同的。国企涉及到经费的时候是很难处理的。  三、员工关系  国企员工之间关系最复杂。我进电力工程公司是招聘进的,但是电力系统大多数人是靠关系进的,或者是内部子弟,所以招聘进公司的人往往是做实事的,但是如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话,升官的机会是很少的。国企忙的忙死,玩的玩死,刚进公司时几乎什么都做,很累。后来就可以叫后进来的人做了,自己玩,美其名曰带徒弟。但是国企有一个好处,你再坏,再没本事,没有人敢炒你。有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。  民企和外企员工关系都很简单,没有那么多勾心斗角,但是外企员工关系更好些,更简单些。每年都组织家人旅游,组织员工之间的聚会。遇到困难事情,大家都相互帮助,不像民企各管各的,不管别人。民企和外企都不知道同事一个月挣多少钱,至少不知道细节。  四、工会及职工权益  国企的工会“实力”最强大,设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等等,但都是只拿钱不干实事的主,而且都有关系才能到那个岗位。这样的工会根本不可能维护职工的利益,从来不会出现为提高工人工资跟领导谈判的事情。  大多数民企没有工会。我所在的外企设有工会,但没有专职工作人员,目前工会工作只限于每年一次出国旅游。国企员工很难被炒,因为炒一个员工要通过工会代表大会,而且更重要的国企领导怕惹麻烦。民企炒员工和员工炒民企是家常便饭。一般欧洲的外企不会随便解雇员工,我们公司还没有出现被解雇的员工,离开公司的员工大多是三条去向:出国、开公司、到更好的外企。个别被炒掉的一般会提前通知到个人,让他找新的单位,找到后再离职。  五、培训  培训体系最完善的外企,但是外企一般不会雇用一个完全没有经验的毕业生。对刚毕业的学生而言,国企才是最好的培训基地。没有工作经验的学生一般很难进入外企。  国企培训不要指望专门送你去进修那种,那是很难给你的,那样的指标只会留给当官的和有关系的。国企能给你的最好的培训就是:做事。比如开发新产品或一个新项目,这种事情在国企很少有人愿意去干的,你大胆拿国有自资产去练兵,没有关系。因为不论在民企还是外企,你都不会有这么好的机会给你去试牛刀的。  民企几乎没有什么培训。  外企的培训比较系统,哪怕你已经很熟悉的东西,可能每年都还要进行培训。这种培训通常是在公司内部或集团内的国外公司,而不是坐在教室听课。  六、管理  国企最喜欢说的一句话是“管理出效益”。这句话没有错,但是国企、却误解了这句话的含义。这句话的真正含义是“管理型企业出效益”,而不是“管理好职工出效益”。事实上,中国大多数国企已经无力与国外企业竞争,垄断型企业的利润来源于政策支持,竞争型企业的利润已经越来越低。自料显示,国有企业2005年亏损创历史第二高。国企越来越走向产业链的末端。  目前在国内设立的外企有两种类型,一种是利用中国廉价劳动力而设立的出口加工厂,一种是看重中国市场而设立的企业,后者大多只注重销售和服务。这样,外企在中国招聘的员工并不多,但是利润可观。如我所知的北京飞利浦有限公司,员工100人左右,产值10亿左右,我所在公司,员工500人左右,产值2.3亿美元。至于利润,远高于国内相关行业。(这里有一个外企通过进口本集团国外公司配件以提高成本的问题这里就不详细说了,如果扣除恶意提高成本的因素,外企的利润将更高)。  就本人看来,国企的工人素质还是很高的,技术人员素质也不差,差就差在管理上。说个搞笑的事情,我原来所在电力公司也通过了ISO质量体系认证,而这套文件竟然是质量管理工程师一个人写出来的,那个人甚至连技术员也没有当过,因为是女的,不能跑工程,就坐办公室考了个内审员证书。这么重要的事情竟然就这样闭门造车出来了。这样的文件必然是只有格式没有内容的废纸。这样的ISO体系认证,不认也罢。好端端的东西被国企糟蹋了。  我所在的外企这样的文件一般是由部门经理起草,起草人必须要清楚管理、技术等相关的每一个环节,其综合素质要达到一个相当的高度。外企一般员工通常只知晓本部门的体系文件。实际上只要知道这个就够了,跟其它部门的接口问题在文件中会有描述。这样,一个事业部,一个售后服务部,都可以独立成为一个完整的ISO质量体系,并且可以通过体系的运行不断完善管理漏洞。  民企给我的感觉象一个进城承包土方的包工头,他们缺钱却政策,但是我相信其中有一部分人会发家致富甚至成为民族工业的支柱。国企和民企都在WTO、ISO,但是我觉得他们却忽略了一些最基本的管理法则。比如放权。我原来所在的国企一直到现在都实行财务一支笔。2000人的单位啊,真辛苦了领导,每天要签无数个字。一个不会放权的企业把经理累死也做不大。民企也存在同样的问题。不肯放权,势必影响企业效率和员工积极性。我所在的外企,几乎每个员工都有不同程度的签字权,比如我签字可以现场购买小配件,部门经理签字可以同意我借备用金,总经理签字可以同意部门活动经费等等。  七、前台  国企没有前台,只有门岗的保安,不是问你“Can I help you?”,而是问:“干什么的?”  民企有前台,外表不错,如果不开口说话,还真是一美女。一说话才觉素质低。还有总是坐在台子后面玩当空接龙。  外企也有前台。也漂亮。但同时兼翻译,没事的时候是翻译资料。有老外时是“Can I help you?”,否则是“你好”。外企前台素质不错,但是我觉得那种崇洋媚外的劲头有点让人恶心。  八、老板  国企工作十年,老板换了5个,平均两年一个。第一个是焊工出生,听说年轻时坐过牢(听说是流氓罪),我觉得这是别人瞎说的,党员应该不会干这样的事情。第二个在位三年,在武汉的时间不到一年,听说大多数时间在北京跑官,后来果真去北京了。第三个听说犯了错误,第四个也是是跑官走了。  外企老板我至今没有见过,听说是个英籍华人,但不会说中国话。但是分管领导和部门经理经常打交道。分管领导是老外,部门经理中国人。都不错,把公司当家一样,其实大家都是打工的。  民企老板是武汉著名民营企业家孙文,很精明的一个人,初次见面可不要被他憨厚的外表蒙蔽。但给人感觉还是有点小家子气。特别是给员工开的价码太低,喜欢雇佣退休的工程师和有点毛病(如残疾)的员工,我想不是因为他有有善心,主要是这样的人价码不高。不过这也也可以看出民营企业成长的艰难,不仅缺钱,还缺核心技术,缺人才,缺政策。  九、经营业绩  我在国企时,那家公司在职1500人,离退休1300人,最好的年份产值是6亿,利润逐年下滑,我离开的时候是利润200万。我在楚天激光时人数300人左右,产值1亿,利润不清楚。目前所在外企人数500人,2005年产值20亿,利润1亿(由于外企喜欢转移利润,这个数字不仅没有水分,实际的可能比这多很多)。  我个人觉得,国有企业和外企的差距那是――“相当”大(名人白云语录),最根本原因在于企业发展思路。500人20亿的产值靠自己生产是很难做出来的,只能靠管理,“管理型企业才能出效益”。在跟“武船”、“武锅”等国有企业打交道时,我越来越感觉到,我们曾经辉煌的国企,如果不改变发展思路,将只能有给别人打工的份了。市场的高端在品牌、在技术,不在生产,如果中国变成了世界工厂,而没有自己的品牌、技术,最终的结果只能是低工资、低效益。  我们国家政策对外企太优惠了,优惠到已经远远超过“国民待遇”了,这样下去,我们的民族工业很危险。我们国家的民族工业的希望不在电信、电力这些国企,不在海尔这些所谓的国有品牌,而在民企,特别是江浙一带的民营模式(“小狗经济”),具有很强的市场竞争力,已经让很多外国企业感到威胁。  我不知道郎咸平教授是否真正了解中国的国有企业和国有经济,希望他老人家有时间去了解一下真正的国企是什么样子的,再来谈国企要不要民营化。
  • 求论文。题目 给中国汽车提建议,如何创建我们民族的优秀汽车品牌
    • 2021-11-28
    • 提问者: 人类实验室
