中国最大的上市航空公司是那个

睿睿 2022-07-03
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1,输量、航班数量、飞行、航线数目、机队规模等排第一国南方航空总部,地点:广州第二:中国国际航空总部,地点:北京第三:中国东方航空总部,地点:上海 2,中国南方航空股份有限公司(简称南航),是国内运输航班最多、航线网络最密集、年客运量亚洲最大的航空公司。公司坚持“安全第一”的核心价值观,标志是以天蓝色垂直尾翼镶抽象化的红色木棉花。南航先后联合重组、控股参股多家国内航空公司,是首家加入国际航空联盟的中国内地航空公司。南航与中国国际航空股份有限公司和中国东方航空股份有限公司合称中国三大航空集团。
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    【人物档案】 何永智,女,重庆小天鹅投资控股集团有限公司总裁。1982年,何永智和丈夫廖长光用卖房子的3000元钱在解放碑八一路上购买了一间16平方米临街的商铺,办起了只有三张桌子、三口锅和三个打工仔的"小天鹅"火锅店。如今,小天鹅火锅连锁店已超过了300家,资产数亿元。何永智也被誉为"火锅皇后"。 【获奖理由】 今年,投资3.6亿元的洪崖洞成功开街开市,洪崖洞无论从投资规模、美食汇聚还是对千古巴渝文化的传承,都最具影响力和吸引力,也是对全市人文景观的一大贡献。 为了洪崖洞的成功开街,市委市府领导曾多次现场办公,由此,引发民营经济发展大讨论,洪崖洞也成为重庆市政府大力扶持民营经济的发源地,何永智功不可没。 何永智在家里排行老七,人们都叫她"七妹"。何氏七姊妹,其中6个都嫁得"如意郎君",只有何永智的丈夫廖长光身份"低微",而何永智又是七姊妹中"长得最乖的一个",因此廖长光境况难堪。 三口火锅起家 转眼夫妻俩结婚三年了。一天,廖长光对妻子说:"你知道吗,我们住的房子,现在可以卖到3000元钱。"于是,何永智夫妇把房子卖了,用这笔钱开起了一个只有三张桌子、三只锅、三个打工仔的火锅店,名叫"小天鹅"。那年,何永智29岁。 火锅店的生意十分红火。两口子将第一天的营业款倒在床上,硬币、毛票一大堆。两人开始清点,居然有两百多元,除去成本赚了80多元。80多元在当时可是上班人一个月的工资。一个月的工资让他们一天就赚回来了,这太让人吃惊了。当时他们两人互相望着,惊得目瞪口呆说不出话来。 到1988年的时候,何永智用了六年的时间赚到了10万元钱,店面也扩大到了100多个平方,成了酒楼而不再是街边排挡了。 何永智是个喜欢求新求变的女人。许多外地人慕名而来,也想尝尝重庆火锅,可实在麻辣得受不了。何永智思来想去,想出一个把火锅一分为二的办法--在锅中间隔一块S型铁板,将红汤和清汤分开。这就是 "鸳鸯火锅"的由来。后来,她又发明了"子母火锅"、"回转锅",正是这些发明,让火锅走向高档化、走向全国、风靡世界。 坐着轮椅开分店 麻辣的重庆火锅遍布全国。在这众多火锅店中,重庆小天鹅的火锅酒楼已达300多家,这其中包括美国加州和希尔顿的4家。在相当一段时间何永智穿梭于每个火锅城,飞机的座位成了她暂时休息的躺椅,手机成了她和家人沟通的惟一渠道。 1992年,何永智夫妇已拥有了上千万资产。1994年6月8日,小天鹅第一家加盟店--天津店正式开业,仅仅用了8个月便收回全部投资。何永智成了中国最早应用特许经营模式进行品牌扩张的人。 那时候,几乎每个星期要开一家店,飞机上的座椅成了何永智睡觉的地方。她常年住在宾馆的一个小套间里,有两年时间没有回过家,有一次回家,保安甚至不让她进门。 天有不测风云,何永智在北京开分店时遭遇了车祸,造成股骨骨折。在此后的两三年内,何永智坐在轮椅上在全国各地跑,以至于现在很多人还以为小天鹅的老板是残疾人。由于她不停地四处奔忙,骨折后没有好好休息,一直不能愈合,先后住了三次院,做了三次手术。 何永智第一次手术,医生在她股骨上上了五根钢针。第二次手术从何永智腿上取出钢针时,惊异地发现第二根钢针折断了,受伤的股骨已经坏死。医生对一个女人有如此顽强的毅力感到惊讶。 重建连锁模式 钱是赚到了,但隐患也留下了,由于开店过多,管理等跟不上,她就像个消防队员一样到处去灭火。现在回忆起来,她仍然后怕,"如果不及时调整,小天鹅将随时面临蹦盘的危险"。 何永智迅速做出决定,出巨资请专家培训和模式重建。小天鹅新的加盟连锁系统是FDS(世界特许经营服务发展组织)中国公司度身订造的。现在,他们的核心技术--火锅底料已经实现了工厂化生产,辐射全国的配送中心也已经建成。总裁何永智终于可以说,小天鹅已经冲破了中餐连锁的几大障碍。 经过一段时期的调整,何永智尝试着将现代的管理应用到自己的企业中,获得了成功,如今资产数亿元。 今年,何永智一直梦想着打造的洪崖洞终于成功开街并投入使用。在洪崖洞的建设期间,何永智原本受伤的腿再次折断,但她仍然挺了过来。【人物档案】 吴亚军,女,1964年出生于重庆合川,1984年7月毕业于西北工业大学,曾从事过机械工程师、记者、编辑等工作。重庆龙湖地产发展有限公司董事长。 【获奖理由】 十年来吴亚军带给重庆的不只是一系列楼盘,可以说,龙湖的产品代表着重庆人未来主流居住的生活梦想,在重庆地产的每一个时代,一次又一次标刻下重庆地产的全新高度。2006年,龙湖销售额达38亿,成为西部首家年销售额突破30亿元的地产企业,再次确立了龙湖在重庆地产界的标杆地位。 在重庆楼市,龙湖很有名。2005年,《新周刊》曾将龙湖与雄起、解放碑、摩帮、长安等并列成为重庆十大名片之一。 但对大多数人而言,却未必知道龙湖的老板吴亚军。如果光从名字看,说不定很多人还会误认为她是一名男性。 由于从不接受媒体的专访,很多人只知道她曾经做过《中国市容报》的记者。为此,记者通过对相关资料的搜集整理,并通过采访地产圈熟悉和接触过她的人,以及曾在龙湖供职的人士,大致勾勒了她的财富轨迹和人物性格。 一个项目树起品牌 1993年,吴亚军成立了重庆佳辰经济发展有限公司并任董事长。1995年6月,她创建重庆中建科置业有限公司,注册资金1000万。不久,重庆中建科置业有限公司更名为重庆龙湖地产发展有限公司。 1995年开发的龙湖南苑是吴亚军的第一个项目。尽管当时她没有成熟的开发经验,也没有品牌,但由于她善于学习和创新,所以,龙湖南苑很快成为当时重庆楼市的标杆。随着龙湖南苑项目开发的成功,吴亚军也初步树立起了龙湖的品牌。 卖房比卖菜还快 1999年,龙湖西苑项目启动。由于吴亚军首创了重庆楼市板式围合、样板景观,该项目一出世便成为抢手货,为了能买到房子,不少市民甚至熬通宵排队等着放号。业界人士回忆当时的情景称,"那房子卖得简直比菜还快"。 西苑项目成功后,龙湖的资金也由此充裕起来。但吴亚军并没有盲目扩张。直到2000年,吴亚军才开始大手笔开发龙湖的系列品牌。 