上市公司一般设置哪些财务岗位?

伟哥NO·1 2022-07-02
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至于审计部啥的,一般会跟财务部平行,不会放在财务部...规模越大,岗位设置越详细,如市值上千亿和市值数十亿的上市公司财务岗位设置区别还是较大的,行业风险越高,岗位设置...
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  • 企业内部控制的10种方法
    • 2022-07-01
    • 提问者: 月月
    加强控制是贯彻《法》及提高企业管理水平、增强企争力的客观要求。研运用内部控制的各种方法是建立和完善内部控制制度的一项极其重要的内容。  一、组织规划控制  组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,二是管理部门设置及其关系,对财务管理来说,就是如何确定财务管理的广度和深度,由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任,即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。企业内部主要不相容职务有:授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。这五种职务之间应实行如下分离:(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。(2)业务经办职务与审核监督职务分离。(3)业务经办职务与会计记录职务分离。(4)财产保管职务与会计记录职务分离。(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。  要建立健全组织规划控制,目前必须解决两个问题: (1)设立管理控制机构。例如,目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异,很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业,这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如,对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业,通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究,能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。(2)推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人,董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中,这一问题虽有了较大的改变,但从公司制企业的总体上看,仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽,一人具有几乎无所不管的控制权,且常常集控制权、执行权和监督权于一身,并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则,必然带来权责含糊,易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上,资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职,董事会缺乏独立性。因此,建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设,避免人员重叠。  二、授权批准控制  授权批准是指企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定,一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定,一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式,企业必须建立授权批准体系,其中包括:(1)授权批准的范围,通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。(2)授权批准的层次,应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次,从而保证各管理层有权亦有责。(3)授权批准的责任,应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责,应避免责任不清,一旦出现问题又难咎其责的情况发生。(4)授权批准的程序,应规定每一类经济业务审批程序,以便按程序办理审批,以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权,经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。  三、会计系统控制  会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规,制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,实行会计人员岗位责任制,建立严密的会计控制系统。会计系统控制主要包括:(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度,且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。(2)统一会计政策,尽管国家制定了统一的会计制度,但其中某些会计政策是可选的。因此,从企业内部管理要求出发,必须统一执行所确定的会计政策,以便统一核算汇总分析和考核,企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。(3)统一会计科目,在实行国家统一一级会计科目的基础上,企业应根据经营管理需要,统一设定明细科目,特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目,以便统一口径,统一核算。(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法,遵循会计制度规定的各条核算原则,使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。  四、全面预算控制  全面预算是企业财务管理的重要组成部分,它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划,从某种意义上讲,全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。全面预算控制应抓好以下环节:(1)预算体系的建立,包括预算项目、标准和程序。(2)预算的编制和审定。(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。(4)预算执行的授权。(5)预算执行过程的监控。 (6)预算差异的分析与调整。(7)预算业绩的考核。全面预算是集体性工作,需要企业内各部门人员的相关合作。为此,有条件的企业应设立预算委员会,组织领导企业的全面预算工作,确保预算的执行。  五、财产保全控制  财产保全控制包括:(1)限制直接接触,限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触,只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。(2)定期盘点,建立资产定期盘点制度,并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物,再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性,对盘点中出现的差异应进行调查,对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。(3)记录保护,应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管,避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录,以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复,这在当前计算机处理条件下尤为重要。(4)财产保险,通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会,从而保护实物的安全。 (5)财产记录监控,对企业要建立资产个体档案,资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理,改革现有低值易耗品等核销模式,减少备查簿的形式,使其价值纳入财务报表体系内,从而保证账实的一致性。  六、人力资源控制  对于作为经济运行的微观基础的企业而言,人力资源要素的数量和质量状况,人力资源所具有的忠诚、向心力和创造力,是企业兴旺发达的活力和强大推动力所在。因此,如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性,发挥人力资源的潜能,已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应包括:(1)建立严格的招聘程序,保证应聘人员符合招聘要求。(2)制定员工工作规范,用以引导考核员工行为。(3)定期对员工进行培训,帮助其提高业务素质,更好地完成规定的任务。(4)加强和考核奖惩力度,应定期对职工业绩进行考核,奖惩分明。(5)对重要岗位员工(如销售、采购、出纳)应建立职业信用保险机制,如签订信用承诺书,保荐人推荐或办理商业信用保险。(6)工作岗位轮换,可以定期或不定期进行工作岗位轮换,通过轮换及时发现存在的错弊情况。同时也可以挖掘职工的潜在能力。(7)提高工资与福利待遇,加强员工之间的沟通,增强凝聚力。  七、风险防范控制  企业在市场经济环境中,不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。企业风险评估主要内容有:(1)筹资风险评估,如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。(2)投资风险评估,企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限,对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。(3)信用风险评估,企业应制定客户信用评估指标体系,确定信用授予标准,规定客户信用审批程序,进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业,可建立独立信用部门,管理信用活动、控制信用风险。(4)合同风险评估,企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验,必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作,企业必要时可设置风险评估部门或岗位,专门负责有关风险的识别、规避和控制。  八、内部报告控制  为满足企业内部管理的时效性和针对性,企业应当建立内部管理报告体系,全面反映经济活动,及时提供业务活动中的重要信息。内部报告体系的建立应体现:反映部门经管责任,符合例外管理的要求,报告形式和内容简明易懂,并要统筹规划,避免重复。内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容详简。通常,高层管理者报告时间间隔时间长,内容从重、从简;反之,报告时间间隔短,内容从全、从详。常用的内部报告有:(1)资金分析报告,包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表等。(2)经营分析报告。(3)费用分析报告。(4)资产分析报告。(5)投资分析报告。(6)财务分析报告等。  九、管理信息系统控制  管理信息系统控制包括两方面的内容,一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展,企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍,除了会计电算化和电子商务的发展外,企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强对电子信息系统的控制,包括:系统组织和管理控制、系统开发和维护控制、文件资料控制、系统设备、数据、程序、网络安全的控制以及日常应用的控制。另一方面,要运用电子信息技术手段建立控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。  十、内部审计控制  内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计内容十分广泛,按其目的可分为财务审计、经营审计和管理审计。内部审计在企业应保持相对独立性,应独立于其他经营管理部门,最好受董事会或下属的审计委员会领导。  总之,不管采用何种内部控制方法,不管如何建立公司治理结构,都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。从我国《公司法》规定的董事会、股东大会、总经理之间的权责划分看,董事会在公司管理中居于核心地位。董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。原因在于:(1)对于董事会而言,建立内部控制系统是为了通过不丧失控制的授权来保证公司有效运行、完成公司的目标,(2)内部控制是董事会抑制管理人员在获取短期盈利机会中的机会主义倾向,保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段;(3)内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可行的重要手段,而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。
  • 对财务工作的认识理解有哪些
    • 2022-07-01
    • 提问者: 馒头妹儿?