    但凡中国人,几乎没有不知道一个牌子的,那就是“红旗”,它已经远远超过了一个轿车品牌的含义。1958年的中国一汽,一个月时间就打造出了第一辆红旗高级轿车,而红旗轿车在国庆10周年阅兵仪式上的出现,更使它具有了“中国第一车”的美誉。然而,历经历史风尘,如今的红旗已经不复当年的气概。 据报道,从2008年5月底开始,红旗品牌决策权将从一汽集团移至上市公司一汽轿车,决策权的下放将使红旗品牌能更加灵活地应对市场,并获得更多的上市公司资源。 从计划经济时代的红极一时,到上世纪八九十年代的束之高阁,再到最近几年的重出江湖,红旗轿车品牌可谓历尽沧桑。而今虽然走上市场经济的历史舞台,但是表现却并不尽如人意。在权威机构进行的“2007年中国最有价值品牌”评比中,红旗品牌价值高达60.67亿元,然而与品牌价值极为不相匹配的是产品在市场上的表现:2007年7月成立的一汽红旗销售公司运营不到一年亏损了4995万元! 一汽轿车红旗事业部部长郭先生认为:“红旗的商品力、营销力和文化力都要打造好,而根本是要打造一个可持续发展的产品平台,丰富产品系列,不能只有HQ3一款。”对于红旗品牌的突围来说,红旗的产品系列化不可或缺,但是摆在红旗面前的根本问题是产品问题吗?即使产品系列丰富了,但是消费者购买的理由又在哪里呢?品位?差异化?文化内涵?身份象征?这些高端汽车品牌的象征元素,对于品牌明显老化的红旗来说似乎都不具备。在笔者看来,红旗品牌的突围,必须着力塑造红旗新形象,全面推进“新红旗运动”。 这里所说的“新红旗运动”是指基于对品牌进行重新定位,对核心诉求进行重新提炼,对品牌的创新力、渠道力、传播力、文化力、管理内功、客户关怀进行全面强化的品牌变革运动。目标是使红旗成为由内而外的、名副其实的、消费者喜爱的精品民族汽车品牌。而要使变革成功,必须设法克服四大障碍。 第一、 品牌定位问题。 首先,必须始终坚定中高端路线。品牌的定位是战略问题,不能随便变化。红旗现在提出重返高端(严格说只能算中高端)是好事,但必须坚定和坚持,不能到时候为了短期利益,又开始生产中低端产品,甚至生产出租车,从而对品牌形象进行不必要的破坏。 其次,必须定位为“高端精品民族汽车品牌”,而不是单纯的“政府用车品牌”,这是两个不同范畴的品牌定位。前者是面向市场经济的,竞争导向的,可以包含后者的更大范畴的定位;而后者有更多的政治色彩,使品牌缺乏张力,不适应市场经济社会,这也是红旗被雪藏20多年的重要原因。政府采购是个庞大的市场,也是有助于提升红旗品牌形象,但在市场经济时代,红旗必须给出足够的让精英人士和政府高官喜欢的理由。 比如国酒五粮液,首先是“高端精品民族酒品牌”,是有品位的,是所有精英人士都喜欢的品牌;然后她自然成为“国宴酒品牌”。因此,五粮液的市场定位是“高档正式公务、商务宴请”,品牌定位为“与时俱进的文明”。五粮液虽然也是一个古老的品牌,但却是一个有品位的、精致的、与时俱进的、高端人士发自内心喜欢的品牌。所以五粮液的市场表现不俗:连续十多年蝉联白酒行业销售冠军,2007年品牌价值达到402亿元.  第二、 品牌老化问题。 红旗品牌有着深刻的计划经济烙印,品牌老化问题严重。首先是表现在品牌的联想上,全部是久远的回忆。其次是产品缺乏创新,没有明显的技术性能或者外观方面的差异化。第三是渠道模式还是大部分沿用直销模式,4S店才刚刚起步,而且数量少得可怜。第四是在传播上还是希望借助政府口碑传播,没有适合现代市场营销的传播模式。第五,在营销“4C”时代,优秀汽车品牌普遍采用“客户俱乐部”等消费者关怀与尊重新模式,而红旗还无暇顾及。红旗目前还不能像其他高端汽车品牌一样让消费者感受到品牌的品位、身份象征、创新力、丰富的文化内涵和与时俱进的时代气息。因此,品牌需要注入新的内涵 ,“新红旗运动”,迫在眉睫. 举个例子,家电行业的长虹也曾经历品牌从辉煌到老化的历程,2006年4月18日开始,长虹基于对未来3C融合的把握,进行了一次华丽的品牌战略转型,提出了极具人性化和时代感的新品牌主张:“快乐创造C生活”,即“舒适、聪明、酷”的新品牌核心诉求。并且策划了一系列的转型活动:邀请智慧型美女徐静蕾为品牌代言,空降万明坚推出国虹手机,全线收缩没有利润的空调产品,加大数字电视的投入力度等等。长虹品牌的成功转型对红旗应该有一定的借鉴作用。对于“新红旗运动”,这里提四点建议:1)提炼全新的、与时俱进的品牌核心诉求。比如“品质、品位、品格”,或者“奋斗、荣耀、享受”等等。2)丰富和传播品牌的文化内涵。关于这一点可以借鉴五粮液的影视广告提炼模式。3)为品牌导入尽可能多的创新基因,包括技术创新、营销模式创新、管理创新等。4)整合传播。把“新红旗”展示给消费者,让消费者找到喜欢红旗的理由。红旗的传播很重要的一点是必须学会创造品牌话题,引导媒体和大众竞相讨论。可以说几乎每一个热爱这个国家的人都希望红旗能重续辉煌,这是目前其他任何中国品牌所不具备的软资源。有了这点,红旗的话题只要得当必然引起全民关注。5)调整品牌的VI系统。比如,既然要与时俱进,就很有必要给“新红旗”取一个英文名字,向联想、海尔等品牌学习。在国际化潮流不可阻挡的今天,红旗即使目前不急于走出国门,但必须要有国际化视野;也只有红旗实现了国际化,才能给热爱民族品牌的消费者更多的荣耀.  第三、 产品问题。 红旗的产品单一,是一个阻碍红旗品牌发展的因素。但是提升红旗整体的产品力,除了要丰富产品系列,更重要的是,首先要使红旗走上“精品路线”。所谓精品,不是企业认为精品就是精品,而是消费者认为精品才算是精品。也就是说,你的产品要有足够让消费者喜欢的理由,你的产品的每一个细节都是精益求精的,每一个环节都能体现出品牌的“客户关怀”,在产品的品质、舒适性、各项性能、外观的个性与品位等方面都不断追求卓越。 其次要使红旗走上“差异化路线”。在目前红旗产品体系还没有完善,自主创新能力还不足之前,企业可以把精力放在丰富产品系列上。但随着“新红旗运动”的深入,随着市场竞争的加剧,企业必须把精力转移到差异化产品的开发与推广上。“新红旗运动”在完成第一阶段的品牌整体传播推广之后需要新的旗手,而这个旗手就是创新的、占位的、树品牌形象的新品。 蒙牛在2006年之前,品牌传播处于第一阶段,也就是“WHO”阶段,通过“航天员专用奶”、“超级女生”事件等告诉消费者“我是谁”。而从2006年推出差异化新品“特仑苏”开始,品牌传播步入第二阶段,即“WHAT”阶段,通过差异化产品的开发和推广,告诉消费者“我的优势是什么”,通过对“特仑苏”获得世界乳业最高奖“新产品开发奖”的炒作,从而使蒙牛品牌的美誉度大幅度提高。 另外,产品的定价,也是一个关键要素。据报道,1981年,红旗曾因为一句“干一辆赔一辆,赔了几千万元”而惨遭停产。而今,重返高端,品牌要可持续发展必须要求产品要有足够的利润空间(当然这个前提是产品是精品,有品位)。没有了利润,还怎么对新红旗进行传播?而没有优秀的大力度的传播,“新红旗运动”怎能成功?  第四,团队问题。 申明一点,笔者不是也无权批判目前的红旗团队。 可以毫不客气的说,中国目前的大部分汽车业人才没有操作高端民族品牌的经验和思维。红旗重返高端,不是纸上谈兵,不能喊口号,必须要有系统的高端营销思维和适合操作高端民族汽车品牌的人才。“新红旗运动”必须拥有以下三个方面的人才: 首先是优秀的咨询策划团队。他们必须是中国顶级的、有中高端消费品品牌营销策划经验的团队(民族品牌的策划最好不要找国外的智囊团)。另外可以借助大家对红旗品牌独特的民族情感,邀请管产学研多方面的专家多搞一些品牌研讨会。同时借助网络的力量,一方面征集民间的智慧,另一方面对“新红旗运动”进行预热。 其次是专业的高端品牌管理营销团队。他们必须有系统化的整合营销思维;对品牌的定位坚定不移;懂得如何提高品牌的品位、文化内涵;以及如何销售高端产品;他们必须摒弃价格战思维。一个团队如果他们长期以来都操作中低端品牌,擅长于打价格战,那么不要指望他们能打好“新红旗运动”的战役。 还是举长虹的例子:2001年2月倪润峰重新出山,执掌帅印,2001年4月起长虹就拉开了大规模的再次降价行动;也是从2001年开始,长虹与美国APEX公司合作,而这家公司的营销策略是“不惜一切代价,注重销量”,与长虹如出一辙,最后让长虹陷入亏损近40亿的泥潭。因此我们不可能指望“价格屠夫”倪润峰能带领长虹摒弃价格战,进行战略转型。 再次是强大和前卫的研发团队。据了解,一汽曾计划到2015年投入130亿元左右用于自主研发和技术创新,其中的相当一部分便是红旗产品的研发投入。这是好事,但必须能执行到位,并且能真正产生效果。同时考虑到国外在汽车产业的发展方面更领先,建议红旗学习海尔、联想等品牌在国外发达城市设立研发中心。 红旗品牌作为民族汽车业的象征,凝聚了太多国人的梦想,被多少人寄予了厚望!在2008年中国人民民族意识空前觉醒,民族自豪感空前高涨的时期,如果能有效突破以上障碍,“新红旗运动”必将一呼百应,红旗品牌必将重回高端殿堂,再续辉煌。 吴世昌,品牌中国产业联盟专家,中国品牌研究院研究员,福建某快速消费品企业集团营销总监。  第一、要给品牌一个明确的定义是非常难的。今天上午我们听到了,我们的杨秘书长给下了一个新的定义,我也记不清楚,在我看到过的多少条了,总之一句话,没有一条对品牌有一个所谓国际标准的统一定义。这个不难理解,品牌是一个动态,不同的国家、不同的阶段、不同的行业对品牌的理解都是不一样的。  二、我们在座的来理解品牌概念的时候,我想也不一定把它完全吃透和理解,因为行业不一样,对品牌的认知也是不一样的,关键是在于行动。如何对品牌一个在内涵最基本层面理解以后,最关键是变成一个可操作性的东西。  今天我们结合我们工作的实际,来和各位分享一下,我们在品牌管理运作的一些想法。我的题目是创建实施中国特色的品牌系统。虽然时间的关系非常紧张,但是我还是想花一分钟时间把福田做一个简单介绍。  福田成立有9年时间,做汽车有8年时间,在现在已经成为中国商用车的第一位,现在隶属与北汽集团三个板块之一。现在是行业的第一名。为什么说第一个概念?因第一名和第二名大家可以看到资料表明,要多卖出20%,另外,打个比方,哥伦布发现新大陆,第二个发现新大陆的是谁呢?没有清楚,没人知道,在这种信息爆炸的时代,我们必须把我们的形象放在第一的位置上,而且先定位是商用车第一,再逐渐拓宽成更大的第一,这是品牌不同成长的成绩。我觉得好的品牌管理应该把这个树划分得非常清晰,我们有七大业绩品牌,有17个子品牌。这里面看到红色和蓝色,我们在品牌战略里面,实质上是自己特色的双品牌战略的一个模式。