到2005年底,龙湖销售额已达21.2亿元,成为重庆乃至整个西南地区首家销售额突破20亿元的房地产开发企业。 与世界500强跳舞 2004年10月,龙湖联姻世界500强香港置地,合作投资40亿元,开发"大竹林"时尚生活社区。吴亚军当时在合作仪式上对媒体称:龙湖的理想是做百年老店,通过与置地的合作,可以学到一个屹立100多年的国际化房企精微的东西。有了置地这样的伙伴,更容易得到国际社会的信任,这将龙湖进入国际舞台的时间表提前了几年。 刷新成都楼市三项记录 龙湖在成立之初吴亚军就预言,5年后成为重庆最好的房地产企业之一,十年后成为全国最好的企业之一,在今天看来龙湖的预言一一得到实现。2006年吴亚军迈开全国扩张的步伐,其首次跨出重庆迈向成都的第一个项目晶蓝半岛,更取得了刷新成都楼市一次性推出数量最大、开盘销售套数最多、开盘销售金额最高三大纪录。而龙湖在北京1号作品--滟澜山连排别墅项目即将亮相。 同样在2006年,龙湖集团重庆成都两地销售总额突破38亿元,成为西部地区首家销售额突破30亿的房地产企业,成为全国最好的开发商之一。 细节成就龙湖 关于吴亚军的成功秘诀,业内有许多说法,但其中有一点大家是公认的:细节成就龙湖。 据说龙湖的新项目在开盘前,除了要做产品宣传推广外,还要制订详细的客户接待方案,比如客户来了坐什么地方,中午客户饿了该为他们准备什么样的午餐,甚至连口味都要考虑到。 每年春天龙湖都会组织老人去登山,为了确保老人的安全,出行前的半个月内,负责活动的小组至少要到现场踩点三次,并制订详细的方案。方案包括:路途中有多少个陡坡,预测老人走多长时间会觉得累等等…… 一个更广为流传的故事是:深圳万科高层林少洲参观龙湖样板房,脱下皮鞋换上拖鞋进屋,当他出门再穿自己的皮鞋时,发现自己的皮鞋掉了个方向:以前朝房间里的,现在有人将鞋摆放成向外。林少洲感叹:龙湖这个企业可怕! 【人物档案】 吴长江,41岁,重庆铜梁人。广东省重庆商会副会长,惠州雷士光电科技有限公司董事长。1988年毕业于西北工业大学飞机制造系,1992年下海,1998年创建雷士工业公司。2005年公司销售收入超过8亿元,成为中国最大的照明企业,2006年产值达到15亿元。 【获奖理由】 改革开放20余年,百万重庆人南下打工。飞机制造专业毕业的吴长江在广东干过保安,当过技术工人,凭借重庆人的闯劲,最终成为中国照明行业的龙头,成为飞利浦在中国的头号对手。 2006年5月,吴长江去了趟欧洲,据说世界某著名照明企业将为雷士贴牌。吴的豪言是:"我的目标太大,不仅是中国第一,还要做世界第一。" 提拔前走上"绝路" 吴长江出身在铜梁农村,家庭条件差,据说周末回家经常要步行30里路。高中毕业那年,尽管是四川省优秀学生干部,但高考发挥失常,吴长江被西北工业大学录取,与心仪的清华大学失之交臂。 1988年,吴长江毕业来到汉中航空公司。"当时的确有雄心,想做事,但国营企业局限太多,直是要把自己的性格磨平为止。那时候就坚信,要改变命运就必须自己占有生产资料。" 尽管厂里一心一意要培养吴长江,并送他到北京航空航天大学外贸专业进修,但在即将被提拔为副处长前夕,吴长江还是选择了辞职。 "当时厂里有些人办的停薪留职,而我是自动离职,不要工作了。"吴长江说下海前,自己先把自己逼上绝路。 第一份工作当保安 吴长江从汉中到了深圳。吴长江来到一家工厂应聘,保安硬是拦着不让进,吴长江掏出大学毕业证,谁知保安漫不经心地瞟了一眼说:"对不起,我们这里不造飞机。" 吴长江并没有恼怒,后来在一家厂里当了名"储备干部"。所谓储备干部就是没有固定岗位,只是在厂里实习,任何一个岗位缺人都要随时顶上。"当时厂区周围治安不好,老板便安排我去门岗干段时间。"同事听说后,愤愤地说老板是在侮辱吴长江,而吴本人并不这样看,而是很认真地把老板交代的工作干好。良好的心理素质使吴长江总能专注工作。 在这家厂干了4、5个月,吴长江又到番禺一家灯饰厂打工。先是做技工,做设计,然后是做管理,他拼命积累,直到10个月后的一天,他径直来到老板面前,告诉他准备辞职自己办厂。"我到广东的目的就是要当老板。在广东打工期间,我一直在观察,什么样的人能做生意:首先要能吃苦,其次是胆子大,有风险意识,第三是具有商业意识,这些我都具备,而且我的文化程度比大部分老板都强。" 周围有3000对手 1994年年初,吴长江来到惠州准备创业。他当时只有1.5万元,另外找了5个股东,筹资10万元成立了惠州明辉电器公司,由吴长江全面负责经营。 刚起步时,一间民房,十来个人加上一些简陋的工具,然而就是这个小作坊,却创造了惊人的利润。"第一张订单是香港客商要2万只变压器,要求两周交货。"熟悉这一行的都清楚,单是开一个模具就要1个月,吴长江却毫不犹豫地接单。一周时间画图、开模,10多人连续干了两个通宵,最终交了订单,这笔生意赚了20多万。 第一年6个股东分了38万。不过明辉1995年却被一家香港企业收购。又经过几年准备,1998年,吴长江联合两个重庆的中学同学成立了雷士工业,注册资金100万元。 此时,飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国。在珠三角一带的照明企业已超过3000家,在这个市场整体容量达到1千多亿的行业里,刚成立的雷士并无任何优势,而最初的运营模式也毫无特色,和大多数珠三角地区小企业一样,雷士在很长一段时间也是靠为国外的企业贴牌生产过活。但吴深知,要想生存下去,只有建立自已的品牌。 7年销售增长30倍 经过一系列技术改造及员工培训之后,雷士走过了创业初期的艰难,1999年,雷士销售收入2700万元,2000年达到6000万元,成为当地小有名气的企业。 此后,吴长江显示出了对销售强大的把控能力。雷士在全国首家推出专卖店,目前雷士在全国专卖店超过800家,为雷士在业内占据绝对优势打造了一张主力营销网。2003年雷士销售额达3.2亿元,从珠三角3000多家照明企业中脱颖而出。2005年销售额超过8亿元,成为国内最大的灯具企业。2005年,雷士在"中国成长企业100强"中,位列第25位。 事实上,雷士每年销售业绩80%的递增速度早就引起了跨国巨头的关注。飞利浦总裁访华时,曾详细了解雷士情况,并有意收购雷士。吴长江另外向记者介绍,雷士有望明年在美国直接上市。【人物档案】 黄红云,男,40岁,重庆市金科实业(集团)有限公司董事长。涪陵区义和镇人。在建筑工地当过学徒,做过乡镇企业总经理,1998年开始进军主城房地产市场,因在当时还属"不毛之地"的黄泥塝建起金科花园而一举成名。 【获奖理由】 全球房地产的最新理念,不出几个月就会体现在金科的楼盘中,而且还在原有的基础上突破创新。不断地突破创新使金科在短短的8年间,成长为一家国内一线开发企业。总资产达到20多亿元,综合实力排全国房地产百强企业第37位,年开发竣工能力100万平方米。尽管被媒体誉为重庆财富黑马,但黄红云谈到自己的创富历程时,首先回忆起的却是21年前每天拿5角钱工钱的日子。 