    对财务工作的认识一、中国现存的财务问题及其影响财务管理思想和方法的落后是中国当前的财务问题。 财务是什么?财务在企业和经济社会中的本质作用是什么?对这一根本性问题的认识将直接决定如何开展财务工作、如何进行财务教育、财务职称考试、财务研究、政府对财务的引导、财务人员的职业发展等等。普遍的财务问题和症状:1、财务无用论,记账、算账、报账、交税、年检和参与管理的观念,使财务在实际工作中处于没有不行、有了作用也不大的尴尬地位。家族式管理观念严重限制了财务管理在企业管理中的作用,管理层往往认为销售比财务更重要,导致财务工作和财务人员普遍不被重视。2、企业管理层对财务的认识。有的企业重视财务工作,并且做得很好,其财务管理积极参与到企业的经营决策,真正帮助企业创造了价值且成效显著。很多企业认为财务很重要,但财务工作做得不好,使财务没有体现出其应有的价值;有的企业不重视财务工作,认为财务工作不重要,财务工作自然做得不好,使财务仅仅成为被动的记录企业经营业务有关数据的简单工具,从为企业创造价值的角度看,财务部门形同虚设。管理层对财务在企业生存、发展和盈利中的作用和价值的认识,决定着财务管理工作的环境,决定着财务管理方法的应用和效果。3、财务在企业管理中所扮演的角色。沃尔玛和通用电气等世界商业巨头,规模大,盈利能力强,抗风险能力强,生命周期长,中国的爱多和亚细亚,犹如昙花一现,来去匆匆,财务在其中扮演了什么角色?东北老工业基地企业的衰退,长三角和珠三角以及沿海地区的企业的快速和持续发展,财务在其中又扮演了什么角色?银广厦和中国蓝田,从企业界的神话变为泡沫,人们记忆犹新;海尔和蒙牛,企业成功的典范,财务在其中扮演了什么角色?企业辛苦经营结果却亏损和破产,财务在其中究竟扮演了什么角色?值得我们深思!4、财务教育和培训,为什么财务专业的研究生拿不下企业的基本账务工作,更不用说进行具体的财务管理工作。财务教育工作者的实践经验、教材内容和形式、教学方式和方法等财务教育体制问题在哪?同样是从事财务教育研究的中国财经高校,在全球企业界和学术界的权威性与哈佛等世界名校有天壤之别。5、政府对财务工作的指导。中国的会计核算得到了规范和发展,但是,规范会计核算只是基础,而不是企业的最终目的,会计核算规范而实际经营亏损或破产,这不是企业想要的,企业的目的是实现盈利,规范是要求和条件,盈利是目的。会计核算相对能统一规范,而财务管理灵活多变,一个企业一个样,政府在引导企业实施为盈利服务的财务管理上有待加强。6、财务职称考试和评定 。为什么拿着政府颁发的会计师证书做不了企业的财务工作?高级会计师的评定和考核依旧论学历资历而不看实际的财务管理能力,高级会计师不一定擅长企业财务管理,擅长企业财务管理的却不一定是高级会计师,甚至可能连参加高级会计师考试的资格都没有?7、行业协会和专业研究机构。只作为政府职能部门的附属,并没有为企业提供实质性的专业服务。8、高级财务人才缺乏,财务人才职业发展缺乏规划。教师、教材和教学方法等财务教育体制、社会培训注重应试,实务培训侧重于账务处理、财务人员自身实践的局限性、企业对财务重要性的认识、财务人员对能力重要性的认识、企业财务实际工作的复杂性等原因,形成财务人员三多三少的现状:做财务工作的多,有本的多,能记账算账报账的多;能进行财务分析决策的少,能运筹财务全面工作的少,能利用财务工具为企业创造价值的高级人才更少。这种现状极大地影响和制约着企业生存、发展和盈利,也极大地影响和制约着财务人员自身职业发展和人生价值的实现。9、社会对财务的认识。社会普遍认为财务是记账算账报账的工具,没有认识到财务是为盈利决策提供依据的机器,是价值评价和控制的核心,认为财务就是财务人员的工作,自己懂不懂没关系,身居企业要职,想盈利却不懂为盈利提供决策依据的财务工具。财务素质普遍有待提高。等等。二、财务与企业、经济、社会和国家的深层次关系财务问题直接影响了企业的盈利和发展,企业能否盈利和发展严重影响经济的发展,社会的稳定,同时也关系到国家的综合国力以及在国际社会中的地位。中国已经加入了WTO,国内市场竞争国际化,国际市场竞争国内化,在迅猛无情的经济全球化浪潮中,中国的企业面临着前所未有的机遇和风险,中国的企业已没有时间、没有理由、没有机会再观望、等待和停滞不前,分析风险、迎接挑战、善于竞争、寻求发展是中国企业唯一的出路。国家要强大、社会要稳定、经济要发展、企业要盈利,这决定了国家要以经济为中心,经济要以企业为中心,企业要价值取舍即以财务为中心;决定了在企业经营管理中财务要全面控制企业的业务,财务要控制和评价价值,业务和价值的取舍由财务一票否决。财务人员与财务战略就像是产品,老总对财务的要求和需求就是市场对产品的需求,市场要求什么样的财务,社会就会提供什么样的财务管理战略和财务管理人员。所以,提高老总对财务管理的认识水平,是改变落后的中国财务管理思想的根本,这正是市场规律在财务领域的反映。老总的决策方式取决于对财务在企业生存和发展中的重要性的认识,对财务作用和价值的认识取决于对财务内容和工作程序的认识,又反作用于财务工作环境、影响财务人员的综合素质、影响财务和其他部门的关系、影响财务工作结果。老总的财务需求还影响财务教育。因此,老总的财务管理思想远比财务人员的财务思想和能力重要得多。那么中国企业老总的财务管理思想现状怎样?老总的出身是多种多样的,有销售、技术、金融、行政、人事和财务等各个方面。从整体来说,老总的财务管理思想是弱项,普遍存在重市场轻财务现象。商场如战场,企业如军队,总指挥不能仅重视前线作战部队而忽视后方总参战略,这样的作战方法怎能不败?想盈利却不懂为盈利提供决策依据的财务工具,经营企业,懂财务不一定行,但不懂财务肯定不行,中国的企业多,但规模孝效益差、生命周期短,落后的财务管理思想和方法是其深层次的原因,而落后的财务管理思想突出地反映在中国企业的老总身上。老总不必也不可能做具体的财务工作,但老总要懂财务。懂更有利于沟通,有利于自觉运用财务工具进行决策。用财务是结果和目的,懂财务是前提,重视财务是现象。随着公司管理体制改革的不断深入,公司面临的机遇和挑战并存。树立理财观念,研究如何加强公司的财务管理,对于保证公司业绩可持续发展具有重大的现实意义。以我看来,目前,公司的财务管理存在财务信息前瞻性不强,指导性不高,对市场现状的了解不够深入等;缺乏科学的理财意识,特别是在预算方面,还不够完善,或者说是执行预算不严格等;财务管理体制不够完善,导致了内部控制力不够,财务责任意识不强。如何进一步完善了公司财务管理体制,合理的分工,实施了有效的财务监督,加强了财务工作的细致性和透明度;与此同时,还有意识地建立了各级经济责任制,让每一批资金流动都有明确的责任人,并通过经理审批责任制,加强财务支出的合理性;另外,开源节流,合理地控制公司财务的分配,以节约实效为原则,减少了公司资金的浪费。这一系列的措施,势必为公司良性的财务工作提供有力的制度保障,也将确保公司业绩的可持续发展。根据ROBERT HALF 国际公司所做的一项综合调查而得出的结论。这一结论来自于对1400位CFO的调查和对数十名其他专家面谈的结果。调查发现主要包括:传统会计职能之外的问题和责任在从现在算起的未来五年中将占到高级会计师时间的37%。当问到在财务专长之外未来对财务专业人士最重要的技能是什么时,被CFO排在第一位的答案是技术专长(44%),位居其次的是较强的沟通技能(24%);一般商务知识(16%)和领导能力(11%) ,52%的人认为IT训练在未来两年中将是支持其会计职员职业发展的首选;22%的人认为传统财务技能开发为最重要。82%的CFO认为他们的会计部门在过去五年中已经越来越多的介入到他们公司的技术开发活动中。更确切地说,几乎一半(49%)的CFO说在过去3年中他们的会计部门开始越来越多的介入到公司的电子商务。52%的财务总监认为培养会计师非财务技能最有效的方式是通过课堂训练和讲座。36%的人认为在岗学习是最有价值的。85%的CFO认为职业资格,CPA或者CMA对其职位提升有帮助。43%的CFO说1995年以后,女性会计师在管理层面上的数量有年增加。最明显的职位如控制长,副总裁和财务总监。58%的CFO相信管理层面上的女性会计师数量在未来五年中还会增加。当向财务总监们问及:除薪酬外,什么因素对大学毕业生评价职业选择最为重要?51%的回应者说职业提升的概率;17%的人认为是公司财务的稳定性,12%的人认为是公司文化。73%的财务总监每周工作超过40小时。37%的CFO认为职业压力的最大因素主要来自日益增加的工作压力。当问及他们最希望工作的哪一方面有所变化时,32%的管理会计师认为是减轻职业压力;22%的人认为应该增加职业自治,16%的人认为需要一个更具弹性的工作时间表;而的人认为应该减少工作时间。75的CFO认为咨询业对高层会计与财务经理人员最具吸引力。当问及咨询业的哪一方面更具吸引力时,35%的CFO认为是该项工作的挑战性和多样性。30%的认圈了弹性时间表;13%的人认为是薪酬。对财务工作的理解会计最初给我的印象是电视里的帐房先生,他们总是站在柜台前,耳朵上夹着一支笔,边看帐本边拨弄着算盘珠子。他们天天重复着同样的劳动,不停地打算盘和记帐本,这种工作在我看来真是枯燥乏味,一点意思也没有。当我后来从事了会计工作并经过系统的学习之后,才知道原来的看法是非常不全面的,改变了最初对会计的看法,而且逐渐喜爱上了这个职业。会计是一门既古老又新兴的管理学科,它源远流长,随着社会经济的发展而发展。我看到的只是会计发展的一个阶段。会计在客观环境的影响下,经历了长期的变化和完善,形成了自身独立的特点。会计从简单的记数开展,发展、演变为今天具有较完善的科学理论和实践规范的现代会计,经历了漫长的历史过程。会计经历了一个由简单到复杂、由低级到高级的漫长的发展过程。我们现在的会计是现代会计,始于意大利复式簿记,后来经过英国、美国不断完善和发展,形成了会计循环模式。现代会计的形成和发展,离不开整个科学技术的进步。早期的会计记录与书写技术与算术的发展有关。到了本世纪,电子技术的发展,特别是近年来电脑进入会计作业,从根本上改变了传统的人工会计自理系统的落后状况,把会计数据处理技术提高到一个新阶段。现代信息科学使人们重新认识会计在现代经济活动中的功能与作用,管理离不开决策,决策离不开信息,会计就是要为决策提供有用的信息。会计又并立产生财务会计和管理会计,它们都把资金运用作为自己的对象,表明它们是现代会计的两个分支,而不是互不相干的两个独立的信息系统。财务会计着重反映过去的资金运动,管理会计着重预测和规划未来的资金运动。我们检察机关是行政单位,其会计是预算会计的一个组成部分,它同时具有财务会计和管理会计的特征。行政单位会计的主要任务是以货币为计量单位,核算、反映和监督各级行政单位的预算执行情况及其它经济活动的全过程,促进国家预算收支圆满完成,保护国家财产的安全,提高资金整体使用效益,使各级行政机关的公务活动得以顺利进行。行政会计除了与市财政或上级单位的缴拨款关系之外,在资金使用过程中,主要是与各企事业单位发生的商品交换关系。为了确保我院检察业务和其它工作的顺利开展,我们每年都要进行科学、合理的年度预算工作,每年预算数额达上千万元之多,财政核准下拨的款项和用款额度也近这个数字。如何充分利用这些资金,做好办案一线及后勤保障工作,经费要做到既不能短缺也不能节余。就给我们提出了更高的要求,要会理财、理好财,当好检察经费保障的好管家。我们以院党组为中心,按照财政预算的要求,结合本院实际,逐项逐笔地做好预算工作,在经费上有力地保障了一线办案经费和其他综合处室办公的需要。我们对经费的保障工作,是通过对每一笔经费的收付、支出而完成的,所以不能有丝毫的马虎和懈怠,而我从事的会计工作就是经费收付支出的第一关—出纳。我在会计岗位上还是一名新兵,什么都要从头学起,对每一项工作都不能掉以轻心,要把全部的精力去投入到工作和学习中去。出纳是会计工作中唯一接触现金实物和记录原始信息的岗位,责任重大,如果这个环节出现问题,会给后面其他会计工作带来一系列的影响。如何掌管好经费支出的第一个关口,首先要掌握好有关会计法律制度等,牢记我院各项报销要求和规定,严格遵守现金开支范围。还有就是要坚持原则,认真细致。在审核原始单据时看它是否符合要求,不合要求的拒绝或者退回。对符合要求的要认真核算数额,做到支出的现金或开出的支票准确无误。登帐和结帐是出纳的日常工作。每天下班前根据报销凭证按顺序登记现金日记帐和银行日记帐,并结出余额,与库存现金进行核对。如发现现金短缺或节余要及时查找原因,如果是帐目登记错误,按照会计制度的有关规定和方法进行更正,直到帐实相符。银行存款数额与银行对帐单也要进行核对,每月至少要核对一次,如有出入及时与银行联系,进行调整,直到帐帐相符。我院的会计工作还包括上报工资、公费医疗报销上报、所得税核算申报、公积金、国库集中支付的支付令填报等工作。这些工作自成体系,都有一整套自己的操作规程,不能弄错弄混。要想熟练掌握这些工作方法,很好地完成工作任务,就需要我们不断的学习和提高,阔大知识面,增加会计技术含量。随着我国改革开放的不断深入,经济的不断发展,财务制度改革越来越规范(如已实行的财政统发工资、国库集中支付制度)。为保障和促进各项检察业务工作顺利开展,必须大力加强检察经费保障工作,随之对会计工作和会计人员的素质要求越来越高。通过几年来的学习和工作实践,我对做好会计工作有几点体会:1、政策水平要高。会计工作尤其是出纳工作涉及的规定、制度很多,如会计法律制度、现金管理制度和银行结算制度、费用报销制度、纳税核算制度、发票管理办法等,这些规章制度要严格遵守和运用,严把经费收支关口,为预决算做好基础性工作。2、自律意识要强。会计工作是通过记帐凭证进行汇总核算,不直接接触现金、支票等实物,而出纳工作直接与它们发生关系,每发生一笔业务,都要经过出纳这个环节,所以出纳的自律意识要更强,严于律己,以身作则,尽职尽责地做好自己的本职工作。3、专业技术要精。会计工作是专业性很强的工作,有着专门的操作技术和工作规则。随着我国经济水平的不断发展,对财务工作的科技含量也越来越高。现在我们已经连通财政专网、实行网上报工资、网上报税、网上接收财政下达的各项通知、信息等工作模式,以及制作电子表格上报财务信息资料等工作。而出纳工作也不仅仅是记记帐、对对数就可以了,需要了解本文来自文秘之音,海量精品免费文章请登陆 www.网络.com查看掌握相关的电脑网络知识,如填报支付令、开展网上银行业务等,都离不开电脑的操作。以后会计的发展趋势是全部电子化,就需要不断学习这方面的知识,以适应新时期会计工作不断发展的需要。4、工作计划要强。财务工作要求具有很强的时间性。如预决算何时做、工资何时发、何时报销、药费何时上报、所得税何时计算、何时与银行对帐等工作,几乎每月、每天都在发生,有时为了能按时完成任务,要几项工作同时进行。如不合理的安排好时间,工作起来就没有头绪,效率很低。如我分管的出纳工作报销要占主要的工作时间,其他工作只能在报销或结帐的日子里穿插完成,这样既节省时间,又提高了工作效率。5、用脑用笔要勤。会计工作的特点是工作量大、内容多、涉及的面广,有些内容不容易记忆,这时就需要有一个小本子,把一些工作要点和注意事项随时记录下来,以备以后查询。在工作时还要积极动脑思考,善于总结经验和不足,不断地改进和提高工作质量和工作效率。通过几年来对会计工作的学习和实践,使我增长了许多专业知识,也懂得了很多做人的道理。在做人和做事上都要实事求是,一丝不苟,时刻不忘自己是名共产党员;在学习和工作上要继续充电,不断提高业务水平,更好地为检察事业服务.对财务会计工作的认识1、财务会计工作的重要性。过去在企业活动中,经常性地强调以生产为中心,尤其是在电力等技术密集性的行业中,这种观点更为突出,而认为财务等工作仅是后勤服务保障部门。财务“人员”往往是被重视的,尤其在国有企业中,近水楼台先得月的情况在财务人员中得以体现,这与财务人员“组织结构方式”有关。人员得以重视并不等同于财务工作重要性得以同样反映,现代企业管理由生产型向以财务工作为核心的生产经营管理型转变是一条发展之路。由于财务管理工作是企业一切管理活动的核心,所有经济活动都离不开财务,管理活动都是围绕实现财务目标所展开的工作,这便从客观上要求财务人员在现代企业中,必然要严格按照现代企业财务管理的要求,执行各项规章制度,分析和处理企业的经济机关的财务问题。只有充分认清财务管理工作在企业经营活动中的地位,才能使财务会计工作与企业的管理工作形成良性的统一。2、完善财务组织结构,加强财务人员队伍建设从事多年的财务工作,我深刻体会到完善的机构和财务人员队伍对财务会计工作的重要性。按照《公司法》和《会计法》等相关规定并结合本单位组织形式特点建立财务机构是开展会计工作的前提条件。我们是上市公司并表所属单位,本公司集团设财务部,下属7个子公司、8个分公司及机关本部共16个核算单位,每个核算单位设置财务科室,财务报表经总公司合并后对外报送集团报表。财务部门按照董事会制订的财务预决算工作要求,在总经理领导下,进行公司整体的财务会计管理工作。完善的组织机构是公司财务管理有序进行的有力保证。培植与本企业财务管理和会计核算工作相适应的财务人员,是财务会计工作质量好坏的关键一环。要按照岗位分工的要求和工作职责的划分配备足量的会计人员。同时,每一个岗位上的会计人员要能胜任本岗位上的工作,这是对会计人员业务能力素质的要求。有人认为会计工作就是算账,现在会算账的人多,技术要求不高,会计人员比比皆是,讲究多年的工作经验而忽视新业务知识体系的提高,如此想法很是普遍。然而,现代企业的财务会计并不是简单的算账,也不是谁都能做的好。随着我国与世界经济的接轨,我国的各项法律法规与整体的财务会计准则也是日趋完善。去年刚频布的新准则就是会计核算要求的巨大变化,同时也对财务人员提出更高的要求。好的财务人员的业务面不能仅仅限于本岗位工作,有很多会计人员知道活怎么干,但是为什么不知道。使自己成为多面手,要掌握多层面的知识结构,同时,要经常性地学习,补充新知识。新时期的会计人员不仅是账务核算人员,更是一个经营管理人员,不单单是事后的核算,更应该体现在事前预测、事中控制上,在预测、决策、规划、控制等多方面体现一名现代企业财务会计人员的真正价值。3、建立和完善适应企业的财务管理制度公司组织形式不同,其财务管理各项规章制度亦不尽相同,但必须是在国家规定的相关法律、法规的要求下,结合本企业特点建立。制度建设对一个企业的作用不言而喻,俗话说没有规矩不成方圆,财务工作直接涉及国家及企业的财产资金安全、财经政策,其严肃性尽人皆知,完备系统的财经规章制度必不可少。资产管理、核算办法、现金管理、内控制度、报销办法、内部考核检查制度、人员岗位职责等,是指导一个企业工作方法的最直接文本依据。财务制度的执行似乎比制订更为重要。不论是老企业还是新成立的公司,首要的问题就是制订各项管理制度、企业的文化、规范标准等,软硬件不可不谓齐全,但是热血三分钟的事情也是屡见不鲜。制度的执行往往与人的行为控制相联系的,它会让人觉得不舒服,因此变相执行、打擦边球,以至于不执行甚至于视而不见,所形成的各种管理办法被人们的不自觉行为所破坏,企业的管理也无从谈起,漏洞百出,形成隐患,此种作法万万要不得。4、严格分工、明确工作职责,加强内部控制,加强风险防范明确自己的工作职责,即是对自己工作进行合理的定位,这是搞好其职位工作的前提。