这里是一个基本的车型不详细讲了。更重要的是我们和世界汽车行业的第一品牌奔驰品牌和我们有一个框架协议,今年年底或者明年就可以实施。他看重最多的就是我们在管理包括在品牌方面的一个理解,更重要的是我们强调和戴姆勒的合作是自主品牌。现在行业很多人做得非常大,可惜是别人的品牌,我们是完全的福田汽车,这就是坚持自己品牌的重要性。  在我们自己管理里面我们有三维理论。这个在企业里面也应该说是不多见的,特别是汽车行业。打个比方,举服务的例子,买一台空调非常便宜,一两千块钱就可以买到,但是我们想做个服务,可能需要打五个电话,我们一辆汽车最起码几十万块钱,但是我们的服务和家电企业比较,可以显而易见差距非常大。汽车企业是摸索阶段。  我们做品牌不等于说哪一天开始做品牌,福田汽车从成立开始就已经在做品牌了,我不同意明天我开始做品牌了,从这个企业诞生之时就已经做品牌了。我们要随时随地的展开我们品牌的经营和运作。我们在这里做了一些思考,在国内首先创新,导入了我们这个BIS战略。大家觉得又是新词汇,其实我们的理解不是单纯的变化,品牌的识别系统和我们的BIS系统是一个非常大的区别,定位点是完全不一样的。大家知道CIS导入中国已经有二三十年的历史了,最近这两年来很多企业开始变脸,包括联想、海尔,我认为这次企业形象的变革和十几年二十年前的变革有本质的区别,那个时代我认为是赶时髦更多一点,今天的变革应该是发自内心的,因为所有的环境发生变化了。我们必须站在市场和消费者的角度来实现我们的品牌识别。BIS是站在品牌角度来考虑的,立足点不一样。这个理论不是像什么革命性的,它是在延续了很多前面的基础上,我们自己的一个理解。绝对不是为了我们传播的需要,更多的是我们发自内心的解释,从品牌的角度去建立我们的品牌系统。这里有一个表格,把CIS和BIS做了一个区分,简单地说,是站在立足点不一样,一个是以企业为出发点,一个是以消费者为出发点。另外范围从法律上的覆盖面等等都是不一样的。它的成绩也是不一样的,从战略成绩到作业成绩更多一点,目标也是不一样的,工作系统也不一样。在知识构成里面,它所用的东西也有所区别,沟通的手段也不是太一样。有一定的区别。在国内有这种提法,但是作为企业里面能够全方位运作BIS战略的,我们现在还没看到,我们已经操作了两年时间,在95年的5月24日我们第一次导入BIS战略,到现在有两年时间,我们在操作过程中不断完善这个概念。圆点是以顾客和市场为中心的。这个不难理解,但是这句话我们喊了很多年,但是我们很多看到国际所谓的500强,一边在做一些慈善事业,一边做一些伪劣产品,最近的报道大家都看到了,我觉得还是一个真正把消费者当成上帝的中心概念。我认为还没有完全建立起来,不然不会出现这种现象。这是我们所谓的喊着的口号以消费者为中心,真正没有做到,差得很远,我觉得我们现在所做的工作,不是谈一些新的东西,而是把我们最基本的东西做到底,这是我们做营销和做品牌最基本的东西。这是我的一个观点。  我们在导入BIS的时候有一些推动力,这是发自内心的,从企业的推动到竞争的推动,到市场的推动。我们必须形成和对手有差异化的不同的营销战略。  这是模拟一下我们的钻石标志来对BIS的整个理解。最核心的品牌有价值观利益点等等。最常见的MI、BI、VI,另外我们特别强调一个,在车这个行业里面,产品特别重要,我们加了一个DI,同时加上终端的加上企业的声音的识别,AI。不是说导入了BIS就没有CIS五了,CIS仍然在我们的企业中。在我们公司内部有两个系统,来同时运作,来展开我们整个传播经营和品牌经营。  这张表是我们模拟了一些我们整个对品牌的理解和想法。首先,圆点是消费者,从我们品牌的基本要素上可以看出来,从基本的要素,到终端的销售,横出这一块是价值链的,我们在做品牌的经营、管理,最高层的是品牌资产,我们是从研发到最后的管理是全过程的,从我们的内部员工到我们的合作伙伴全过程的一个品牌。同时我们的沟通是全接触点全方位的,360度的。整个的空间,就是我们对品牌的一个完全的理解。360度的应用。BIS这个核心仍然是我们从三维度去理解,但是角度变了立足点变了,MI、BI、VI。这里我不想对这三种概念再加以解释。后面我们在DI五方面希望在品牌里体现出内在的品牌的核心要素,就是说我的产品定位是高科技的,它是一种亲和力的,品牌感受是不一样的,在我车的设计里面,会体会出不一样的表现,从材质到造型都是不一样的。同时在外在形象里面也不一样。现在沃尔沃、宝马、奔驰,才能做到这几点。我们中国的DI没有。  在终端里面,因为所有的环节品牌要素最终体现在终端的感受里面,终端是一个在消费者面对面后同的一个渠道和环节,这个非常重要。我们把这点强调得非常厉害,非常重要。更重要的是我们觉得系统化的管理应该是操作,纵要到底,横要到边,这才是可应用的。我们结合自己的特点,把那些所谓高深的理念变成我们实操性的理解。比如我们把品牌变成品牌经营来看。对待我们的品牌应该怎么样?渠道是我们的媒体,服务是我们的后门,把它理解成一个整个的系统来对待。把经营的价值链当成品牌的价值连载认识。从结构里面,有战略输入品牌规划品牌运营,一环扣一环,这种体系的支撑形成了品牌运营的体系。这张表格说明了我们在品牌管理里面说明了我们基本要素的目标市场的关系。这张表格是我们对消费者的细分。大家注意到从外部公众到内部公众不光是消费者还有很多一般的公众,我们分成12个阶层,这个工作只有国务院发展研究中心,在我们企业里面也去研究这个问题,我们知道营销策略是对不同的人说不同的话,这些是影响我们的,我们在做这方面的研究,在企业里面如何利用社会分层,是一个新的课题。这张表格是刚才说的社会分层一个十分详细的描述,按照分群分层分层是社会阶层,但是还有不同的群位,有的是积极的有的是保守的。我们可以针对不同的人进行不同的传播。业务管理里面我们也是分级,不同的层级里面的操作完全是不一样的。这张是我们内部管理组织。所有的工作必须有一个组织的保障。我们委员会里面分了很多细节,有支持、有管理、有作业。这张是我们整个品牌管理的运营整图。里面有很多的部门和环节。我们的员工是贯穿在员工的每一个细胞里面,我们血液里面的DNA无时无刻的在做品牌的管理工作,而不是形式上的。比如在我们的文化和品牌的理解里面,我们必须让消费者受我们员工发自内心的为消费者服务,而不是培训出来的。这张表格是我们的管理图,打开每一个点,是不同的业务里面在不同的部门里面有不同的理解,使这个品牌的管理工作真正有可操作性,而不是停留在大脑里面,停留在某些一个人两个人的心目中。这个人调走了,整个体系就乱了,人换职能不能换。品牌要坚持到底。  由于时间的关系,讲得非常快,最后谈一个案例。前两天获得杰出营销奖的第四名一个欧曼速度是怎样练成的。  欧曼是我们旗下的一个重要的核心品牌。我们在这个领域里面有一个主力品牌,其中欧曼是我们福田从低端进入到高端的关键。福田能够很好的抓住这种战略的机遇,去进入卡车领域。仅仅三年时间,成长得非常快,从这张表中就可以看出来。一般10000辆就是非常大的规模,而我们在2002年就是15000辆,现在有4、5万辆了,非常快。我们在短短的时间里面,能够列入短卡的七强,现在排在前四位。这个原因在哪里?我们认为是坚持了刚才我谈到的BIS品牌识别系统。从品牌的定位从营销要素的完善整合传播的配合,整体的配合。  我们首先从定位开始,从对消费者的研究发现,我们往往只受一些最基本的层面,说什么赚钱机器,我觉得消费者不是不能这样,品牌不只是在卖汽车,卖得更多的是使用价值和服务。所以我们希望在其他方面给消费者更多感受。在定位方面,我们一开始就定位在与世界同步。这是我们的口号,然后是源自欧洲的技术,在技术服务等等方面提出与世界同步的一个感受。我们的消费群相对还是比较低端的。同时我们运用品牌动力学的原理使我们高端品牌不断地拉伸,因为我们是从低端往高端做,在品牌建立初期,我们走了一个弯路,从低端如何做高,我们走了迂回战略。最近我们看了一个材料在商业周刊评论的世界品牌100强里面,我们一个著名的国际汽车公司没有在内,就是通用,通用汽车的品牌是非常泛泛的。在汽车这种大的产业里面,我们需要建立品牌的统一形象。我们希望想通过迂回战略不断的去拉伸,去带动品牌的建立。这个结果是非常清晰的。  我们这个车实际上是源自日本的一个车型,我们引进了欧洲的技术,不是完全来自于欧洲。但是我们认为传播的认知不是事实本身,在于消费者认为的事实就是事实。不要认为你的产品多么好,消费者就能接受,得是他认为好他才能接受。  这个表是我们从最终的结果来看,对我们影响很大,针对欧洲品牌我们排在第二。刚才我谈到这款车(图)实际上是综合了中国人的审美习惯,欧洲人的车是方方正正的,我们这个角度就是稍微圆润一点。它不光是这个,从车身设计等等,都是希望给消费者一个不同的感受,同时在营销要素里面,我们力求把它完整,从民心营销到我们精细化,每个环节都把它做到位。我们的终端有很多形象的展示,我们有培训中心,有俱乐部,服务网络有最大的呼叫中心,在马路边为我们的用户检测车,提供服务。实施同步工程和消费者进行沟通。还把用户请到我们工厂去参观,让他们亲身感受实际价值。  我们希望我们的福田汽车在2010年能够成为世界最大的商用车生产公司也是世界上知名的品牌
  • 浙江同花顺公司电话销售怎么样,是不是骗人的?