1984年,20岁的黄红云从家乡涪陵区义和镇,来到涪陵城区的一家建筑公司当学徒。"说是学徒,其实就是在建筑工地上边干边学,当时我拿最低的工资标准,5角钱一天。" 不过,黄红云却把这份工作看作人生的起点。"那个时候我有个很简单的想法,盖楼修房肯定可以大有作为。因为中国要赶上外国,最起码是要把城里的房子都变成高楼大厦。"就这样,他扎根在工地上拜师学艺--为弄懂工程上的问题,他不但把微薄的薪水拿来请客求教,而且还经常借来建筑书籍苦读钻研。 4年后,黄红云成为了这家建筑公司的工程处处长,并考上了工程师。 第一桶金从8000元起 由于肯干和节省,到1988年时,黄红云已攒下近8000元资金。凭借这8000元,他当年就与朋友合作接手一些小工程。5年过后,黄红云赚到了人生的"第一桶金"--20余万元。 1993年,原涪陵地区乡镇企业局为了振兴局直属国有企业,实施了一个"从社会上招聘干部任企业领导"的政策。已在行业内小有名气的黄红云,通过应聘成了该局直属的一家建筑公司的总经理。 这家长期亏损的企业,当时面临着偿还银行贷款和业务短缺两大困境。黄红云带着几位建筑精英上任后不久,就做了两件事:一是自掏腰包拿出6万元,帮企业还了银行贷款利息;二是接了一单"肯定不赚钱"的农村小学危房改造工程。 不到一年,企业就开始赢利。此后,根据国家政策,该公司实行了股份制改造。在注入自有资金后,黄红云成为董事长。而随着公司业务由以前单一的建筑承包向房地产开发转型,黄红云的个人财富也有了巨大增长。 8年挤进全国50强 1998年,黄红云迈出了成就亿万富翁的关键一步--自涪陵西进重庆。这一年,他开着一辆普桑,带了三个合伙人进入重庆主城区,金科集团就诞生在江北区的一间租用房办公室里。 在经过一番考察后,黄红云看上了一块当时谁也不感兴趣的"不毛之地"--五黄路片区。"这是我平生最大的一次'赌博'。那时刚来重庆,人生地不熟,也没有任何关系。"黄红云这样描述他当时的心境。 但正是因为没有先入为主的观点,黄红云才把当时的五黄路看作是与解放碑仅一桥之隔的"闹市区",并与几位合伙人砸下近3000万元,在这里开创出了金科花园。不久以后,黄花园大桥通车了,路桥年票制实施了,重庆房产市场向好了……这一次"赌博"让黄红云大获全胜。 此后,同样在几块"不毛之地"上,金科集团又修建了金砂水岸、天籁城等一批高档居住小区。随着金科品牌的迅速壮大,黄红云也由此获得了惊人的财富。2005年,金科集团经营收入突破22亿元,年纳税总额达1.5亿元。综合实力也跃居全国37位。 兵分三路剑指全国 在重庆市场取得成功后,黄红云并不满足。2004年以来,金科集团陆续收到来自昆明、大连、苏州等城市的地方党政领导发出的邀请,邀请金科去当地开发类似中华坊、能显著提升城市形象的高品质项目。 2006年8月,金科集团分别在湖南长沙、四川成都等地设立办事处,逆市扩张,剑指全国,确立了以成都、西安为中心的西部地带,以长沙、武汉为中心的中部地带,以南通、无锡为中心的东部地带的三大开发区域重点推进的异地开发战略。预计在今年金科的异地项目就会上市。 累计捐款7000万 黄红云用一句话概括自己的行为标准:社会价值大于企业价值;人的价值大于物的价值;社会价值大于个人价值。 黄红云竭尽所能积极为社会广献爱心:捐资十余万元为贫困地区修建排水工程;捐资2000万元支持重庆市基础教育事业发展;捐资100万元支持社会主义新农村建设;率先与三峡库区共建劳动力转移就业基地……截止到目前为止金科已经累计捐出7000万元。
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    • 提问者: 跟着感觉走
    据说,早在2004年,这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿这是一家神秘的公司。行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。”一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反,早在2004年,他就建议记者关注这家不广为人知的企业,那一年,据说营业额已经达到了13亿元。“别看从来不打牌子,申通、宅急送都不是它的对手。”人们对这些信息难以分辨,因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆,递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道,也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访,面对中央电视台也一口回绝,甚至很少有人知道他的样子。无论对于DHL这样的国际快递公司,还是宅急送、申通这样的民营企业,这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是,这家公司像民营快递公司一样做国内快递,但老板却是一名香港人。但站在物流圈之外,这家企业则呈现出另外一幅轮廓。这是一位投资银行的资深人士的描述:近三年来平均50%的增长,16亿元的年营业额,30%的利润率。“中国第一家用飞机做快递的公司?你说的是30年前的联邦快递吧?对于华尔街的人来说,这绝对是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景,“按照15倍市盈率计算,上市能融资70个亿。可以买飞机了。”这位投资人士开玩笑说。他没想到,这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上,他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机,用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市,也已经在最近被列入议事日程。“联邦快递?我们不认为自己有那么强。”说这句话时,这家名叫顺丰速运的公司,已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”,而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。顺丰速度王卫,香港人,现年36岁,作为顺丰的总掌舵人,和他所带领的企业一样,充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物,结果为零。记者几经周折,从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。出生于香港的王卫,父亲曾是一名空军的俄语翻译,母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫,头脑过人。