因为只有真正知道自己演的什么角色,才能把戏演得更好。不论何岗位人员,其职责必须服从公司对其工作的要求:不折不扣地按职责要求完成任务;局部利益服从整体利益;要有工作的积极性和主动性; 具备全局观念,要有岗位之间、部门之间、上下级之间、内外部之间的协调配合意识;提供决策参考,为决策出谋划策。加强内部控制是企业管理环节中,尤其是财务工作中非常重要的举措,它是不相容岗位分工的要求,要求所有的工作不能由一人完成,工作中即协调配合又要相互制约监督,在工作程序中将风险化解。资金的管理在控制中显得重要。所有的经济活动无不最终反映为资金的结果。也许是在银行的多年工作习惯,重视资金管理是我一直强调的。人员、职责、流程、监督在资金管理的各个环节中必不可少。资金的流动性强和人们的占有意识,往往使许多案件和隐患处于许许多多的无形之中,必须让所有的人(而不仅仅是财务会计人员)都要树立良好的财务风险管理意识。5、树立良好的财务意识,做好执行标准的枢纽作用,实现财务管理与企业价值的体现。做为一名合格的财务会计工作人员,有职业敏感的财务意识很重要。很多场合我提到过财务意识,也时有人问我财务意识是什么。在我看来,财务意识通俗意义上是凭良心为事、不做假账;深层次的则是在思想意识里养成良好的执业道德规范,在工作中用财务会计相关的规范、准则约束言行。为什么这么说?实际是我在多年财务工作困窘的工作中体会到的。财务人员有时很为难。财务工作的企业政策的执行者,是企业意图实现的手段,敏感地与资金打交道,而相关的规范约束手段又是原则地不可逾越半步,如何协调领导意图,又不失执行规矩的偏颇,实在是给众多的财务人员出了一道难题。财务意识应该在团队中的每一个人心中都有,如果这样,会计人员会好办一些。可实际往往不是这样,领导说,这件事要办,怎么办我不管。风险无疑转嫁到会计人员身上,个人前途与执业的风险使很多财务人员“难”。在这里,财务人员的财务意识也许是企业管理中的最后一道防线了,别人说如何,财务人员就顺风倒,这样的会计人员要不得,也就是说,别人谁都可以没有财务意识,财务会计人员不能没有。财务意识还体现在,你在做一项工作的时候,要考虑对其他岗位,部门、人员等的影响。和纳税、考核、前后时间等方面的影响。很多管理制度是要靠财务工作的执行力去实现的。首先是有执行力,然后是执行。执行力是规范规定的,理论上应该不是问题。那么在实际工作中的执行就显得重要。执行要有标准,要在不失制度原则性的前提下让人理解地执行,执行要有统一标准,要前后一致,要不死板,要在实现整体发展目标下执行,这是个很有学问的过程。财务管理的目标是实现企业价值最大化。对企业的财务数据进行分析、总结,提出有意义的建议、办法并将其付诸实施,是财务会计管理工作的目标。财务目标是企业目标的组成部分,是一致的,是涉及经营管理所有细节的,也是需要所有人参与的,是关系企业兴衰成败的。二、 总结克尽职守,敬业进取,用MBA学习的理念指导自己在今后的财务及企业管理工作中实现个人价值与企业发展的统一。财务会计工作是一项细致的工作,用心、用脑、用知识规范去做,修德为人,努力为事。
  • 董事长 总经理... 公司管理层一般都有哪些角色啊
    • 2022-07-01
    • 提问者: ?啊梦
    太长了,发半天才发完。看完你就会明白,希望能帮上你。 首席执行官(CEO): 公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任. 总裁: 仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任. 总经理、首席营业官(COO): CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人. 董事长: 公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大. 主席就是董事主席是董事会的负责人。也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。多出两位股东的,不一定每个股东都成为董事,但董事至少是两位,其中有一位可以是董事主席。当然,更多时候,股东就是董事。 总经理和总裁们纷纷改称CEO,这个缩写词比它的中译版"首席执行官"更简洁,在中国人心目中更有神圣感,于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO,海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO,但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长,总裁,CEO,这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏,它包涵了企业管理制度的基础,与其说是权力的基础,还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受,甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受,那真是糟糕透顶。 董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board),总裁是President,首席执行官是Chief Executive Officer,这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异,经常把President译成董事长或首席执行官,CEO有时候又被译成总裁,情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一,因为它是股东利益的最高代表,理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命,董事会只能由Chairman召集,非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集(或者由股东联名呼吁召集,这要看公司章程)。既然President和CEO都是由Chairman任命的,理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务;不仅如此,Chairman可以随时解除任何人的职务,除了董事(Member of the Board)和监事(Member of the Board of Supervisors),因为董事和监事不是公司雇员,而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免,却依然保留董事职务;即使他没有多少股份,仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。 怎样设置企业的高层管理人员职位,以及如何界定他们的职责权限,是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看,也并没有一个公认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员:总裁(President),董事会秘书(Secretary)和财务主管(Treasure)。除此之外,企业的董事会可以根据公司章程(Bylaw)任命任何数量的其他行政官员,包括CEO,COO职位,但并非法定必设。 换言之,企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准,而是因企业不同而不同。两位同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是董事会,而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看,CEO,董事长在什么情况之下可以或不可以代表企业,有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez 案例中,法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在有的企业,董事长一职由首席执行官兼任,他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理,但仍然执掌大权;在其它企业,董事长由资深、退休的首席执行官担任,但实际只起咨询参谋作用。在另外一些企业,董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有的企业则设“CEO办公室“,由几个高级行政长官共同执行企业权力。 因此,美国法律中对企业行政首脑(不管头衔是总裁,还是首席执行官或其它职称)的“明显权力”(Apparent authority)和“实际权力”(Actual Authority)有很详细的讨论。一般来说,在处理企业的一般业务时,企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定;而对于特别业务(Extraordinary Business),如出售企业的重大资产,收购兼并其它企业,重大捐赠,或为其它企业担保债务等等,则不能代表企业,而需由董事会决议。 因此,从实践来看,是否需要同时设CEO,总裁,COO,要根据企业的规模、业务种类、总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手,而把总裁和COO作为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。美国管理最好的企业,通用电气就只设CEO,而不设COO。 董事会的职责 根据《公司法》规定和公司章程,公司董事会是公司经营决策机构,也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究,现将董事会职责及议事规则明确如下: 一、董事会职责 1、负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的生产经营计划和投资方案; 3、决定公司内部管理机构的设置; 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案; 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人,并决定其奖惩。 董事长是公司法定代表人,行使以下职权: 1、召集主持股东会、董事会会议; 2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件,签署由董事会聘任人员的聘任书; 3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况,听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报; 4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时,可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益; 5.决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动; 6.法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。 二、议事规则 董事会成员出席董事会会议。董事会会议每半年召开一次。董事会会议由董事长召集,应于会议召开十日前,将会议时间、会议事项、议程书面通知全体董事。 经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总经理建议,应召开临时董事会。 董事长可视需要邀请公司分管总经理和部门负责人列席会议。 董事会表决实行一人一票制,董事会会议由半数以上董事出席方可举行。董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可作出。其中,对公司增加或减少注册资本、发行债券,公司分立、合并、变更公司形式、解散和清算,聘任或解聘总经理,修改公司章程等,须经出席会议的董事三分之二以上同意。 董事会决议反对票与赞成票相等时,由董事长裁决; 董事会讨论有关董事事项时,该董事应回避。 董事因故不能出席董事会会议时,可以书面委托其他董事或指定代表人代为出席,委托书中应阐明授权范围。 董事长因特殊原因不能履行职务时,由董事长指定一名副董事长或其他董事代其行使职权。 董事会应对所议事项的决定作成会议记录,出席会议的董事应当在会议记录上签名,不同意见要作在会议记录上。 CEO的职责 CEO(Chief Executive Officer),即首席执行官,是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物,它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。 在我国,CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里,CEO往往是自封的,也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是,当“CEO”在中国叫得越来越响的时候,我们应该认识到,高层人员称谓的改变不是一件小事,设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。 CEO与总经理有何不同? CEO与总经理,形式上二者都是企业的“一把手”,CEO既是行政一把手,又是股东权益代言人——大多数情况下,CEO是作为董事会成员出现的,总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲,CEO代表着企业,并对企业经营负根本责任。 在国外,由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制,CEO的权威比国内的总经理们更绝对,但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后,具体执行权力就会下放。所以有人说,CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。 另一方面,在我国存在这样一类企业,在其发展壮大的过程中,某一个具体的企业家起了非常大的作用,其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下,不管他的称谓是什么,他始终是企业事实上的“一把手”,干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲,CEO与这类总经理、总裁相比,在权限上并没有什么变化。 CEO与董事长是分是合? 董事长是公司董事会的领导,其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的,是公司的经营执行领导。 为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题,美国一般由董事长(即董事会主席)兼任CEO。在美国,有75%的公司,其CEO和董事长就是同一人。同时,CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外,花旗集团的董事长和CEO是一个人,执行委员会主席则是另外一位重要人物。 在其它国家,CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长(会长)多为退休的公司总裁或外部知名人士,是非执行人员,只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限,主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。 CEO到底是干什么的? CEO 的设立,体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生,授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予,是由各公司董事会决定的。一般来讲,CEO的主要职责有三方面: (一)对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后,权力就下放给具体主管,CEO具体干预的较少。 (二)营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针,还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。 (三)把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广,推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品,也包括企业文化、领导班子,等等。 表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局,领头开拓雄心勃勃的远景设想。 谁是中国企业的CEO? 事实上,想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,或者说,董事长和总经理谁才是真正的CEO,并不是一件容易的事。 有关研究表明:(1)在董事长兼任总经理的情况下,这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似,有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司的决策和执行权高度合一。(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下,总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和执行权相对分离,有34.3%的中国上市公司是这种情况。(3)在上述两者之间,董事长不任总经理但每天在公司上班,我们认为这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了,一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44.8%的中国上市公司是这种情况。 产生这种结果,也有我国法律的原因,《公司法》规定董事长是法定代表人,并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。 因此,在CEO体制下,董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。 CEO体制下的董事会是什么样? 董事会的治理结构最终做到明晰和完善,需要专业化的技巧,即应该分清董事职责,细化内部分工和权力制衡。治理结构需求专业化的技巧,这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。因此,在欧美一些国家,董事会中通常设置一些专业委员会,分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如:执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成,对董事会负责,可以独立地开展工作。 (1)执行委员会。通常由CEO及其他执行董事组成(也可包括非董事的高级管理人员)是公司的最高经营领导核心,作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO任该委员会主席。执行委员会可以每周开一次会议,主要任务是决定和审查公司政策,并对大量日常工作和活动作出协调性规定。 (2)审计委员会。其主要职责由公司章程规定,比如推荐公司的外部审计机构;检查外部审计的费用、工作期限及其独立性;检查公司内部资深审计官员的任命和替换;审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧;征求外审及内部资深审计官员的意见,注意公司财务控制是否适当等。 (3)薪酬委员会。负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项(固定薪金和持股方案等),向董事会提交薪酬方案。薪酬委员会基本上由外部董事组成。 (4)提名委员会。负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。并负责寻找和提出CEO的继任人选,报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。 CEO体制下的董事会都干什么? 在CEO 管理体制下,董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大的经营决策拍板,董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。另一方面,CEO 虽然对其他主管拥有绝对的权力,但这个权力也受到很大限制。CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约,CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。 (附:CEO体制下董事会的职责 1、行使监察职能:提名CEO,批准CEO及其他经理人员人选,为CEO提供必要的工作条件,确保管理人员的能力,评价管理人员的业绩,确定管理人员的新酬,对管理人员进行持续的审计监督,制定公司章程,设计和修订将由经理人员实施的政策目标。 2、确保遵守法律规定:熟悉新的法律规定,确保公司遵守每一项相关的法律规定,用正当手段回避不利于公司的法律规定,提名新董事,通过资本预算,授权发行新股、公司债券等。 3、保护利益相关者的利益:监督产品质量,致力于员工工作条件的改善,检查劳动政策和实践,提高公司在顾客之中的知名度,保持公司良好的公共形象,与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。 4、服务于股东的利益:保护股东的股权收益,促进公司资产的保值增值,制止股份稀释,保证股东在任选代表时有平等的机会,用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东,宣布适度的分红,保证公司的生存。) CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是:当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时,董事会能有效地将之撤换。这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。 对于中国,CEO是个新鲜事物,发展时间还很短,所以我们应先从国际市场上学习经验,并结合我国的实际情况,选择和聘任适合自己企业的CEO。并逐步建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构,以适应快速发展和国际化的需要。 独立董事的职责概述 独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求,认真履行职责,维护公司整体利益,尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责,不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事,并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。 三、独立董事的任职资格 担任独立董事应当符合下列基本条件:(一)根据法律、行政法规及其他有关规定,具备担任上市公司董事的资格;(二)具有《指导意见》所要求的独立性;(三)具备上市公司运作的基本知识,熟悉相关法律、行政法规、规章及规则;(四)具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验;(五)公司章程规定的其他条件。以上只是《指导意见》的原则性规定,我们一般建议应当聘请注册会计师和律师担任,当然具有丰富企业管理经验的权威人士也是适当的人选,独立董事及拟担任独立董事的人士应当按照中国证监会的要求,参加中国证监会及其授权机构所组织的培训,中国证监会将对独立董事的任职资格和独立性进行审核并有最终决定权。 此外,下列人士不得担任独立董事:(一)在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系(直系亲属是指配偶、父母、子女等;主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等);(二)直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属;(三)在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属;(四)最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员;(五)为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员;(六)公司章程规定的其他人员;(七)中国证监会认定的其他人员。 四、独立董事的特别职权 1、重大关联交易(指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%的关联交易)应由独立董事认可后,提交董事会讨论;独立董事作出判断前,可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告,作为其判断的依据。2、向董事会提议聘用或解聘会计师事务所;3、向董事会提请召开临时股东大会;4、提议召开董事会;5、独立聘请外部审计机构和咨询机构;6、可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。 五、独立董事的其他独立意见 1、提名、任免董事;2、聘任或解聘高级管理人员;3、公司董事、高级管理人员的薪酬;4、上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%的借款或其他资金往来,以及公司是否采取有效措施回收欠款;5、独立董事认为可能损害中小股东权益的事项;6、公司章程规定的其他事项。 六、公司对独立董事的承诺 (一)上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须经董事会决策的事项,上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事并同时提供足够的资料,独立董事认为资料不充分的,可以要求补充。当2名或2名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时,可联名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项,董事会应予以采纳。 上市公司向独立董事提供的资料,上市公司及独立董事本人应当至少保存5年。 (二)上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助,如介绍情况、提供材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的,董事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。 (三)独立董事行使职权时,上市公司有关人员应当积极配合,不得拒绝、阻碍或隐瞒,不得干预其独立行使职权。 (四)独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所需的费用由上市公司承担。 (五)上市公司应当给予独立董事适当的津贴。津贴的标准应当由董事会制订预案,股东大会审议通过,并在公司年报中进行披露。 除上述津贴外,独立董事不应从该上市公司及其主要股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。 (六)上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度,以降低独立董事正常履行职责可能引致的风险。 总裁的职责 集团公司总裁的职责 集团公司总裁的职责:对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转. 制定公司的月度、季度和年度计划和指标;监控各个部门的运营发展状况,对公司的人力资源状况,财务收入和支出状况,公司资产整体状况进行监控管理 技术研发副总裁的职责 技术研发副总裁的职责:对整个公司技术研发监督,控制,协调 技术部人力资源管理与分配,公司产品发展的可持续性的发展管理规划; 技术部门的人员绩效考核,技术培训规划,计划执行的考核,技术发展步骤的整体监控,控制各个技术部的研发协调进展 人事财务副总裁的职责 检查公司的业务,财务状况,查阅会计报表和其它会计资料,并负责对公司整个人员状况的总体监控。 监控公司预算执行和财务支出状况,有效管理企业费用支出;制定公司人事政策,监控公司人力资源状况,制定企业员工培训发展计划,对下属的绩效考核 业务副总裁的职责 负责对公司总体销售情况的规划,管理,监督,协调。 销售,市场,项目,客户服务部门的资源分配和调控,制定各个部门的指标和计划,制定公司的销售策略,年,季,月的销售目标,条配企业在市场推广中的各种资源,监控管理项目服务流程和效果,对部门的人力资源的考核和培训,保证客户满意度的最大化,以及各个部门的成本费用监控 生产副总裁的职责 对公司整个生产过程的监督,调控。 负责公司生产计划的制定和过程的监控管理;生产过程中的人力资源分配和成本控制;产品质量的监控,技术部门的人力资源绩效考核管理。 董事分类: 执行董事,非执行董事与内部董事,外部董事 外部董事和非执行董事,他们均是指本人目前不是公司雇员的董事。外部董事是美国的称谓,非执行董事是英国的称谓。与外部董事或非执行董事相对应的是那些既是董事会成员,同时又在公司内担任管理职务的董事,这类董事被称为内部董事或执行董事, 执行董事是小型公司里的最大股东,因为公司里的股东比较少比如只有两个,他就不能设立董事会,所以只设执行董事来管理公司的全面工作。 总裁这个称谓不是很贴切,一般是董事长(董事局主席兼任),他只出现在设立有董事会的大型公司里 按管理的权限讲是一样的。在少数情况下(执行董事),董事长、总裁和CEO都是同一个人,我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”,这种兼职大部分由公司创始人拥有。 所谓非执行董事是不在公司里拿工资,不在公司任职的董事。董事分执行董事和非执行董事。非执行董事又分为独立董事和非独立董事。独立董事是和公司大股东、领导层没有任何个人关系。 而独立董事就是国内跟公司没有任何关系的,可以独立发表自己的观点,对公司的董事会决策包括一些重大的问题独立发表意见。证监会要求,他的意见必须是独立的,不会受到某一个集团利益的指示。执行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者业务相对的独立董事。 总裁负责公司经营全面工作,是最高行政长官;执行总裁,负责公司日常行政工作,位置低于总裁. Chairman, President and CEO,这三个词的关系虽然错综复杂,但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说,Chairman是股东利益在公司的最高代表,它不属于公司雇员的范畴,President和CEO的权力都来源于他,只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力,但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任President或CEO,就仅仅是一个礼仪职务,一个德高望重的仲裁者,一般来说是某位大股东的代表 President掌握着公司的日常行政权,既可以译成总裁,又可以译成总经理;President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高,因此经常用于礼仪场合。许多时候,President和CEO是同一个人,随便你怎么称呼他;但在许多大公司里,President和CEO是两个人,这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异,有时候两者地位平等,有时候CEO是总裁的上级(实际情况很复杂,必须一一分析)。有时候President和Chairman一样,也沦落为一种无足轻重的礼仪职位,但至今从没有听说过CEO变成一种礼仪职位——除了在中国。在中国,无数的经理人疯狂地给自己加上CEO的冠冕,以为这就是跟世界接轨,就是拥有了最高的荣誉与地位;他们不知道,CEO这个词在西方没有任何荣誉与地位的暗示。
  • 一家大型公司的高层职位有哪些??