    • 2021-11-28
    • 提问者: DDDD 大慧。
    本人在云软件销售部工作过,就是那个卖财富先锋,大战略(后来17年3月份以后改叫金融大师)等软件的部门,我仅回答云软件的销售工作,其他部门的不太清楚,这样讲会比较客观。 招聘培训阶段开始说起,招聘平台上比如前程无忧等平台上看看标签:上市公司,无责任底薪4000,月薪平均1万+,免费健身房咖啡等,管两餐等等,这些呢,如果你明白媒体惯用的选择性陈述伎俩就能猜个大概。首先说说上市公司吧,有些人一听说上市公司就会觉得多高大上,其实这是一个偏见,A股有3000多家上市公司,里面垃圾遍地都是,上市不一定就牛逼,一般牛逼的不缺钱的公司也不需要上市,不过这跟你也没什么关系,虽然招聘的噱头是上市公司,但是你去了以后跟你签的是外包合同,上市公司跟你有毛关系,你根本就不是同花顺的,这个不信的话你自己去签合同的时候自己看清楚点就知道了。然后说说无责任底薪4000吧,这个他没告诉你只是前三个月的的新人保护期才会有,薪资结构是底薪2000多一点,杭州最低工资标准,而且这个2000多是你以后的五险一金缴纳标准,也就是说,从你进同花顺云软件销售部那天开始,不管你工资后面是4千还是4万,每个月都是按照最低工资标准给你缴纳五险一金,没概念是吧,你去了解了解那些随工资浮动的五险一金发放,很多公司一个月给员工缴纳的公积金是你在同花顺一年的总额,你自己看看杭州的房价吧。回到正题,一般新人补贴前三个月每个月是1500,第三到第六个月600,这个金额会略变动,第六个月开始就按照最低工资标准2000开始了,没业绩你就喝西北风吧,零头一般每个月有全勤奖100,合规奖300,有证券从业资格证200,投顾证500,至于餐补除非在没有食堂的老地址,否则管中午和晚上两顿放后还会给你发放餐补吗?这个可以忽略不计。楼上的回答一看就是在同花顺没工作多久的,偏颇之处很多,销售工作入职难度几乎是0,不是淘汰率高,而是离职率高,当然也要分情况,如果正好赶上一波牛市阶段,离职率就不高,而且平均月薪过万非常轻松,努力点的过2万也很常见,基本上都是送钱的,比如15年,这种时候离职率会高吗?牛市结束后好日子也就到头了,因为炒股的人越来越少,入市的韭菜被骗了很多次以后也不会那么傻了,因此会越来越难做,基本上牛市结束半年后开始,离职率就开始突飞猛进,16年1月跟我一起入职的小伙伴30多人6个月之内走的就剩我一个,我没走是因为我对股票比较有兴趣,离职率几乎接近90%。然后讲讲工作内容,讲这个之前我们先看看几个数据,你打开支付宝的余额宝看看年化收益率现在一般是2.6%左右,10万块一年2600块的收益,银行有些90天固定期理财也就4%左右,10万块一年4000块的收益,然后你的工作内容是要告诉客户,我们同花顺有一款炒股软件里面给你推荐股票,你看我们前几天我们给XXX客户推荐的XXX股票,截止到今天已经涨了15个点的收益了,如果您用上了我们的产品,投入10万,最近几个交易日已经赚了1万5的收益了,您看您这边要不要合作起来呢……销售的套路话术我就不多说了,作为销售或者客户怎么就不想想,真这么赚钱你还把钱放余额宝或者银行里面干嘛呢?你这软件推荐一只股票几天的收益都是余额宝或者银行一年理财几倍的收益,说白了就是骗人嘛,销售话术给你总结的很到位,怎么去套出客户的资金量和需求,然后针对需求介绍产品,然后编生动的小故事,何为生动,第一,时间,地点,人物,事件,结果等要素一定要全,第二,编的人物地点最好跟客户的城市很近,职业要相似,需求要相似,工作忙没时间看盘或者解套需求等,这叫引起客户的同理心,最后一定要告诉故事的主人公跟我们合作买了产品赚了多少钱或者解套了还赚了多少钱,就是要给美好,画饼。说白了就是骗人的,做这份工作需要强大的心理素质,在这里干的好的,虽然不懂心理学理论知识,但是绝逼都是心理学应用大师级的人物,很多客户刚合作的时候还对销售感恩戴德,殊不知你只是人家牵到屠宰场的一头猪而已,因为被灌了迷魂汤在被捅了一刀开始放血的时候还没发觉,因为奴隶社会至今老百姓一直受到强权的压迫,所以比较能忍,因而大部分客户就算最后发现被骗了也就算了,因为几万块对他们在股市都有几十万几百万的人来说也算不了什么,偶尔几个较真的大不了退钱给他,投诉到公司,到315,到媒体,到证监会,到工商局的都有,不过大部分到公司层面安慰了就好了,有些人会问真像你这么说难道正负不管吗?呵呵,这么跟你说吧,零星较真的客户会一直投诉到证监会,但是只要不超过每个月3个的指标,证监会会睁一只眼闭一只眼,连续超过的话会让你停一两个月的新客户开发,脾气好的老客户还是可以去继续骗的,因为他们大概率不会投诉捣乱。为什么一家纯便子公司部门都不会被关闭呢?证监会为什么会这么做呢,很简单啊,云软件每年提供了超过1000多个工作岗位,缴纳了大量的税收,那这个投诉的个人,你能提供大量的工作岗位帮助正负维稳吗?你每年缴纳的个税有同花顺一年缴纳的多吗?是你一个人重要还是一家大企业重要?我可以跟你讲,只要同花顺不引起恶劣影响这工作就可以一直骗下去,毕竟炒股的人是少数,十个人里面还不到一个,媒体的关系嘛很多公司都会大点的,没有哪个媒体会跟钱过不去的。跑题了跑题了,谈谈工作本身,基本上996,虽然说是单双休,但是基本上周六都是要加班的,因为你完成每周业绩指标的概率接近0,除非双休正好赶上月初,才这样有可能双休,然后上班有CRM系统记录你打电话,可以说从早打到晚,中间每一个电话几分几秒播出,持续多久,几分几秒结束,两通电话之间间隔了多少秒等,你可以想象处压榨程度,这里面的员工,不管是主管经理还是普通员工,几乎清一色的专科、高中文凭,你可以想象得出是什么样的工作环境了吧。你去了主管会告诉你,同花顺的注册用户几千万,我们就是撒网做概率,我们同事之间不会有竞争大家都是赚市场的钱,新人确实很好骗,因为表像确实是这样,但是实际上你有点脑子也应该知道普通人的差别不会太大,为什么那些所谓的优秀员工一个月或者两个月的业绩能抵得上你一年的业绩,真的会差别那么大吗?你知道什么叫资源分配吗?因为同花顺起步早积累了大量用户基础,牛市前后里面客户主动咨询服务都有很多,然后客户购买小产品的也很多,这些都是优质资源,出单99%都是从这里出,而这些的分配权掌握在主管手里,朱家伟是云软件销售部多年冠军,为什么,因为人家当组员的时候一步一步搞定他的主管,让人家怀孕生孩子,不然你觉得呢?所以每次优秀销售分享的时候都会强调你要听你主管的话,按照他说的去做,巴拉巴拉,然后主管也会说,你看看xxx,人家一天打多少个小时,人家晚上打电话打到几点,其实这里面有一个套路,主管会用尽资源扶持一两个比较主动的会做人组员,立标杆,高到什么程度,基本月薪不低于2万,猛点5万也有,而你不努力的话2000,正常努力的话8000也有,然后这两个得到好处的会很心知肚明的配合,每天带你群里喊口号,猛加班,你稍微松懈一点主管就会说你看看xxx,人家一天打多少个电话,人家每天加班到几点,人家……在这里我恭敬的送上呵呵,什么叫戏精你懂吗?说到这里其实这份工作能不能做你应该心里有数了,我觉得吧,三种情况适合,第一,你是那种没什么文凭,吹牛逼不打草稿,骗人成精,善于勾心斗角,笑里藏刀的人,我恭喜你,去同花顺云软件销售部,那里非常非常适合你生存,他们最需要的就是你这种人,真的,我不骗你,当然了,最好是去没有骨干成员的新组或者骨干成员已经赚了很多钱干劲不足主管准备更换扶持对象了,或者你擅长宫斗争宠也行,这样的人,在同花顺房子车子都不是问题。第二种,你最近实在没什么好工作可以做,去同花顺混一段时间,管饭,毕竟现在杭州吃顿饭也不便宜。最后想跟那些像我一样误入炒股歧途的人说一下,千万别觉得自己对股票有兴趣就在同花顺做销售然后安慰自己说是学习炒股知识,这里只有销售,没有炒股知识教你,同花顺那些所谓的分析师,绝对绝对是垃圾中的战斗机,你自己去网上查一下同花顺炒股软件的口碑和那些客户揭露的套路就知道了,如果你真的对炒股有兴趣,没有文凭的话就去那些T+0公司做交易员,小概率能入行,如果你有本科文凭的话,赶紧考了投顾证想办法进同花顺的投顾部,也不是很好进,为了控制成本除非有人离职,不然也没有空缺,虽然那里也是忽悠人的,但是没有业绩压力,你只需要有理有据的忽悠客户就好了,毕竟,这是一个只要你不暴力犯罪,坑蒙拐骗不过分也不犯法的世界,高昂的房价和各种压力已经让人守不住道德水平了,毕竟那些没文凭没技术的人,除了一张会骗人的嘴和一颗坚硬的心,他已经没什么优势了,在这里我对普通人没有太多的鄙视,要鄙视的是制度,毕竟,人性本就是善与恶的结合体,社会问题很严重很大程度上是制度不合理,正负卖地起拍价那么高,然后把开发商背锅;为什么你的权利总是被大企业伤害却没有过多办法,因为你不能提供工作岗位维稳不能缴纳大量税收给地方政府,你算个什么东西!不好意思我又跑题了,讲的差不多了,至于这工作怎么样,你自己掂量掂量吧。
  • 如何做一个合格的员工?