十几岁的时候,王卫在香港叔叔的手下做小工。后来,他尝试了开工厂等很多种生意,但没有取得成功。不过,在寸土寸金、压力巨大的香港生活,被周边的商业环境、经营之道熏陶,一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。1990年代初,经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托,捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后,24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司,并于1993年3月26日,在广东顺德注册成立了顺丰公司。创业初期,公司只有5个人。那时,包括王卫在内,没有人知道这家小公司会走向何方。深港线上的挟带人1992年后,“前店后厂”模式在深港之间形成。深港线上的货运商机,是那个黄金时代的缩影。一个突出的问题是,跨国企业在两地之间的贸易增多,但政策环境有限,香港与内地之间的物流成了瓶颈。“比如工厂里缺一个什么急件,今天说,明天要,要去报关,得一个星期,谁能等得起?”一位与王卫同期创业,但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间,很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地,一些专业的“挟带人”出现,每天往返于深港之间。公司成立之初,王卫不仅是老板,也是“挟带人”,亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后,王卫也经常在公司的大小会议上强调,一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸,番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。这个市场没有什么门槛,政策监管缺失,初期的竞争者有很多,但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧,把业务导入正轨。王卫的手下认为,这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私,你让他做企业,做不来呀。”王卫用低于市场均价30%的价格揽货,吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱,但生意红火的出人意料,“每年赚个几百万不成问题”。量大之后,王卫建立起正常的通关途径,而政策的开放和完善,也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来,包装成统一快件,系统化的快递运作模式逐渐成型。做业务的同时,王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人,“讲诚信,为别人考虑,看得长远,能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”在王卫的精心运筹下,顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家,看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运,但顺丰的深港货运,却成就了王卫的第一桶金。事实上,作为起家业务的香港件,目前仍是顺丰业务的主力军,占到公司业务总比重的40%。1997年,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的货由顺丰一家承运。有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前,作为国企的中铁快运,希望通过铁路打开香港的快件市场,但被派去广东谈判的人却碰了钉子,最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到,当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务,即便自己开了这条线,也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。快递起步1996年,顺丰开始涉足国内快递。顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”,最初的产品基本是深港件,需求增长很快,顺丰象一块海绵,疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说:“那时候顺丰只有十几个人,大家围在王卫身边,同吃同住,每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样,每天早出晚归,骑着摩托车在大街小巷穿梭。”很快,顺丰以顺德为起点,将网络的触角延伸至广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点,就注册一个新公司。这种形式和加盟类似,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,他们上缴一定数额的利润,多余的则留下。令人惊奇的是,直到2002年之前,顺丰一直都没有总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。这种“自然延伸”式的扩张,靠的是自发的加盟。因此,顺丰形成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省,下属的县城几乎每个都有顺丰的站点,而在经济发展程度较弱的省份,除了省会城市之外基本没有网点。北方某快递公司的老板介绍说,顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像,只不过更松散些。比如,加盟是一种公司之间的商业行为,需要办理工商手续,加盟商们使用公司的统一标识,对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货,但盈亏要自己负责。由于是业务带动市场,而此时的市场又很容易做,顺丰便将全部精力放在了市场拓展上,甚至曾采用“人海战术”,期望达到广种多收的效果。