    • 2022-07-01
    • 提问者: 小鹏
    执行官(CEO):公司董事会的代.执行董事会授予的部分经理权利.是公司政策执构的最高负责人.通常由董事长兼任.总裁:仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.总经理、首席营业官(COO):CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.董事长:公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.主席就是董事主席是董事会的负责人。也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。多出两位股东的,不一定每个股东都成为董事,但董事至少是两位,其中有一位可以是董事主席。当然,更多时候,股东就是董事。总经理和总裁们纷纷改称CEO,这个缩写词比它的中译版"首席执行官"更简洁,在中国人心目中更有神圣感,于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO,海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO,但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长,总裁,CEO,这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏,它包涵了企业管理制度的基础,与其说是权力的基础,还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受,甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受,那真是糟糕透顶。董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board),总裁是President,首席执行官是Chief Executive Officer,这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异,经常把President译成董事长或首席执行官,CEO有时候又被译成总裁,情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一,因为它是股东利益的最高代表,理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命,董事会只能由Chairman召集,非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集(或者由股东联名呼吁召集,这要看公司章程)。既然President和CEO都是由Chairman任命的,理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务;不仅如此,Chairman可以随时解除任何人的职务,除了董事(Member of the Board)和监事(Member of the Board of Supervisors),因为董事和监事不是公司雇员,而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免,却依然保留董事职务;即使他没有多少股份,仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。怎样设置企业的高层管理人员职位,以及如何界定他们的职责权限,是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看,也并没有一个公认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员:总裁(President),董事会秘书(Secretary)和财务主管(Treasure)。除此之外,企业的董事会可以根据公司章程(Bylaw)任命任何数量的其他行政官员,包括CEO,COO职位,但并非法定必设。换言之,企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准,而是因企业不同而不同。两位同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是董事会,而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看,CEO,董事长在什么情况之下可以或不可以代表企业,有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez 案例中,法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在有的企业,董事长一职由首席执行官兼任,他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理,但仍然执掌大权;在其它企业,董事长由资深、退休的首席执行官担任,但实际只起咨询参谋作用。在另外一些企业,董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有的企业则设“CEO办公室“,由几个高级行政长官共同执行企业权力。因此,美国法律中对企业行政首脑(不管头衔是总裁,还是首席执行官或其它职称)的“明显权力”(Apparent authority)和“实际权力”(Actual Authority)有很详细的讨论。一般来说,在处理企业的一般业务时,企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定;而对于特别业务(Extraordinary Business),如出售企业的重大资产,收购兼并其它企业,重大捐赠,或为其它企业担保债务等等,则不能代表企业,而需由董事会决议。因此,从实践来看,是否需要同时设CEO,总裁,COO,要根据企业的规模、业务种类、总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手,而把总裁和COO作为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。美国管理最好的企业,通用电气就只设CEO,而不设COO。董事会的职责根据《公司法》规定和公司章程,公司董事会是公司经营决策机构,也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究,现将董事会职责及议事规则明确如下: 一、董事会职责 1、负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的生产经营计划和投资方案; 3、决定公司内部管理机构的设置; 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案; 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人,并决定其奖惩。 董事长是公司法定代表人,行使以下职权: 1、召集主持股东会、董事会会议; 2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件,签署由董事会聘任人员的聘任书; 3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况,听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报; 4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时,可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益; 5.决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动; 6.法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。 二、议事规则 董事会成员出席董事会会议。董事会会议每半年召开一次。董事会会议由董事长召集,应于会议召开十日前,将会议时间、会议事项、议程书面通知全体董事。 经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总经理建议,应召开临时董事会。 董事长可视需要邀请公司分管总经理和部门负责人列席会议。 董事会表决实行一人一票制,董事会会议由半数以上董事出席方可举行。董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可作出。其中,对公司增加或减少注册资本、发行债券,公司分立、合并、变更公司形式、解散和清算,聘任或解聘总经理,修改公司章程等,须经出席会议的董事三分之二以上同意。 董事会决议反对票与赞成票相等时,由董事长裁决; 董事会讨论有关董事事项时,该董事应回避。 董事因故不能出席董事会会议时,可以书面委托其他董事或指定代表人代为出席,委托书中应阐明授权范围。 董事长因特殊原因不能履行职务时,由董事长指定一名副董事长或其他董事代其行使职权。 董事会应对所议事项的决定作成会议记录,出席会议的董事应当在会议记录上签名,不同意见要作在会议记录上。CEO的职责CEO(Chief Executive Officer),即首席执行官,是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物,它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。在我国,CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里,CEO往往是自封的,也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是,当“CEO”在中国叫得越来越响的时候,我们应该认识到,高层人员称谓的改变不是一件小事,设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。CEO与总经理有何不同?CEO与总经理,形式上二者都是企业的“一把手”,CEO既是行政一把手,又是股东权益代言人——大多数情况下,CEO是作为董事会成员出现的,总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲,CEO代表着企业,并对企业经营负根本责任。在国外,由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制,CEO的权威比国内的总经理们更绝对,但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后,具体执行权力就会下放。所以有人说,CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。另一方面,在我国存在这样一类企业,在其发展壮大的过程中,某一个具体的企业家起了非常大的作用,其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下,不管他的称谓是什么,他始终是企业事实上的“一把手”,干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲,CEO与这类总经理、总裁相比,在权限上并没有什么变化。CEO与董事长是分是合?董事长是公司董事会的领导,其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的,是公司的经营执行领导。为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题,美国一般由董事长(即董事会主席)兼任CEO。在美国,有75%的公司,其CEO和董事长就是同一人。同时,CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外,花旗集团的董事长和CEO是一个人,执行委员会主席则是另外一位重要人物。在其它国家,CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长(会长)多为退休的公司总裁或外部知名人士,是非执行人员,只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限,主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。CEO到底是干什么的?CEO 的设立,体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生,授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予,是由各公司董事会决定的。一般来讲,CEO的主要职责有三方面:(一)对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后,权力就下放给具体主管,CEO具体干预的较少。(二)营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针,还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。(三)把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广,推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品,也包括企业文化、领导班子,等等。表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局,领头开拓雄心勃勃的远景设想。谁是中国企业的CEO?事实上,想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,或者说,董事长和总经理谁才是真正的CEO,并不是一件容易的事。有关研究表明:(1)在董事长兼任总经理的情况下,这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似,有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司的决策和执行权高度合一。(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下,总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和执行权相对分离,有34.3%的中国上市公司是这种情况。(3)在上述两者之间,董事长不任总经理但每天在公司上班,我们认为这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了,一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44.8%的中国上市公司是这种情况。产生这种结果,也有我国法律的原因,《公司法》规定董事长是法定代表人,并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。因此,在CEO体制下,董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO体制下的董事会是什么样?董事会的治理结构最终做到明晰和完善,需要专业化的技巧,即应该分清董事职责,细化内部分工和权力制衡。治理结构需求专业化的技巧,这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。因此,在欧美一些国家,董事会中通常设置一些专业委员会,分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如:执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成,对董事会负责,可以独立地开展工作。(1)执行委员会。通常由CEO及其他执行董事组成(也可包括非董事的高级管理人员)是公司的最高经营领导核心,作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO任该委员会主席。执行委员会可以每周开一次会议,主要任务是决定和审查公司政策,并对大量日常工作和活动作出协调性规定。(2)审计委员会。其主要职责由公司章程规定,比如推荐公司的外部审计机构;检查外部审计的费用、工作期限及其独立性;检查公司内部资深审计官员的任命和替换;审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧;征求外审及内部资深审计官员的意见,注意公司财务控制是否适当等。(3)薪酬委员会。负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项(固定薪金和持股方案等),向董事会提交薪酬方案。薪酬委员会基本上由外部董事组成。(4)提名委员会。负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。并负责寻找和提出CEO的继任人选,报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。CEO体制下的董事会都干什么?在CEO 管理体制下,董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大的经营决策拍板,董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。另一方面,CEO 虽然对其他主管拥有绝对的权力,但这个权力也受到很大限制。CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约,CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。(附:CEO体制下董事会的职责1、行使监察职能:提名CEO,批准CEO及其他经理人员人选,为CEO提供必要的工作条件,确保管理人员的能力,评价管理人员的业绩,确定管理人员的新酬,对管理人员进行持续的审计监督,制定公司章程,设计和修订将由经理人员实施的政策目标。2、确保遵守法律规定:熟悉新的法律规定,确保公司遵守每一项相关的法律规定,用正当手段回避不利于公司的法律规定,提名新董事,通过资本预算,授权发行新股、公司债券等。3、保护利益相关者的利益:监督产品质量,致力于员工工作条件的改善,检查劳动政策和实践,提高公司在顾客之中的知名度,保持公司良好的公共形象,与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。4、服务于股东的利益:保护股东的股权收益,促进公司资产的保值增值,制止股份稀释,保证股东在任选代表时有平等的机会,用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东,宣布适度的分红,保证公司的生存。)CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是:当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时,董事会能有效地将之撤换。这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。对于中国,CEO是个新鲜事物,发展时间还很短,所以我们应先从国际市场上学习经验,并结合我国的实际情况,选择和聘任适合自己企业的CEO。并逐步建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构,以适应快速发展和国际化的需要。独立董事的职责概述独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求,认真履行职责,维护公司整体利益,尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责,不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事,并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。三、独立董事的任职资格担任独立董事应当符合下列基本条件:(一)根据法律、行政法规及其他有关规定,具备担任上市公司董事的资格;(二)具有《指导意见》所要求的独立性;(三)具备上市公司运作的基本知识,熟悉相关法律、行政法规、规章及规则;(四)具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验;(五)公司章程规定的其他条件。以上只是《指导意见》的原则性规定,我们一般建议应当聘请注册会计师和律师担任,当然具有丰富企业管理经验的权威人士也是适当的人选,独立董事及拟担任独立董事的人士应当按照中国证监会的要求,参加中国证监会及其授权机构所组织的培训,中国证监会将对独立董事的任职资格和独立性进行审核并有最终决定权。此外,下列人士不得担任独立董事:(一)在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系(直系亲属是指配偶、父母、子女等;主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等);(二)直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属;(三)在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属;(四)最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员;(五)为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员;(六)公司章程规定的其他人员;(七)中国证监会认定的其他人员。四、独立董事的特别职权1、重大关联交易(指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%的关联交易)应由独立董事认可后,提交董事会讨论;独立董事作出判断前,可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告,作为其判断的依据。2、向董事会提议聘用或解聘会计师事务所;3、向董事会提请召开临时股东大会;4、提议召开董事会;5、独立聘请外部审计机构和咨询机构;6、可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。五、独立董事的其他独立意见1、提名、任免董事;2、聘任或解聘高级管理人员;3、公司董事、高级管理人员的薪酬;4、上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%的借款或其他资金往来,以及公司是否采取有效措施回收欠款;5、独立董事认为可能损害中小股东权益的事项;6、公司章程规定的其他事项。六、公司对独立董事的承诺(一)上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须经董事会决策的事项,上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事并同时提供足够的资料,独立董事认为资料不充分的,可以要求补充。当2名或2名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时,可联名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项,董事会应予以采纳。上市公司向独立董事提供的资料,上市公司及独立董事本人应当至少保存5年。(二)上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助,如介绍情况、提供材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的,董事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。(三)独立董事行使职权时,上市公司有关人员应当积极配合,不得拒绝、阻碍或隐瞒,不得干预其独立行使职权。(四)独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所需的费用由上市公司承担。(五)上市公司应当给予独立董事适当的津贴。津贴的标准应当由董事会制订预案,股东大会审议通过,并在公司年报中进行披露。除上述津贴外,独立董事不应从该上市公司及其主要股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。(六)上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度,以降低独立董事正常履行职责可能引致的风险。总裁的职责集团公司总裁的职责集团公司总裁的职责:对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转.制定公司的月度、季度和年度计划和指标;监控各个部门的运营发展状况,对公司的人力资源状况,财务收入和支出状况,公司资产整体状况进行监控管理技术研发副总裁的职责技术研发副总裁的职责:对整个公司技术研发监督,控制,协调技术部人力资源管理与分配,公司产品发展的可持续性的发展管理规划;技术部门的人员绩效考核,技术培训规划,计划执行的考核,技术发展步骤的整体监控,控制各个技术部的研发协调进展人事财务副总裁的职责检查公司的业务,财务状况,查阅会计报表和其它会计资料,并负责对公司整个人员状况的总体监控。监控公司预算执行和财务支出状况,有效管理企业费用支出;制定公司人事政策,监控公司人力资源状况,制定企业员工培训发展计划,对下属的绩效考核业务副总裁的职责负责对公司总体销售情况的规划,管理,监督,协调。销售,市场,项目,客户服务部门的资源分配和调控,制定各个部门的指标和计划,制定公司的销售策略,年,季,月的销售目标,条配企业在市场推广中的各种资源,监控管理项目服务流程和效果,对部门的人力资源的考核和培训,保证客户满意度的最大化,以及各个部门的成本费用监控生产副总裁的职责对公司整个生产过程的监督,调控。负责公司生产计划的制定和过程的监控管理;生产过程中的人力资源分配和成本控制;产品质量的监控,技术部门的人力资源绩效考核管理。董事分类:执行董事,非执行董事与内部董事,外部董事外部董事和非执行董事,他们均是指本人目前不是公司雇员的董事。外部董事是美国的称谓,非执行董事是英国的称谓。与外部董事或非执行董事相对应的是那些既是董事会成员,同时又在公司内担任管理职务的董事,这类董事被称为内部董事或执行董事,执行董事是小型公司里的最大股东,因为公司里的股东比较少比如只有两个,他就不能设立董事会,所以只设执行董事来管理公司的全面工作。总裁这个称谓不是很贴切,一般是董事长(董事局主席兼任),他只出现在设立有董事会的大型公司里按管理的权限讲是一样的。在少数情况下(执行董事),董事长、总裁和CEO都是同一个人,我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”,这种兼职大部分由公司创始人拥有。所谓非执行董事是不在公司里拿工资,不在公司任职的董事。董事分执行董事和非执行董事。非执行董事又分为独立董事和非独立董事。独立董事是和公司大股东、领导层没有任何个人关系。而独立董事就是国内跟公司没有任何关系的,可以独立发表自己的观点,对公司的董事会决策包括一些重大的问题独立发表意见。证监会要求,他的意见必须是独立的,不会受到某一个集团利益的指示。执行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者业务相对的独立董事。总裁负责公司经营全面工作,是最高行政长官;执行总裁,负责公司日常行政工作,位置低于总裁.Chairman, President and CEO,这三个词的关系虽然错综复杂,但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说,Chairman是股东利益在公司的最高代表,它不属于公司雇员的范畴,President和CEO的权力都来源于他,只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力,但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任President或CEO,就仅仅是一个礼仪职务,一个德高望重的仲裁者,一般来说是某位大股东的代表 President掌握着公司的日常行政权,既可以译成总裁,又可以译成总经理;President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高,因此经常用于礼仪场合。许多时候,President和CEO是同一个人,随便你怎么称呼他;但在许多大公司里,President和CEO是两个人,这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异,有时候两者地位平等,有时候CEO是总裁的上级(实际情况很复杂,必须一一分析)。有时候President和Chairman一样,也沦落为一种无足轻重的礼仪职位,但至今从没有听说过CEO变成一种礼仪职位——除了在中国。在中国,无数的经理人疯狂地给自己加上CEO的冠冕,以为这就是跟世界接轨,就是拥有了最高的荣誉与地位;他们不知道,CEO这个词在西方没有任何荣誉与地位的暗示。
  • 公司管控方案包括哪几个方面的内容?
    • 2022-07-01
    • 提问者: 解放军生活杂志
    一个跨多行业的经营集团,针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征,集团管控该如何开展?公司管控方案包括哪几个方面的内容?  当企业在国际化经营的时候,针对不同企业的集团管控模式该如何选择?管控模式确定以后,管控的内容包括什么?借助什么手段和工具才能实现集团的管控?   企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团,从单一的业务经营发展到多元化经营,通过并购或者自己成长的方式,从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营,作为企业集团核心公司,如企业总部或者集团公司,该如何在整个集团范围内开展管控工作?  首先看集团管控模式的选择,目前比较典型的三种模式,就是财务管控型,战略管控型,运营管控型。比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的,没有核心的主业,各个板块相关性很小,总部通过收购投资子公司,获取投资收益,这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。大部分企业集团更多属于后两种方式,属于战略管控型和运营管控型,总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定,对战略进行全集团的管理,对财务当中的内容等管控,而对业务本身不会进行更多的干预,采用这些方式的企业集团,往往产业经营比较多,不是单纯在某个行业里面经营,是多元化经营,规模大,它的管控程度不可能完全集权,第三种模式管控的程度最高,管理的内容也最高,除了对重大的投资,对战略进行管理以外,还要对业务进行管理和干预,表现为在单一行业里面进行集团管控,针对每个集团,在选择管控模式的时候,要针对各种各样的特点进行分析,  每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候,一定要注意当企业集团组织结构层次非常多,组织结构非常复杂的时候,一定要针对不同的组织和子公司,不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。  作为一个企业集团管控模式确定以后,管控内容包括哪些?从集团管控的目标讲,要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时,保证集团的资源共享,集团对关键事情和控制,防止整个集团经营的风险,保证集团资产和投资的回报等指标,包括战略规划和管理,计划和预算管理,财务、人力资源管理,以及风险和监控和信息化的使用等等。  围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容,具体在企业当中怎么体现?怎样开展?如何实现集团的集中管控,方法和手段有哪些?  在企业集团制订管控体系的时候,选定了管控模式和内容以外,执行的时候表现为几个方面:  第一个方面在整个集团范围之内,权责分配体系如何制订?对于集团管控来说至关重要,集团管控程度集权、分权,分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面,在总部怎么样配置,在一级子集团如何配置等等?构成企业集团管控的各种各样的方式。  第二个方面权利分配体系建立以后,整个集团业务流程的重新梳理和定位,包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控?首先谈权利分配体系,权利分配体系如何建设,表现在整个集团不同的程度和不同的主体,权限如何分配?集团总部职能的定位,各个部门权限有什么?总部的权利有什么?子集团权利有什么?等等。  企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理,如基础文件,人员档案,人员编码,组织编码,客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理,将来总部集中起来才能进行查询;制度也很重要,集中管理的时候,无论管控的程度如何,都必须和制度相配套执行,仅仅依靠发文,是保证不了同样的制度去执行,在我们做集团管控的时候制度统一做。  我们是如何借助信息化的工具帮助我们实施集团的管控和集中的管理?  用友NC是一套完整的管理软件系统,包含财务、人力资源,业务资金预算等等各个方面,在产品的总体支持下,帮助企业集团开展一系列的管控工作,依靠NC平台实现6个领域财务管理或者集团财务管控。首先要确定集团财务管控模式,第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息平台上面开展集团管理工作,第四是整个企业集团内部控制由企业内部统一开展,第五要统一分析和企业的绩效管理第六个方面人力资源集团管控,开展集中管控和集中管理。  在集团搞集中管理的时候离不开软件工具的平台,如果没有有效的工具和平台,就无法传递信息,掌握状况等等,后续的目标更没有办法达成,我们可以通过NC的软件平台控制使我们完全实现了集团对各分公司事前、事中、事后的管控,实现全球化一套帐,总部可以随时通过平台任意查询财务信息,报表、明细帐,甚至原始单据,有机制和保障每个子公司行为更加规范。  通过软件平台完成共享服务模式,集团总部把很多子公司财务管理的职能全部拿过来,所有的子公司的帐由总部的财务中心,会计核算中心统一处理,从而使管理控制成本都大大降低。这种共享服务模式,就要考虑软件系统能不能支撑模式?我们从NC软件界面上了解到,NC系统是基于集团管理开发的系统,为集中管理设置了条件,会计服务,登录总部帐号,为子公司同时进行财务的结帐等等,总部直接为所有的子公司同时进行财务处理,不需再分别登录每个子公司的帐户,一步操作完成任务。  如今的集团企业在财务业务上面都有特殊性,需要按照不同国家准则要求,按照不同语言币种做财务报告,对于国际化特点,NC系统考虑得也很细致,它设计了多帐户的功能,以满足跨国界经营的时候,针对不同币种、语言要求,多套帐户,产品的功能。  关于资金集中管控是大家比较关注的问题,用友NC资金管理的构成,覆盖了资金管理的方方面面,日常流动资金的结算义务,融资的业务,资金的计划,资金的预测等等,所有业务内容涵概的范围,同时在整个产品层次支持不同集团企业资金管控模式,采用监控的模式。通过NC系统与各商业银行的对接查看公司所有银行开户的信息,包括存量信息等等,总部可以分析,资金存量分析、流量分析个等等,由此监控子公司守信程度,子公司占有的份额多大等等以实现平台监控。  每个企业集团管控的内容不一样,大部分企业集团会根据自己的规模,预算管理是整个预算编制完成了整个资源配置,预算考核集中管控,控制是每个子公司自己掌握,用友的全面预算管理系统从预算到完整的系统,帮助企业实现完整的管理。  如何做预算体系的集中管理和建设?首先预算体系当中共性的部分进行集中管理,通过软件系统来规范所有子公司预算体系,达到通过预算工具把战略变成年度目标,通过预算控制子公司的行为发生,最后进行业绩的考核的时候更加合理。  除了财务这个领域以外,人力资源的管控也是企业集团非常重要的一个方面,人力资源必须充分保证资源供给,现有的人进行有效的配置,最终达到最好的业绩产出,这是管理总体目标。  用友的EHR产品,从基础层、业务层、战略层来满足企业集团不同的要求,基础层可以看到岗位情况、组织情况,分析人员情况等等,在条件之上劳动合同可以进行集中共享等等,业务层是招聘的管理,培训的管理,人员的变动管理,人员的已定指标的定义和考核都可以全集团公司来协调和考核。战略层是进行人力资源提升和规划。  关于内控和风险的管理,用友为企业提供风险层次方案上做到监控管理、提升的管理,用友的内部控制和管理的解决方案,首先从整个业务运营层帮助企业提高内部控制制度执行的效率,通过软件系统把内控点固化了,强制企业执行到位。然后利用软件系统,内部控制的动作,通过系统自动记录的机制作为查询依据,到年末即可实现内部控制的评级,出具报告,作为上市公司报告提供给证监会,从而降低降低风险。  最后一个方面就是企业支持及绩效管理,企业集团绩效管理要分层管理,总部对于子公司绩效管理怎么管理?不同企业有不同的要求,在大部分企业当中对子公司都采用关键业绩考核,企业的管理人员随时掌握查看信息的各种各样的分析数据,统计报表和指标,通过决策设计系统,在业绩考核评价部分,我们可以通过用友NC系统来实现。当系统中拥有业务经营和财务的所有数据后,数据会自动完成统计预算,进行业绩的评价。  本文只是对集团管控的核心内容,和集团管控的模式选择,具体内容界定方式方法作了总体概述,具体的内容还有很多,希望能为大家带来一些启迪,并根据企业自身的特征思考如何选择符合企业发展的管控模式。
  • 上市公司一般设置哪些财务岗位?