    • 2021-11-28
    • 提问者: 梁小厨
    如何做一个合格的  怎样才能算得上是一名合格的员工呢?在我认为要考核员工是否合格具体可以从以下几点来考虑:  第一他是不是把企业的利益与自身的利益紧密地联系在一起;  第二他是不是有很强的敬业精神和团队意识;  第三他是不是有很强的专业职能,并能不断地总结经验和不断地接收新的知识;第四他是不是有良好的个人素质.  对于每一位员工来讲,企业应是我们的第二个家.无论是老员工,还是新员工无论是管理阶层,还是技术能手.身在同一企业,就有责任为我们的企业做出自己的贡献,有责任为我们共同的家而努力,因为我们有共同的利益.只要企业发展上去了,才能为我们员工提供更好的发展机会,才能更好地改善我们员工的物质精神生活.因此要学会把企业的困难当成是自己的困难,与企业同甘苦共患难,树立正确的主人翁意识,才能有更好的发展.  在企业里,每个人都有自己的岗位,每个岗位都有它存在的意义,都有一个共同的目标,便是使企业更好地成长下去.在自己的岗位上兢兢业业,把工作干好,发挥出自己应有的特长与潜力.我们能树立起正确的工作态度和工作作风,对企业和个人来说都是至关重要的.即使现在的工作不像你认为的那样,不能很好地体现自己应有的价值,但也不能整天抱怨,最后还是无济于事,只有从现在来说,才能走向未来;只有从小事做起,才能铺平前方曲折的道路,才能做成理想中的大事.  什么叫不容易?什么叫不简单?  为什么有人仍在蹉跎岁月?我想,大概他还在为明天绘制"蓝图"吧.把太多的希望寄托于明天,只会浪费今天.由于现代作业流程的细分和国内市场不断向国际市场靠拢,有很多事不是一个人所能完成得了,更多的时候需要我们共同来努力,团队的精神在这个时候就显得格外的重要.因此,一件产品不仅代表它本身的价值,而且蕴含着企业精神和企业文化.  在企业里,无论你从事的是何种岗位,都是值得我们每个人去尊重.当然对于每个员工来说,我们的义务是在自己的岗位上,体现出最大的价值,就要求我们不断地完善自己的专业技能和不断进行业务创新.如今的事物发展之迅速,是我们始料不及,这就要求每个员工都有一个更新的思想,不断地接受新的事物,更好地充实自己.固守已有的知识,到最后只能被技术所淘汰,被社会所抛弃,也不可能有更好的创造,更谈不上为我们企业为自己带来更多的效益,因此,我们每个人都要有这种意识不断地学习与终生学习.  在时代不断演变的过程中,对于员工合格评定的标准也是在不断的演义,但无论怎么变,最根本的始终都沉淀在那里.从以前简单专业技能的衡量,已经上升到了一种综合素质的体现,除了要求我们有突出的专业技能,勤劳务实的作风外,还要有其他方面的良好素质更好地来衬托,比如心理素质,身体素质,思想道德素质等等.经常有人说,有才无德不为才,有德无才也不为才,只有德才兼备才是真正人才,从侧面讲述了这样一个道理,因此,我们除了不断地加强业务素质外,其他方面素质的提高也是不容忽视,"四有"是我们应有的品质,是社会对我们不变的要求.只有自己在各个方面做得更好,才能在什么时期都立于不败之地.  当然,作为一名真正意义上合格的员工,不是一件容易的事,就像人不可能尽善尽美一样,由于各种原因,致使我们实际行动不能达到理想的效果,但是只要有一颗奋进的心,有不断追求和不断完善的决心,相信我们距离合格就只有一步之遥了.  首先,表现在老老实实做人,踏踏实实做事。有的员工工作时间长了,业务熟了,激情却少了,对工作学习讨价还价了;还有时间不长,贡献不大,毛病很多;对公司安排的工作,这事不该我们干,那个不该我们做;对安排的工作不是积极出主意,去解决,去完成,而是“积极”出消极主意,怕担责任;还有的滋长傲气,丢掉了谦虚。  其次,团结问题。会有一些部门或员工存在着闹意见,不团结现象,有的还相当严重。心胸狭窄,影响到工作的开展。甚至个别人私欲增长了,大胆到营私舞弊,中饱私囊。有的部与部之间也存在这方面的问题。公司的宗旨是什么?最起码的“谦虚、团结”你都做不到,试问你能是一个合格的员工吗?学习他有一个良好的品德,不怕吃苦。积极工作、任劳任怨,尤其对工作没有怨言。将近一年来,一如既往、始终如一,无论份内外的事,只要是公司的事都积极抢着干,尊重领导,团结同事,真正做到实实在在做事,老老实实做人。我们公司就需要这样的员工,这种精神。  第三,主动跟别人打招呼,也是人际关系。在电梯间碰面、楼道里迎面相遇,就算没有什么话要讲,那就聊聊天气也可以。还有,尽量寻找机会参加公司的团体活动,不仅限于与一个部门的同事打交道,多利用公司团体活动的机会,认识不同部门的同事,既可以扩展人际关系,也可以了解其它部门的职能与角色,这样不仅不会在遇到问题时抓瞎,而且还可以获得多过别人的有力外援。  人人都想拥有一份工作,工作是什么?工作=就业机会+能力+努力,缺一不可。现在虽然机会有了,如果不保持良好心态,不努力工作,机会会失去的,工作会失去的。不是有一句话吗?今日工作不努力(不规矩),明日努力找工作  公司管理的原则  管理是一门学问,更是一门艺术,作为管理者,每天都会面对很多问题,但是有一些基本的原则是管理者必备的,这些看起来简单的原则,并不见得所有的管理者都可以做的很好。勇敢承担责任企业授予某位员工予管理职位,同时也意味着管理者需要对自己管理的工作承担责任,然而在很多企业中间,一项工作出了问题,大家往往相互推卸责任,甚至连管理者也经常把责任推到下属的头上,甚至认为企业存在这样那样的问题。美国财星顾问集团的总裁史蒂文•布朗认为:“管理者如果想发挥管理效能,各个就得勇于承担责任。”从世界杯我们也可以看到,一支球队的比赛输了,没有哪个足协会炒队员的鱿鱼,而都是教练下课。因此,作为管理者,假若你的部门或者你带领的团队出现问题,首先需要你自己带头检讨你采用的管理方式,再找出工作改进的方案。追求结果更不能忽略过程  管理通常以结果为导向,因此很多管理者认为布置了工作后,希望看到的是满意的结果,而不管完成工作采用什么方法。但是这样会导致另外的结果出现,就是员工在工作时没有找到好的方法而对工作效率产生影响。因此管理者还起着参谋的作用,因为每个人的工作习惯不同,他们的行动也会不一样,但是需要“用对方法,做对事”,所以管理者需要知道员工通过什么样的方式来完成工作,对员工的行动了如指掌,才知道在什么时候需要指引,什么时候鼓励员工大胆创新。不同的人用不同的方法  每个人的性格爱好和思考问题的方法都不同,就是在生产流水线上的工人,对从事的工作也有自己的理解,想以同一种方法去管理每个职员,一定不会成功,作为管理者,需要洞悉每一个职员的心理,了解他们的个性差异,因人而异实施个别管理。有很多的管理者都认为开会能够解决大多数人的问题,其实有很多员工在会上即使有意见也不会发表看法,因此一对一的沟通也显得非常重要,在巧妙与员工深入沟通后,自然知道如何去管理他们。  要用人所长  有很多职员一直在做着自己不擅长的工作,有很多管理者希望的是员工的能力要全面,一个员工可以做几个人的事情而只用发一个人的薪水,似乎节省了企业的管理成本。其实人的能力是无法全面的,大多数员工都仅仅在工作的某一领域很有建树,关键在于你是否发现了职员的特长,并且让他做着他自己擅长的事情,试想用一个不善于电脑操作的人员去打字,其效率从何提高,当然很多管理者认为可以慢慢培训,但是这个培训的过程所花的成本和去聘请一个专业打字员的成本哪个更高呢?更何况员工自己还不一定喜欢这个职务。管理者的职责是优化和利用资源,那么员工的优秀资源也需要管理者来开发。不要总是专注业务和技术问题  我们看到很多管理者都非常辛苦,经常投身于企业的一些业务和技术工作中不能自拔同时还每天都有很多担心,管理者的目标是调动公司每一个部门人员的工作积极性来创造价值,如果管理者太过于注重业务和技术问题,就会忽略管理中的很多问题,而且管理者需要交给下属好的方法,关键是理念的传播,如果沉迷当中,就会使管理失控,目标偏移。  不要做一些往脸上贴金却不能带来收益的工作  企业的目标是追求利润的最大化,作为管理者更要学会仔细核算成本和收益,密切关注每一项工作的收益,并要想法保证效益的增长,一些管理者为了扩大自己的影响,经常不顾企业的利益而花了很多精力在媒体上曝光,或者做很多无效的广告, 企业扩大影响力无可厚非,但是影响力要和价值划等号,一些无畏的往自己脸上贴金的工作是不会给企业带来好处的。  坚持对的做法  企业需要树立正确的价值观和工作方法,因此对于员工错误的方法管理者一定要坚决加以摒弃,特别对于在公司里具有一定影响力的员工有错误也要给予指正,充分发挥管理阶层的作用及职责,促使自己和职员都能有正确的工作态度。  鼓励员工创新  管理大师彼得杜拉克特别强调:“创新是企业长久发展的唯一道路。”