起初,顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式,给业务员划片、划区,每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下,从开拓到收获,逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说,当时很多业务员骑摩托车取送件,时常有人不幸遇到车祸,断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末,顺丰在广东一些城市的业务员,已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下,顺丰的网络拓张一路顺风满帆。--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同,但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间,这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。2002年成立总部之前,顺丰在全国总共有180多个网点,虽然华东和华北市场进入不深,但名声已经在外。而在九十年代末,国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%,顺丰从“香港件”一条腿走路,变成了两条腿走路,有了奔跑的可能。顺丰在产品定位方面的谨慎策略,被认为是支撑其快速发展的关键因素。与诸多“快递优而物流”的同行相比,王卫坚持只做快递,而且只做小件,不做重货。在大方向确定的前提下,顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系,与四大国际快递重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单,500克内收不超过20元的邮费,上门送货,全国联网,36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,直到今天,顺丰的产品定位一直没有任何改变。据顺丰一位内部人士透露,摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰,希望其参与物流项目的投标,但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大,利润薄,也不是我们的强项。”他说。快递行业是一个供不应求的市场,对于已经形成网络的企业来说,问题不在于如何开拓市场,而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候,是不会算计着去别人的碗里抢菜的。王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说,即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度,何况其他。”这位内部人士说。2003年之前,有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中,但王卫一直心如止水。王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题,又不在与同行的赛跑中落在后面,顺丰采取了一个独特的策略:用提高价格来控制发展速度。2003年之后,王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期,顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度,顺丰完全可以实现每年100%的增长,但这样会失去平衡。”顺丰的内部人士表示。这种举措一部分来自主动思考,另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面,顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏,甚至一度造成危机。收权行动对地方代理和合作者的放权管理,形成了顺丰自下而上的发展动力,顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前,王卫曾短暂地离开过公司,每天陪太太喝喝茶,打打高尔夫,乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。一心扑在市场上的顺丰,网点和人员逐渐增多,被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区,员工只有自己的经理,不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格,无法约束,与顺丰的关系日渐紧张,大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务带走单干。“老鼠会”的名声,在此时开始悄然传出。王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年,顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。王卫的收权方式是一刀切,想留下来的,产权全部回购,否则走人。从用钱来解决问题,到摆平各种各样的威胁、恐吓,经过两年的“整顿”,顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中,即便是在创业中跟随他十几年的人,王卫也不分给一分钱的股份。据说,在这个过程中,他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。2002年,历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰,终于成立了自己的总部。此时的顺丰,从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力,与顺丰从一开始设计的战略密切相关。由于采用分成的管理模式,业务员会把工作当成自己的事情来做,在片区负责人的带领下,业务扩展的速度是飞快的,但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走,这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单,就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到,我能做到36小时。