    • 2022-07-01
    • 提问者: 开普敦老船长
    大企业的财务部门以下财务岗位 1、一般设出纳(有时还细分成现金出纳、银行存款出纳) ;2、应收账款会计(或销售会计);3、税务会计;4、费用报销会计;5、成本会计;6、总账会计;7、资产管理会计;8、材料采购会计;9、预算会计;10、贷款会计;11、分公司管理会计。 上述会计岗位如果企业太大,有可能多个人做一个会计岗位的事情。希望我的回答对您有所帮助!我是【财经敲门砖】,每天分享创业者必备的法律常识,有案例,有分析,有启示,不枯燥,欢迎大家关注交流!
  • 企业内部控制制度建立的方法有哪些
    • 2022-07-01
    • 提问者: 粉蒸肉很nice丶
    加强内部是贯彻《会计法》及提高企业管理水平、增强企业竞争力的客观要求。研究和运用内部控制的各种方法是建立和完善内部控制制度的一项极其重要的内容。  一、组织规划控制  组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:一是法人的治理结构问题,涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系,二是管理部门设置及其关系,对财务管理来说,就是如何确定财务管理的广度和深度,由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任,即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。企业内部主要不相容职务有:授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。这五种职务之间应实行如下分离:(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。(2)业务经办职务与审核监督职务分离。(3)业务经办职务与会计记录职务分离。(4)财产保管职务与会计记录职务分离。(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。  要建立健全组织规划控制,目前必须解决两个问题: (1)设立管理控制机构。例如,目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异,很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业,这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如,对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业,通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究,能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。(2)推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人,董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中,这一问题虽有了较大的改变,但从公司制企业的总体上看,仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽,一人具有几乎无所不管的控制权,且常常集控制权、执行权和监督权于一身,并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则,必然带来权责含糊,易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上,资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职,董事会缺乏独立性。因此,建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设,避免人员重叠。  二、授权批准控制  授权批准是指企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定,一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定,一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式,企业必须建立授权批准体系,其中包括:(1)授权批准的范围,通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。(2)授权批准的层次,应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次,从而保证各管理层有权亦有责。(3)授权批准的责任,应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责,应避免责任不清,一旦出现问题又难咎其责的情况发生。(4)授权批准的程序,应规定每一类经济业务审批程序,以便按程序办理审批,以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权,经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。  三、会计系统控制  会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规,制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,实行会计人员岗位责任制,建立严密的会计控制系统。会计系统控制主要包括:(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度,且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。(2)统一会计政策,尽管国家制定了统一的会计制度,但其中某些会计政策是可选的。因此,从企业内部管理要求出发,必须统一执行所确定的会计政策,以便统一核算汇总分析和考核,企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。(3)统一会计科目,在实行国家统一一级会计科目的基础上,企业应根据经营管理需要,统一设定明细科目,特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目,以便统一口径,统一核算。(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法,遵循会计制度规定的各条核算原则,使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。  四、全面预算控制  全面预算是企业财务管理的重要组成部分,它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划,从某种意义上讲,全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。全面预算控制应抓好以下环节:(1)预算体系的建立,包括预算项目、标准和程序。(2)预算的编制和审定。(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。(4)预算执行的授权。(5)预算执行过程的监控。 (6)预算差异的分析与调整。(7)预算业绩的考核。全面预算是集体性工作,需要企业内各部门人员的相关合作。为此,有条件的企业应设立预算委员会,组织领导企业的全面预算工作,确保预算的执行。  五、财产保全控制  财产保全控制包括:(1)限制直接接触,限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触,只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。(2)定期盘点,建立资产定期盘点制度,并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物,再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性,对盘点中出现的差异应进行调查,对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。(3)记录保护,应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管,避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录,以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复,这在当前计算机处理条件下尤为重要。(4)财产保险,通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会,从而保护实物的安全。 (5)财产记录监控,对企业要建立资产个体档案,资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理,改革现有低值易耗品等核销模式,减少备查簿的形式,使其价值纳入财务报表体系内,从而保证账实的一致性。  六、人力资源控制  对于作为经济运行的微观基础的企业而言,人力资源要素的数量和质量状况,人力资源所具有的忠诚、向心力和创造力,是企业兴旺发达的活力和强大推动力所在。因此,如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性,发挥人力资源的潜能,已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应包括:(1)建立严格的招聘程序,保证应聘人员符合招聘要求。(2)制定员工工作规范,用以引导考核员工行为。(3)定期对员工进行培训,帮助其提高业务素质,更好地完成规定的任务。(4)加强和考核奖惩力度,应定期对职工业绩进行考核,奖惩分明。(5)对重要岗位员工(如销售、采购、出纳)应建立职业信用保险机制,如签订信用承诺书,保荐人推荐或办理商业信用保险。(6)工作岗位轮换,可以定期或不定期进行工作岗位轮换,通过轮换及时发现存在的错弊情况。同时也可以挖掘职工的潜在能力。(7)提高工资与福利待遇,加强员工之间的沟通,增强凝聚力。  七、风险防范控制  企业在市场经济环境中,不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。企业风险评估主要内容有:(1)筹资风险评估,如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。(2)投资风险评估,企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限,对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。(3)信用风险评估,企业应制定客户信用评估指标体系,确定信用授予标准,规定客户信用审批程序,进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业,可建立独立信用部门,管理信用活动、控制信用风险。(4)合同风险评估,企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验,必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作,企业必要时可设置风险评估部门或岗位,专门负责有关风险的识别、规避和控制。  八、内部报告控制  为满足企业内部管理的时效性和针对性,企业应当建立内部管理报告体系,全面反映经济活动,及时提供业务活动中的重要信息。内部报告体系的建立应体现:反映部门经管责任,符合例外管理的要求,报告形式和内容简明易懂,并要统筹规划,避免重复。内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容详简。通常,高层管理者报告时间间隔时间长,内容从重、从简;反之,报告时间间隔短,内容从全、从详。常用的内部报告有:(1)资金分析报告,包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表等。(2)经营分析报告。(3)费用分析报告。(4)资产分析报告。(5)投资分析报告。(6)财务分析报告等。  九、管理信息系统控制  管理信息系统控制包括两方面的内容,一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展,企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍,除了会计电算化和电子商务的发展外,企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强对电子信息系统的控制,包括:系统组织和管理控制、系统开发和维护控制、文件资料控制、系统设备、数据、程序、网络安全的控制以及日常应用的控制。另一方面,要运用电子信息技术手段建立控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。  十、内部审计控制  内部审计控制是内部控制的一种特殊形式,它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构,在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计内容十分广泛,按其目的可分为财务审计、经营审计和管理审计。内部审计在企业应保持相对独立性,应独立于其他经营管理部门,最好受董事会或下属的审计委员会领导。  总之,不管采用何种内部控制方法,不管如何建立公司治理结构,都应确立董事会在内部控制系统中的核心地位。从我国《公司法》规定的董事会、股东大会、总经理之间的权责划分看,董事会在公司管理中居于核心地位。董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。原因在于:(1)对于董事会而言,建立内部控制系统是为了通过不丧失控制的授权来保证公司有效运行、完成公司的目标,(2)内部控制是董事会抑制管理人员在获取短期盈利机会中的机会主义倾向,保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段;(3)内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可行的重要手段,而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。
  • 上市公司中内审部主要有哪些岗位?岗位职责是什么?谢谢
    • 2022-07-01
    • 提问者: ? kay
    内部审计机构建立,其规模大小,主要根据单位职工人数、经营规模、业务性质及其复杂程度、经营管理状况与收益状况确立;人员编制,主要取决于审计任务的轻重及复杂程度。内部审计的组织结构,一是与企业的资源及所处的地理环境有关;二是与业务性质和业务范围有关;三是与内部审计职能作用有关;四是与计划编制人数有关。  一般内审机构应设立内审机构负责人、审计项目负责人(主审或审计组长)、审计辅助人员、审计复核人员、审计档案管理人员。规模较大、经营业务范围较广的可根据业务需要设置若干审计专业部门。规模大的企业还应设置总审计师。具体岗位职责,不同单位、不同设置,岗位职责也不同,可以参考内审准则,自己定 。  下面给你个其他企业的,仅供参考:  内部审计机构的职责  公司董事会下设审计委员会,负责指导和监督公司内部审计工作。审计委员会成员半数以上为独立董事,并由董事会指定独立董事中的一名会计专业人士作为委员会的召集人。审计委员会在指导和监督审计部工作时,履行以下主要职责:  (一)指导和监督内部审计制度的建立和实施;  (二)至少每季度召开一次会议,审议审计部提交的工作计划和报告等;  (三)至少每季度向董事会报告一次,内容包括但不限于内部审计工作进度、质量以及发现的重大问题;  (四)协调审计部与会计师事务所、国家审计机构等外部审计单位之间的关系。  审计部主要职责为:   (一)对本公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的内部控制制度的完整性、合理性及其实施的有效性进行检查和评估;  (二)对本公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的会计资料及其他有关经济资料,以及所反映的财务收支及有关的经济活动的合法性、合规性、真实性和完整性进行审计,包括但不限于财务报告、业绩快报、自愿披露的预测性财务信息等;  (三)协助建立健全反舞弊机制,确定反舞弊的重点领域、关键环节和主要内容,并在内部审计过程中合理关注和检查可能存在的舞弊行为;  (四)至少每季度向审计委员会报告一次,内容包括但不限于内部审计计划的执行情况以及内部审计工作中发现的问题。  审计部经理职责:  1、组织内审人员的业务培训,支持审计人员依照国家的相关法律、法规及公司的规章制度行使其审计监督权。  2、负责拟定审计计划和审计范围,组织审计人员根据审计目标选择适当的审计方法有序地进行各项审计工作。  3、负责对审计情况进行复核,并组织编写审计报告及审计评价书。  4、负责就初步审计结果与被审计单位进行沟通。  5、协助公司有关单位对财务、经营管理情况进行分析,为公司决策提供依据。  6、负责建立内部激励机制,对内部审计人员的工作进行监督、考核,评价第 5页 共 12页惠州亿纬锂能股份有限公司内部控制管理制度其工作业绩,激励其努力工作。  7、制定单位经营预算,控制单位经营支出。  8、确保审计团队的人员充足且具备必要的审计知识、技能、经验,以完成本章程所要求的任务及使命。  审计人员职责  1、根据审计计划和审计范围,选择适当的审计方法进行现场审计。  2、根据审计情况,收集相关的事实依据,编写审计工作底稿。  3、根据审计底稿,编写相关的审计报告及意见。  4、负责审计意见的具体处理,保证意见的及时处理及信息的及时反馈  5、建立、健全审计档案,保证资料的及时归档,并负责管理。
  • 如何做好一个财务总监
    • 2022-07-01
    • 提问者: n星球??