然而,很多人在一个行业呆久了,思维就会受到局限,创新变得困难起来,其实创新随时都可以发生,关键是看管理者营造的企业气氛,创新需要打破员工的心理障碍,因为当员工抱持“不可能”的思考模式时,创新的能量便完全被压抑了,所以管理者需要告诫员工一切都可以改变,只要想得到好的方法,并对在工作中大胆进行创新的员工进行奖励。  简历的目的在于争取面试机会,而不是得到工作,所以一份好的简历就像一个好的广告,必须在有限的时间言简意赅地突出个人特色以吸引招聘者的目光。据科学验证,无论从人的注意力还是视觉效果讲,整份简历以2页左右为最佳。不过简单不等于草率,除了将必备的基本资讯做一个交待,更得依所应征的工作所需,适时地突出你的能力与专长。  台湾有位日文系毕业的学生,他应征的工作对创意性要求很高,于是他将自己的简历设计成病历表交给主考官,他声明自己病入膏肓,医生开具的处方是“要有源源不绝的创意”,就凭着这份本身就是一个前所未有的创意与设计,他被录取了。  一个人的简历其实是你给公司的第一印象,这一印象所能延续的长度超乎所有人的料想。美国一家国际一流的大型公司,老板退休前提出的最后一个愿望是想见一下15年前他钦点录用的一位员工,人事经理为其找到人后诚恳地请求说想知道老板寻找这位员工的原因,老板从他已清存好的文件盒中拿出一份纸页发黄的简历,那份简历写得像一本流水账,其中被用红笔圈着的最后一行写着:  “1976年9月11日晚7时,我写完最后一篇工作日志,关紧厂房里的最后一扇窗,窗上有一小片白灰溅上的印迹,我用指尖点了一点口水将它擦掉了。我明天要去一个新的公司上班。”  这个故事从另一个层面告诉我们,简历有时也并不一定要百分之百地写成2页长,它还可以写成另外一个样子,比如那本可以让一个老板珍藏15年之久的“流水账。”  此外,切忌用印有别的公司或企业标志的公函纸,否则会一开始就给人留下贪小便宜的不良印象。简历是你进入职场时自己开启的第一扇窗,每个人都有足够的理由将它开启好。  了解公司的灵魂所在,不做害群之马  新进一家公司,首先要了解公司的历史、价值观、目标与工作期望,掌握公司文化,理解制度形成的背景,使自己的价值取向与公司的价值观吻合,否则双方都会因不尽人意而痛苦万分。  美国一家以极少炒员工著称的公司,一天,资深的熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件,在切割台上工作了一会儿之后,就把切割刀前的防护挡板卸下放在了一旁,没有防护挡板安放收取起加工零件来更方便快捷一点。大约过了一个多小时,杰瑞的举动被无意间走进车间例行巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒,除了目视着杰瑞立即将防护挡板装上之外,又站在那里控制不住地大声训斥了半天,并声称要作废杰瑞一整天的工作量。  事到如今,杰瑞便以为结束了,没有想到,第二天一上班,有人通知说要杰瑞去见老板。在那间杰瑞接受过好多次鼓励与表彰的不规则形状的总裁室,杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说:“身为老员工,你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成的零件,少实现的利润公司可以换个人换个时间把它们补起来,可你一旦发生事故失去了健康乃至生命,那是公司永远补偿不起的……”。离开公司的那天,杰瑞流泪了,工作的几年间,杰瑞有过风光,也有过不尽人意的地方,但公司从未有人对他说过不行。可这一次不同,杰瑞知道,这次他碰的是公司灵魂的东西。  每个公司都有自己灵魂的东西,有的是安全,有的是利润,有的是形象,有的是口碑,但不论是什么,一个新进员工都应该首先明白并且牢记,不同的公司核定一个员工的标准各有各的不同,但有一条却永远相似,那就是公司的灵魂不能碰,不能做害群之马。害群之马于一个公司就如恶性肿瘤于一个人,没有谁不想将他尽快清除。  不要一开始就过于关注谁的面包比你大  有人把受聘于一个适合自己的有前景的公司形象地比喻为走进一段适合自己的美好婚姻,因为它们都可以给一个成年的生命提供一种一生的成长。  所以,对新进员工来讲,你办公室的大小、座位的好坏、薪资的高低在短时间内都不是大的问题,远不如一生的成长重要,所以不要一开始就太过于关注谁的面包比你大,因为那样势必影响你的精力、情绪,从而延误正常能力的发挥,并就此断送自己可能是很有前景的发展机会。  10年前,一位新人,用他自己的话说就是怀着比上贼船强不了多少的心情走进一家房地产公司。报到后的第三天就赶上公司周年庆祝,那天晚上,他认识了公司老总,认识了公司的众多同事,也认识了公司本身。晚会一开始,董事长致辞,掏讲稿的同时掏出一幅面具,说:“这是刚进门时发的,我把它戴上。”在众人的欢笑声中,董事长戴着面具致完了辞。按这位新人的理解,这样一个大公司的领导在这种场合下应该是非常严肃的。尽管这位新人自己平时常有出轨言行,以至被原单位领导“表扬”为“思想很活跃”,但要让其戴面具上台,那也是想都不敢想的。随后的节目更是精彩纷呈并出人意料,堂堂董事长竟得了饮蒸馏水冠军。  深夜,那位新人回到自己家徒四壁、空无一人的宿舍,黑暗中听着窗外马路上货柜车无休止的轰鸣声,内心却被一个顿悟照亮:“这是一个平等的、团结的集体,这是一种自由、创造的生活,这正是我多年的追求,这里就是我后半生的归宿。”  这位10年前的新人,在这个“换个打工单位就像换口呼吸一样随便”的城市里,在这家公司一做10年,从一个忐忑新人成了这个上市公司的中坚与骨干。  每一位职场新人都要知道,自己喜不喜欢、适不适合这家公司,以及这家公司和自己在这家公司有无发展前景才是选择的关键,这些都有了,相信与之相应的薪资、待遇也都会随之而来,那是水到渠成的事。  要不遗余力地去经营人脉  日本给人际关系取了一个形象而又动听的名字叫“人脉”,并声称经营人脉应不遗余力。良好的人际关系是每一个职场新人都深切盼望的,它不仅可以带来一份快乐的心情,让工作自身注入一种享受的成份,更能提供许多有形或无形的契机,帮助你的计划或设想在也许成功也许失败之间更大限度地倾向于前者。要建立良好的人际关系,首先要建立自信,切忌因学校、学历、出身背景、工作年限而自大或自卑。不妨试试看,拿一张纸,写三样自己最拿手的技术,然后与你两旁的同事比较一下,你一定会发觉,你们三个人都各有一些特长是别人没有的。上帝造你,一定会给你不同的才能。肯定自己的另一种方式是,用积极的声音对自己说“我行”。其次,在开会时切忌老是坐在角落处。一则别人不容易注意到你,二则纵使自己有不错的建议或设想也会因发起言来不方便而自我扼杀掉。  要知道,在竞争日趋多元化的今天,员工的快乐已成了公司获利的关键,而只有快乐的员工才有漂亮的获利成绩单,而只有良好人际关系的员工才会有完整的快乐
  • 汽车设计的难度所在
    • 2021-11-28
    • 提问者: 阿福
    2006第二届亚太投资峰会暨Top Capital颁奖典礼于2006年5月24-25日在北京举办,此项活动由《投资与合作》杂志主办。以下为同济同捷董事长雷雨成的精彩发言:  雷雨成:时间很短,我们不可能把我们的技术给大家说的很清楚,但是我说的是我们的创业者也好,投资者也好,要关心我们现在的制造业,因为他首先带动的是占国民生产总值25%的一个重要行业。那么我们起的作用是什么呢?我们是汽车设计公司,中国最大的的,中国最早的,600多人的汽车专业化设计和汽车技术公司。那么我们可以预计在未来五年,平均每年一千万辆的销售量在中国一定会有。  因为中国汽车家轿已经开始进入攀比期,这种攀比期就会出现大的增长,所以有人预测,到2015年会达到世界第一,也就是说中国会成为世界第一汽车制造大国。而且制造成本比欧美低40%到50%。原因就是我们人力成本很低,原材料也比较低。所以我们也可以预计庞大的市场,使我们在汽车技术会有无限的商机。所以我们利用最好的人才和资源,以技术驱动来整合汽车制造业。就是用我们的技术,用我们的前端去为中国制造业的强生做出贡献。那么我们同学在创建过程中,我们确实也遇到很多困难。最大的困难是中国汽车的设计开发人才匮乏,我们是在七年前创建的时候就是自我培养人才,建立队伍,建立自己的核心基础。所以我们在汽车整合开发方面,我可以说今年11月份的车展你可以看到12款整车,大部分是轿车,都是由同济同捷开发的。  我们有全套的系统的整车技术,当然我们最重要的还是有十二个方面的重要优势。我想说的是我们希望通过我们的技术,通过我们的经验和我们的积累,为中国第一经济支柱产业做出贡献。那我们在策划收购发达国家的一些顶尖的设计公司,这些都要通过投资、引进投资、上市,我们跟国外的资源、资本,然后整合中国的制造业,中国一定会成为第一汽车制造大国。但是我相信在技术方面,我们也应该成为前几位的汽车技术大国。  