今天别人也做到了36小时,我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面,顺丰从来都舍得下本钱,花重金。一些负责人离开顺丰之后,凭借自己片区的业务资源,或自己开了快递公司,或者转投别家,但鲜有成“大气”者。归根到底,无论是自己做还是加盟别人,他们承运的快件都快不过顺丰,至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异,又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因,王卫在收权的过程中,并没有对公司造成元气上的伤害。同时,王卫的慷慨大方也是有名的,留下来跟着他干的人都很忠心。王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本,只要他认为可以做,值得做的事情,哪怕收益很少,投入很多,他也会全力支持。一些负责人建立网点,想节约成本,只买了少量的电脑,但王卫认为电脑是办公用的,如果不够是没法做好事情的,随即主动拨钱购买。据说,地方负责人拿给王卫报销的票据,无论数额多少,王卫总是看都不看就签。顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员,月薪一千出头,但在顺丰,两三千很平常,八千一万也不算高。管理层的薪酬,同行公司给十万,顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了,王卫从来不会扫地出门,而是高薪奉养起来。完成调整后的顺丰,从2002年开始正式向华东扩展,随着管理进入正轨,王卫的目标也从自发复制,转向主动铺开一张全国性的立体网络。用飞机运快件成立总部不久的顺丰,便遭遇了SARS。2002年底到2003年上半年,顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是,对于快递行业来说,SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户,快件的投递量一度反而有所增加。不过,对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略,这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。疫情期间,航空公司的生意非常萧条。2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露,扬子江快运目前的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨,往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外,顺丰还与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责快件在全国各个城市之间的运送。用飞机运快件的成本不菲。据了解,其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机,顺丰实现了全天候,全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线,即便头天下午6点取件,第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价,对一般消费者来说也足以接受,多次提价之后,500克以内的快件也只有20元。凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势,抵销了包机增加的成本。这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中,取得了速胜。在手下人看来,王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。更大的轮盘赌局完成租机一役之后,王卫很快将更大的目标摆在自己面前。从2004年开始,“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方:顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手,而是希望自己作为民族快递业的代表,与国际快递巨头一争高下。有趣的是,这个目标与宅急送不谋而合。2003年之后,顺丰凭借包机便利,以低价香港件做主打产品策略,横扫华东至整个中国,迅速完成全国200多个网点的布局,进入发展最为迅速的时期。到2006年初,顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场,拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点,覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。在顺丰的计划中,华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中,早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的,但在全国布局中最重要的华东市场,顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称,据称拥有相当于中国80%的快递市场,潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市,业务量一直屈居申通之下。而2003年之后,申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手,采取有针对性的竞争手段,这让顺丰的异地扩张难度加大。据顺丰内部人士透露,华东市场今年最多持平。而在华北市场,还处于赔钱赚吆喝的阶段。与此同时,顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病,这成为王卫新的挑战。2003年,为了应对扩张中管理人才不足的问题,顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液,补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人,和靠自己拉单子做起来的老人之间,很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。表面上看,这是一个企业文化的问题。