    做好一个财务总监注重以下几点:  一、要了解公司的运作,公司的文化,流程及办事的习惯,老板的管理哲学,性格等等。从书面的制度、文件等开始到与公司人员交谈沟通,了解公司的运作、文化等等。 其次和老板进行沟通,取得支持,明确老板的期望。 能否顺利的开展工作,最重要的因素是老板的支持。 任何人新入企业,熟悉情况必然要有一个过程, 所以最关键的一件事情就是明确老板的期望。 进行沟通,了解本部门的工作职能以及本人职位的具体工作职责; 从另一角度了解公司的财务运作情况及了解企业的文化, 以便尽快融入团队中,尽快熟悉业务。 除了上级的支持,就是获得部门员工的认可是最重要的。  从“人” 和“事” 两方面入手,“人” 既是部门里的同事,要多交流、询问、请教,争得下属的理解、配合和支持,不能端起主管的架子高高在上。 “事” 是了解部门各岗位职责,自己的职责,在督促、指点中知道部门的工作流程、工作内容, 对下属了解:  1、先从每个员工的简历开始, 对每个人有一个初步的了解; 然后计划开一个内部会议,了解一下自己部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度,理一下工作思路, 听一听他们的意见。  2、在接下来的时间内, 对照领导下达的财务目标,将目标做个细分, 落实下去, 同时在合理的周期里做跟进, 并要求他们对自己的工作做出描述及汇报, 及时协调并解决工作当中出现的问题。  3、再次接触一下其他部门, 听取他们意见和建议, 获得其他部门主管的认可。 先接触一下同级的其他部门, 听听其他部门的主管, 对财务部门有什么意见和建议, 原来存在的最大的 不能解决的问题是什么。 进入工作状态后, 以后每隔一段时间, 定期不定期地保持一个很好的联系。  4、 最后, 熟悉账务状况, 了解财务核算状况、 税收政策、 资金状况等相关信息, 从而从宏观上了解公司的财务状况, 然后, 结合与各层级人员沟通的信息, 进一步了解是否账实相符, 是否存在的税务风险, 目前公司财务最大的困难是什么, 是否存在的税务风险等等, 根据重要、 紧急原则, 列出相关改善与提高的计划与公司高层领导探讨。  二、 了解公司财务管理存在着哪些问题,哪些问题是着急又重要的, 而哪些问题是重要但不着急的, 根据此原则, 先将着急又重要的事项一一解决, 然后再整体规范与改善, 具体表现在以下几项:  1、 健立健全财务管理制度, 规范财务基础管理:  要建立管理型财务的思想和体制, 思考什么样的管理型财务符合企业业务管理和经营者风格。 不能设想, 没有严格的规章制度和管理手段, 不能营造管理有序的生产经营环境,不确保经营管理的健康发展。对于一个准备上市公司, 尤其要在遵守市场经济的游戏规则, 遵守经济运行的客观规律, 遵守国家的有关法律、 法规的前提下健康稳定地成长。 为此, 财务总监首先要有清醒的认识, 深谙规范经营是公司得以发展的生命线的真谛。 要从公司规范的要求和长治久安的战略高度, 制定包括资金管理、 投资管理、 成本管理、 内部控制等在内的一系列规章制度来约束企业的各项财务行为。 特别注意财务制度和财务流程的建立, 要经过反复沟通, 取得最大化的一致, 和谐社会具体化到企业里面就是和谐团队, 大家拧成一股绳, 力量才最大! 建立健全财务标准化工作手册, 手册包括:涉及财务核算与监控的制度与操作流程, 使得任何一个财务问题都有章可依。  2、 加强成本管理:  对于一个企业来说, 控制与降低成本是一个永恒的主题。 作为财务总监, 要督促各成本中心紧紧抓住降低成本这个牛鼻子, 走技术与经济相结合的路子, 不断挖掘降低成本的潜力。 要采用现代化的管理手段与方法, 改善配比结构、 提高材料利用率、 降低能耗、 减少各项费用。 财务总监对此应提出自己的职业意见,发挥自己积极的作用。 对于任何一个企业, 没有花掉的钱就等于是赚到的钱。 成本费用直接影响企业利润, 对于付现成本更直接影响企业现金流。 企业成本费用项目点多面广, 时时处处事事皆费用, 控制难度大。 成本费用控制直接影响企业的生存和发展。 成本费用应如何控制, 哪些是重点,哪些是关键,用什么方法控制,控制程序是什么, 控制目标是多少,如何确定,谁来具体控制,何时进行控制,有问题怎么处理,在成本费用控制各部门各环节关系如何协调等。  3、 财务工作的计划性:  财务工作千头万绪, 在一年或一定时期内何处是关键,哪里是重点,什么工作, 什么时间开始, 什么时间结束,谁执行, 应达到的标准和要求,以什么方式开展,怎样监督、 评价和考核, 规律性的方法,财务总监要从全局和长远的高度, 区分轻重缓急进行计划和安排。  4、为公司战略发展筹措所需要的资金:  审批公司重大的资金流向, 负责公司资金管理的总体规划和监督能在企业需要资金的重要关头为企业筹措所需资金。 这是财务总监责无旁贷的工作。 财务总监必须擅长筹措资金, 提供最为经济的筹措方式, 包括直接资本市场和间接资本市场的资金筹措。 财务总监要熟悉各种筹资方式的具体运作条件、方法、程序、文件、要求和利弊等。  5、 擅长投资分析决策和管理:  在投资前对项目进行可行性研究分析, 为企业要不要投资, 如何进行投资提供理性的决策依据; 对已经投资的项目进行管理, 这是财务总监的又一大工作。  ①要研究影响资本运作成败的各种因素, 防范风险。 要计算投资的预期收益水平, 预测投资的风险、 投资成本、 融资条件、 投资管理及投资环境等;  ②预测最优筹资方案, 取得综合筹资效益;  ③合理配置和有效使用资金;  ④实行财务分析, 考评资本经营绩效。  财务管理是搞好资本经营的真正主角。 因为规范化的财务管理可使资本经营迈向市场化、 国际化。  6、 擅长税务筹划,依法纳税是企业和公民的法定义务:  税负本质上是费用,企业盈利的本性要求尽可能节减税负。 依法节减税负能直接增加利润; 把节减的税负让渡给市场,通过降价扩大销量, 可间接增加利润; 节减税负能减少现金支出, 节约现金流;依法节减税负能树立依法纳税的良好企业形象。 企业要求财务总监依法纳税和依法不纳税。 财务总监必须对经济业务的各环节各项目,对资产、负债、 所有者权益、收入、费用和利润各会计要素, 对企业所得税、个人所得税、增值税和营业税等各税种依法进行筹划。 随着社会的发展, 法制日益健全, 税务监管将会越来越严, 财务总监不但要筹划, 更要擅长税务筹划。  7、 实行全面预算管理制度:  加强资金管理,凡事预则立,不预则废。 以预算为先导; 以资金为中心; 以核算为基础; 以内控为保障。从财务角度对企业的各经营要素进行预测,设定目标,进而编制企业资源配置计划,这就是财务预算。它是企业实现盈利的重要环节和方法。企业必须有财务预算。 财务预算包括哪些具体预算,每一个具体预算包括什么项目,有什么内容,相关数据如何取得和填列,各种预算的编制程序是什么,预算如何执行和考核,以目标利润为依据规划公司总预算成本, 再分解到公司的各个部门, 建立约束各预算单位行为的分预算成本。 通过严格控制预算执行过程, 考核预算执行结果, 及时纠正调整偏差,将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节,有效推动了“大财务” 战略的实施,增强了企业的竞争能力。  8、 财务分析的能力:  建立适合企业自己的财务分析体系和模型,通过提供分析以支持各种决策,进而参与到事前规划和控制中。 财务分析本身并不能直接带来公司绩效的改善,能够直接带来成果的唯有“行动” 。 财务分析只能透过其他人才能发挥作用。 发挥财务分析的作用,唯一的途径是促成行动。对公司运营的深入研究和真切关心,不断提高沟通和推动能力,始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献。  9、 外部沟通能力:  对内要管理有方,对外要办事有道,能为企业营造一个包括银行、税务和工商在内的融洽的外围空间,这是财务总监区别于一般财务人员的一个显著特征。财务外事包括哪些外事项目,外事的目的是什么, 如何开展这些外事活动, 财务总监应全局一盘棋安排财务外事活动,这是企业发展对财务总监的必然要求。  10、 财务预警,全身而退:  企业经营生存中有没有预警信号, 有哪些重大预警信号,是什么信号,警示什么,如何发现这些,采取什么措施,是出现问题后措手不及, 无法挽救,还是设置日常预警机制,如何设计,财务总监必须有能力为企业全程规避风险, 预警系统能使企业全身而退: 可不胜但不能败,可以不赚但不能赔,预警系统能为企业减少损失, 避免陷入困境; 也是财务总监降低自身工作失误的一道防火墙。财务总监必须擅长建设财务预警机制。
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