我想说的是一个整车的设计是一个非常复杂的技术,但是我们掌握了,我们可以自豪的告诉大家,中国人是最早真正掌握汽车技术的公司就是同济同捷,而且我们打破了其他国家中垄断整个轿车设计的局面,这一点我可以说我们为中国人骄傲,为中国的汽车制造业骄傲。所以我们可以这么说,以后你们会越来越多的看到,中国人设计自己的高水平轿车,也就是说我们有了这个技术,我们也可以驱动制造业。我们想在汽车设计上整合国内外资源,同时我们想在汽车后期的服务,以技术驱动的服务方面,也做一些提高。我们有600多名优秀的专家和工程师队伍,所以我们想在这方面,我们就像航空航天,我们在全世界能排到前几名一样,中国在汽车制造业,在汽车技术方面,我们也一定会排到世界的前几位,谢谢各位。  【标题】:“中国跑车” 开进汽车设计业  【内容】: 中国能从一个汽车制造大国变成一个汽车设计强国吗?六年来,雷雨成的回答一直是:Yes  这是一辆名为“雷霆”的桔红色跑车,整车舒展流畅的线条在饱满丰盈的型面上起伏迭踏,勾勒出雄性十足的动感形象。2005年4月21日,上海车展首日。 当它第一次在许多专业人士面前亮相时,他们惊讶地发现这辆概念跑车居然没有任何豪门谱系,它出自一个陌生的中国汽车设计公司之手:同济同捷。  “这款车是我们开发的第一辆拥有自主知识产权的跑车,很多人还以为这是请国外专家设计的”,同济同捷公司的创始人兼CEO雷雨成骄傲地说。  如今的同济同捷已经不再是六年前11个人的小公司,这家国内最大的汽车设计公司仅设计人员就超过400人,而总人数超过600。雷雨成的目标是在五年内成为亚太地区最大的汽车设计公司。  2003年,同济同捷一年所设计的车型就超过10个,平均一个设计的收入是1200万元人民币。2003年的合同收入是1.35亿。但由于一些项目是跨年的,所以平均下来,一年的收入超过8000万左右。“估计今年的收入也是8000-9000万元”,雷雨成告诉记者。  更重要的是,他们的专业能力正日益获得主流车厂的认可。现在公司的主要客户包括东南汽车、福田、长城、江淮、二汽、一汽、上汽集团等。“以前客户对我们有成见,现在成见和担心越来越少了”,雷雨成说。  标竿  1996年,雷雨成来到同济大学任教授。三年后,身为博士生导师的雷雨成和另外10个人一道成立了今天的同济同捷公司。这11个人,有的是汽车系的教师,有的是雷自己带的博士生。大家一共凑了120万人民币,雷雨成一个人出了30多万,作为大股东。  这些创业者都是技术出身,但做生意跟搞技术还是两码事。启动资金还没有开业就在租房、买家具和电脑上花去了一半。为了维持基本运作,公司一方面为优集系统公司(UGS)开发汽车设计模块的软件,为汽车零件进行三维建模,接一些车型改造订单;另一方面组建市场部,积极和客户接触,希望获得整车设计的机会,但当时没有几家汽车厂相信同济同捷可以设计汽车。  为了说服客户,销售人员不得不苦口婆心的告诉客户现在的汽车设计主要依赖三维设计软件和分析软件,不再是过去的那种试错式开发了,在这一点上,中国是与世界同步的。但还是吃了很多闭门羹。“他们相信国外汽车设计公司,但是国外的很贵”,雷雨成说。  2000年,机会终于来了。昌河汽车公司同意将一个微型面包车的项目交给同济同捷设计,合同金额1500万人民币。但昌河并非完全信任同济同捷,一方面,它只肯预付5%的定金,即75万元,视进展决定下一步的投入。另一方面,同一个项目它还找了一家日本设计公司合作,而日本公司要的设计费高达八九千万。  与昌河的合同是2000年的二三月份签署的,为了设计新车型,公司人员从40多人突然涨到80多人,成本上升很快,而雷雨成需要用75万元支撑到年底。结果到6月份的时候,公司账面上已经仅剩几万元的流动资金了。这导致了公司至今为止最为严重的一次现金流危机。为了不拖欠工资,雷雨成甚至自己出钱给工人付工资。  但这终究不是长久之计,由于是民营企业,贷款的希望又十分渺茫,因此雷雨成不得不引进战略投资者。非常幸运的是,身为同济教授的他拿到了上市公司同济科技实业股份有限公司700万的战略投资,以18%的股权作为交换。  虽然资金问题解决了,但对于如何设计汽车,很多人还是一头雾水,“那时来的新员工都傻了,说从来没做过汽车设计”。为此,雷雨成告诉大家最有效的办法就是使用标杆比对(benchmark)。日本和韩国的汽车业当年正是这样崛起的。比如丰田要造汽车,首先买几辆通用的车,买几辆奔驰的,同类型的每种买几辆,然后解体测量分析。收集数据看人家怎么做的。  “我们做任何发明都不能从零开始。都应有一定积累。一百多年的汽车制造历史,那么积累在哪里呢?一部分在书本里,但是大部分在产品里。尤其是最新的产品”,雷雨成说。  当然,这涉及到另外一个重要的问题,那就是如何规避专利。对此,雷雨成的观点是要学习,不要抄袭。比如别的车弧高是30毫米,高是200毫米,那么同济同捷在设计的时候,弧高是25毫米,而高是150毫米,这样既没有侵犯专利,又模仿了竞争对手的优点,“每个特征都要和别人区别,但本质是一样的”。  2002年公司完成了设计的样车。后来昌河给这辆车起名“海豚”,现在海豚的年销量超过6万辆。而日本设计公司设计的后来叫做“海象”,海象仅仅生产了4千辆就停产了,后来昌河高层曾当面对雷雨成说:当时幸亏找了同捷,不然日本的海象失败以后,我们这几年就没什么好产品了。  在雷雨成看来,日本设计公司不是水平不够,而是设计理念不符合中国国情。在设计之前,公司专门调查了微型面包车市场的情况,发现它的主要的市场在城乡结合部或中西部地区。客户群主要是刚刚富裕起来的农民,没有太多的文化,买车也是为了向其他人炫耀自己的财富,比较讲究外观气派,希望面包车像轿车一样,所以同济同捷的产品就稍微有些轿车化的设计。但日本公司的设计则比较货车化,前面的车头比较方,因为按照日本的理念,这种客货两用车要体现力度,要简洁,要大气大方,“他们有文化,但是他们不懂得中国人在想什么”。  知道自己不知道  雷雨成造的第一辆车如今还静静地停放在东北的哈尔滨玻璃钢研究所里。  1991年,在哈尔滨工业大学一边当老师一边读博士的雷雨成以汽车技术研究所的名义注册了一所公司,附属于哈工大。当时哈尔滨玻璃钢研究所和大庆的一家改装车厂各赞助了15万给汽车技术研究所,让研究所设计汽车。玻璃钢研究所的主要目的是将它们所研究出来的玻璃钢材料应用到汽车上去。大庆的这家改装车厂主要是想看到底能否设计出汽车,假如技术上行得通,那么再考虑申请生产的问题。  就凭借这30万的资金,雷雨成带着一批学生开始尝试。到1995年,他们已经生产了两辆可以行驶的轿车样车。但制造轿车需要国家审批,大庆的这家公司无法获得生产许可证,而当时在北方,除了一汽之外,没有汽车厂可以进行后期制造,但说服一汽制造显然又是不可能的,于是这两辆样车最后送给玻璃钢研究所成为了收藏。  虽然第一次尝试最终无果而终,但这次失败至少教会了雷雨成三点。第一,设计汽车没有想象中的那么高不可攀;第二,专业的设计公司不能靠学生,一是因为学生没有经验,一是因为学生不稳定,“刚有经验就毕业了,一毕业就走了”;三是公司要企业化,不能和学校关系太多。  1999年,雷雨成认为成立一个专业的汽车设计公司的时机已经成熟。因为在国外,百分之六十到七十的汽车设计任务是汽车设计公司完成的,整车厂是做设计后的工作的,制造、、质量控制、配套厂的选择、工程实验等。  但业界却是异口同声的一片反对。有的人认为设计汽车的模式在中国行不通,有的人认为自主开发的速度是跟不上国外的速度的,更有人认为中国没有汽车开发和设计的能力。“1999年基本上是全线投降的”,雷雨成说。国内的汽车厂商显然也更信任国外的设计公司。华晨请意大利公司设计中华轿车花了6200万美金,在雷雨成看来,“这是典型浪费钱,被外国人骗,按欧洲的价格可以设计三个车了。”汽车设计实际上既是一个技术密集型,又是一个劳动密集型的工作,仅设计阶段就需要20-25万人/小时的工作量。而中国的人工仅有国外的十分之一,在成本上有着不可替代的优势。  可以说,当初业界对于中国的汽车设计能力有些过于自卑,但雷雨成对于其中的难度也过于低估。2001年,有一次公司的造型师为客户制造了一个仪表板的模型,但表面刮得不亮,当时客户当着雷雨成的面大发脾气,说了很多难听的话,当时内部的看法却是“做的很好,客户太苛刻了”。现在连雷雨成自己也承认“那个时候的东西太糟糕,根本不能用”。  “2002年我们发现车型开发不像我们想象得那么简单,有点知道不知道了,有些东西需要提高。2003年开始强调品质质量,很快知道自己知道了。2004年又知道不知道了,又发现有些东西拿不准,还要提高,还要谦虚谨慎。”雷雨成回过头来反思。  为了控制质量,雷雨成在公司内部推行了一些规范的质量标准和流程,比如外表面设计必须符合日本标准,达到A级曲面。为此,公司一直长期进行内部培训,过去雷雨成每天都给员工上课,现在仍然保持着这个习惯,每周全员培训达三小时。雷雨成还专门成立了一个事业发展部,负责专利的申请和审查等。