但有人认为,究其根本是顺丰赖以发家的直营模式,已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解,目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询,但调整方向不得而知。“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境,他向记者表示,顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前,眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息,2005年顺丰的营业额在16亿元左右,与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法,顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右,以这个数字为基准,乘以最近两年每年50%的增长率,2006年的收入应该将近30亿元!一位接近王卫的人士,对后面计算出来的数据予以否认,不过他表示,即便30亿元也不是王卫的目标,因为“他不是一个经常回忆过去的人。”新探险2006年11月15日,顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底,在即将进驻的新址,记者看到推土机正在最后清理场地,配送中心仓库内的分篮也已经备好。同一时间,顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日,几辆粤B牌号的商务车停在门口,旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天,华北公司的预算会议刚刚在此结束,搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方,看到门口挂着的简陋木牌子,很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。更大的计划正在酝酿之中记者了解到,顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司,目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说,“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着,顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。在此之前,IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰,为下一步的管理架构调整做参谋。同时,顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端,用来装备一线的取送件人员。分析人士认为,顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统,一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者,而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起,横扫华北市场,甚至东北市场都只是时间问题。“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认,顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来,眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式,如果营销模式能够顺利改变,用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。从1996年到2001年之间,在顺丰的网点铺设中,个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前,顺丰多数通过先与当地公司合作,最后再逐步收回的方式,发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区,顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点,通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中,上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。这其实是一种个人承包的方式,每日合作方收派多少金额,都要与顺丰之间开具发票。对于资源并不雄厚的地方企业来说,在创业初期采用这种方式,显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格,也给对顺丰不满的人留下了口实,“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查,但在他眼中,顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。王卫从不在意外界的评价,但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。2002年之前,顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里,一旦成熟,随时可以走掉或者他投。此外,直营人员经济上非共同体,管理上需要协调,加上服务能力参差不齐,顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平,甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。2002年顺丰完成收权之后,这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出:宅急送的车是公司的,人员是总部按业绩发工资;但顺丰是按件计酬,人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说,直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工,大部分是直营模式下的揽收人员。