现在已经有十几项专利在手。  同济同捷现在已经基本上度过了求生存的阶段,所以品牌成了下一步的关键。塑造品牌,一方面需要提高质量,另一方面公司也开始慎重的选择客户。  公司曾为吉利的华普轿车做过设计,但最后汽车销量不佳,业界有人认为是同济同捷设计有问题,而雷雨成认为主要问题还是制造工艺不到位,“它没钱投模具,三亿的模具它只投三千万”,但最后难免瓜田李下。现在公司的客户慢慢从一般的民营企业过渡到主流车厂。  这个行业最值钱的还是人才。同济同捷的很多骨干都是从哈飞、北京吉普、甚至一汽二汽请过来的。公司还从马自达请来了有着25年从业经验的格雷格·亨特(Greg Hunter)担任设计总监,而造型总监也是从奥迪请来的一位有着15年从业经验的白人高管。另外,公司还聘用了两个华裔日本人。  当然,请这些人来并不单单是为了满足客户的虚荣心,公司的设计总监和造型总监的年薪都在一百万人民币左右,和他们在外资公司的持平,而这笔钱对于年销售额还不到一亿的同济同捷来说,显然不是一个小数字。不过雷雨成认为这是值得的,两人到任之后,公司原来比较薄弱的整体项目管理马上有了提高,而且在细节上也有了一系列的改进。例如,参加车展的概念车“雷霆”,在参展之前,亨特专门做了两个月的检查,其中车门车窗下的经线,亨特认为设计的太直了,缺乏跑车的动感,于是改为带有一定的波浪,像这样的改动一共有十几处。  按照人数,同济同捷现在就可以跻身世界30强,但雷雨成深知水平上还有一定的距离,“还需要五到十年的努力去培养人才”。虽然设计软件都是一样,但经验在设计行业还是最为重要的,“这就像一个普通裁缝和一个服装设计师之间的差别”。国外汽车设计人员需要有5年以上经验才能被称作设计师,但同济同捷很多设计人员一毕业就开始从事设计。  2002年的时候,雷雨成曾给公司制定了一个5年发展计划,希望公司5年内跻身全球汽车设计公司20强;设计开发人才超过2000人;实现中国90%汽车设计开发任务由中国自主完成。  但现在雷雨成认为“当时过于乐观了”。雷雨成新的五年计划比2002年的五年计划显得保守了不少,基本目标还是按照人数成为亚太第一。但雷也同时强调“希望这五年我们的质量也可以同步,不能只看规模”。  明年公司计划前往日本或者美国上市,希望融资2_3亿人民币,雷雨成更倾向于日本,一是在日本有业务,二是日本上市成本比较低,是美国的一半。雷雨成计划用这些钱去购买一批最新的设备,在硬件方面超过国外同行。而且公司还计划花1000-2000万美元收购一到两家国外汽车设计公司,以进入国际市场。(助理记者曹丽对此文亦有贡献)  【标题】:独立汽车设计的拓荒者--校友雷雨成  【内容】: 转载自:中国高新技术产业导报2002.07.02  独立汽车设计的拓荒者---访上海同济同捷科技股份有限公司总经理雷雨成  下线不久的“美鹿”轿车,以其漂亮的外观和极具杀伤力的价格,在国内平静的轿车市场掀起了层层波澜。与此同时,承担“美鹿”整车和底盘设计的上海同济同捷科技股份有限公司及其总经理雷雨成先生,再一次走进人们的视野(上一次是因为同济同捷在成立2年后,“突然”被发现是国内首家独立汽车设计公司)。  十年催生  雷雨成原是学服装剪裁的职高学生,后来成了哈尔滨军工硕士研究生,并且在两年内以高学分完成三年的学业;在1989年硕士毕业后到哈尔滨工业大学任教,1994年博士毕业,并于1995年调至上海同济大学汽车系,这个年轻的高校教师,率领他的课题组,几年时间完成3个车型的开发,同时师承两位中国工程院院士:力学专家黄文虎、汽车权威郭孔辉,读完在职正式博士生。1996年,33岁的雷已经成为同济大学教授,次年担任博士生导师。  自打从事汽车教育以来,雷就与汽车结下了不解之缘。1991年开始涉及汽车底盘及零部件的设计,1992年从事轿车整车设计,1999年联合一些同事成立了上海同济同捷科技有限公司,并于2000年完成股份制改制,整整10多年,雷雨成把他的全部生活热情,投入到了他对中国汽车事业发展的情结之中。  “中国非常需要一个或多个中立的、专业的汽车设计公司”,雷雨成说:“这类公司的任务就是募集国内最好的人才,利用最好的设计手段,采用最好的商业运作模式来完成生产企业不能完成的产品开发工作。这样企业才可以将本身更多的精力投入到实际生产中去。”  剔除“软肋” 自主研发  汽车的设计开发一直被认为是中国汽车工业的“软肋”。尽管很早前就有人提出,要自主开发自己的车型,但是,这么多年过去,无论是大街上跑的,还是企业正在生产的所谓“国产车”,特别是国产轿车,绝大部分都是引进国外的车型,是人家几年前、十几年前,甚至更久远的车型。而且,中国汽车企业还在重复引进一个又一个车型,真正自主设计开发的车型遥遥无期。有人不禁怀疑,中国人到底能不能够自主设计开发汽车?  “中国人完全有能力开发世界最先进的汽车!”雷雨成斩钉截铁地回答。他强调,制约中国汽车设计水平进步的最重要因素,并不是缺乏技术能力,也不是人才,而是民族虚无主义观念。“改革开放使我国经济得到了巨大的发展,但也使很多人都认为西方月亮比中国亮”,雷雨成说:“实际上美国等发达国家的汽车设计技术骨干中很大一部分都是中国人!”雷认为,我国在数学、力学方面的人才要比美国等一些发达国家强得多,只要改善用人机制,大量的人才还是会留在国内的。雷介绍说,从1995年开始,国际上开始摆脱1990年以前试错式的试验开发模式,大量采用三维设计软件和分析软件,而我们也是同步进行的。从这一点看,我们并不落后,而且正赶上一个设计技术革新的好机会,使我们与发达国家站在同一起跑线上。  “我们很多人总是认为没经验,其实国际上发达国家也是利用自己和别人的成熟车型的结构进行参考设计,然后在此基础上进行优化分析”,雷雨成说:“实际上,人类积累100多年的汽车设计经验和知识大多保留在产品中,只要将专利回避,所有的结构和设计都可以学习。从产品和标准中学习知识和设计经验,然后再用大型分析软件进行优化,这是世界各国普遍采用的方法。”  “你有权这样做,因为发达国家也这样做。不要担心不会,不要没信心”,雷接着说。  5年内进军世界20强  雷分析,中国有187家整车厂和数万家零部件厂,他们都需要技术支持和新产品开发,因此,设计公司有巨大的市场。而且,与国际同行相比,中国的设计业有强大的人才规模,人工费用较低而且水平高。“只要国内企业不崇洋媚外,我们有最好的性能价格比”。雷还透露,同济同捷在入世前就已经一再承接国际设计分析任务,具备良好的国际竞争力。而且,本土的设计公司最了解中国的设计规范和文化,能比国外公司的设计更适合中国。  雷雨成给同济同捷制定了5年发展计划:5年内跻身全球汽车设计公司20强;设计开发人才达到2000-2500人;实现中国90%汽车设计开发任务由中国自主完成……  “我们完全有信心实现这一目标”,雷最后总结道。  [背景资料]:制造企业自行设计汽车,是顺理成章的事。事实上,早在两年前,中国不仅开始了自己设计汽车的尝试并取得成功的范例,也引入了一种与国际接轨设计模式——汽车设计公司。1999年,中国第一家独立的汽车设计公司——上海同济同捷科技股份有限公司成立,并开发设计了国内第一辆自主开发的微型车。在成立不到2年的时间里,已拥有自主知识产权软件产品、汽车整车、车身、零部件、机械及电子产品技术数百项,今年,仅一个全新微型车开发项目,就签订了2000万元的设计费合同,从而成为中国首家以汽车设计为主的高科技企业。去年至今,公司又成功开发出一款MPV车,并正在设计开发另一款微型车,明年均可正式投产。  据介绍,同济同捷目前已拥有一支由200余名优秀人才组成的设计队伍,中国汽车界惟一的工程院院士郭孔辉教授担纲公司董事长一职,同济大学汽车系教授、同济大学汽车造型设计中心副主任雷雨成出任总经理。  有别于汽车制造业的垄断,汽车设计并不存在垄断的障碍,却一直未能有所发展。雷雨成是中国汽车现代设计理论研究方向开拓人。对于“缺乏自主开发设计能力”的观点,雷雨成分析,制约中国汽车设计水平进步的最重要因素,并不是缺乏技术能力,也不是人才,而是观念。盲目的崇洋媚外之风不利于设计公司在中国的发展。中国现在生产的车型多是从国外引进后改进的。但是,大多数人并不了解,在美国等发达国家,在汽车设计中真正起重要作用的人才大多来自中国,少量来自印度。中国的汽车设计并不是从零做起,我们有一批亲自设计开发过汽车的优秀专家队伍,他们已培养和正在培养数百人的设计专家队伍。并且,国内有非常好的零部件生产体系和制造配套能力,同时也可部分采购国际零部件,这对开发是足够的基础。
热门推荐
热门问答
最新问答
新手帮助
  • 关于我们
  • 用户须知
  • 贷款攻略
  • 礼品兑换
常见问题
  • 常见问题
  • 意见反馈
  • 申请收录
  • 内容申诉
房贷计算器 | 备案号: 蜀ICP备11019336号-3

友情链接: 深圳注册公司流程 注册深圳公司流程