这种刻意保留下来的方式,也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起,了解最下层人员渴望赚钱的动力,以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员,一人会分到一个片区,在这片责任田里,揽到一件货就有一件货的收成,上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说,这是一次赌博的好机会。只要肯干,总会有所收获。2003年,广东某地的一个业务员从零开始,拉着老婆、兄弟一起入伙,竟然一气做到每月提成收入4万元!直到目前,顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。这种所谓“直营”,与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理,总部控制了路由与客服,也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配,也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解,为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大,上文提到的月薪4万元的业务员,后来其负责的片区就被总部下令一分为二。2002年之后,顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活,但薪金与福利又明显高于同行的激励机制,业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
  • 如何利用人性的好奇来营销
    • 2022-07-02
    • 提问者: 凌听雨
    如何利用人性弱点营销?星巴克卖的不是咖啡,是休闲;法拉利卖的不是跑车,是驾驶快感和高贵;劳力士卖的不是表,是奢侈和自信。什么是弱点营销?“宇宙的精灵,万物的灵长”,说的是人类。但现实中,人性的弱点也不少:贪婪、恐惧、嫉妒、懒惰、好色、贪慕虚荣、难抵诱惑、害怕孤独、热爱免费、重视等级、迷信专家、崇拜名人、喜随波逐流……关于人性的一切弱点,正在被消费社会利用和营销。一切营销都是弱点营销,针对的是我们与生俱来的人性弱点和后天养成的世俗判断。想想你因为怕肾虚、怕肥胖、怕肤黑、怕生病、怕落伍而进行的消费,想想你在电商大战中抢的打折货和在欧美抢购的奢侈品,想想你永远缺一件衣服的衣橱和找不到鞋的脚,想想你伸向淘宝的手和接不完的快递,想想你看了广告后买的东西和名人签名,想想你买房和理财的被忽悠史——你的弱点被营销、需求被开发、欲望被满足,貌似双赢。但你为什么消费之后会失望、欲望满足后会悔恨?斯拉沃伊·齐泽克说:“我们需要知道自己想要什么。” 而弱点营销所做的,就是引导人一直需要、永不满足。《善恶经济学》作者托马斯·赛德拉切克说: 「不满足」成为让我们进步和成长的引擎,也会让我们自己成为一个永不满足的引擎。人性难改,而营销无所不在。想不成为弱点营销的牺牲品,必须有强大的内心和自我认知。但真到那时,你倒能成功营销别人的弱点了,无论你卖的是电器还是价值观。免费贪便宜,谁能不贪便宜呢?只要你曾经消费过,你就一定在各路商家的打折、免费试用活动中掉入过陷阱。虽然人人都知道天上不会掉馅饼,但是在类似“清仓、免费、大减价、五折起”的招牌下,看到有自己可能需要的东西,都难免会热血上涌,不能自制地兴奋、激动,迅速说服自己,进行原本不需要的额外、过度或者超前的消费。“零元购机”就是在这个手机市场竞争激烈的时期针对人的贪便宜心理而出现的最普遍的一种营销手段。“零元”二字有让人血脉喷张的效果,足以让部分人忘记在零消费的背后是你每月需要支付你原本可能用不完的话费。零元购机划算么?其实这不重要,只要你心动得闪过这个念头,你就已经被商家算计了。认命吧,没有消费者能精明过商家。VIP1776年,美国摘掉英属殖民地的帽子,宣称:所有人生而平等;上世纪80年代,还是美国人,用一句“Very important person”作为邮件的标题,从此VIP被广泛使用,人们又被拉回了等级时代。在商业领域,VIP 本来指的是创造了80%利润的20%人群,他们直接关系着企业的兴衰,员工的饭碗。因此,企业对之悉心呵护,格外照顾:银行的VIP不用排队;航空公司的VIP有单独的休息室;QQ的VIP在游戏大厅里可以随意“踢人”。正是这些“小特权”,成功满足了已有VIP的优越感,也成为企业促销的利器 —— 潜意识里,人们总是希望自己是多数人中拥有特权的少数人,在社会阶层中位列更高的等级。商家则顺势扮演着布道者,一边以增值服务为诱饵,一边向客户灌输“VIP并不是天生的,人人都可以成为VIP”。2011年,某市场研究公司曾以500名消费者为样本进行调查,其中19%的受访者有 5 张以上的VIP卡。除了熟悉的垄断行业,还包括服装、餐饮、美容、KTV,甚至修鞋铺。29%的受访者承认,通过预存一定的金额换来了VIP;35%的受访者为了晋级为VIP曾发生不必要的消费。随着门槛降低,VIP的人数越来越多,商家承诺的“小特权”却越来越少,能兑现的更少,“不平等”日益趋向“平等”,“VVIP”亦应声而出。饥饿营销佛云人生八苦,其中之一为求不得。然而,世间能做到无欲无求的有几人?芸芸众生,多是苦中求,以苦为乐。越是得不到的越想得到,越是难得到的花的心思越多。很多时候,“求”的过程已经超越了“求”的结果,过程越艰辛,得到后越有成就感,越开心。饥饿营销就是针对这种心理,投其所好。商家有意调低供应量,以期达到调控供求关系,制造供不应求的“假象”,维持商品较高售价和利润率,或者只是为了吸引眼球,增加人气。从苹果的系列产品和近年来的国产大片可以看出,饥饿营销的路子基本都是这样的:在产品研发和影片拍摄阶段就不时抛出一个又一个包袱,或以高科技为卖点,或以导演选秀为卖点,赢得消费者的持续关注。但是,最核心的东西却严格保密:比如,iPhone4 的外观设计被苹果严防死守了30个月;《金陵十三钗》先后发布了多款电影海报,却直到最后一款才出现女主角的一个背影,期间,两配角演员因为在微博上公布了上妆照还被解雇。而关于核心内容的猜测客观上则在受众中进行着一场口碑传播。当消费者的胃口被充分吊起来,便是最佳的产品上市时机。被抑制了长久的欲望一旦有了宣泄的途径,结果即风雨无阻,夜里排队;哪怕票价创纪录达到120元,也场场爆满。胸展通过最直接的感官刺激,让你乖乖掏出金钱,这是所有情色营销的套路。问题是,在中国,大多数情色营销的传播路径只跟情色相关——“情色”完全吸引了人们的注意力时,品牌反倒成了配角。运气好的,短时间内能够引起关注、制造舆论,并在某个阶段称为话题中心,长远来看,对商业并无帮助。当一个品牌只能通过赤裸的情色营销赢得关注时,可想而知它有多虚弱。我们知道,北京车展没有让人记住一辆新车,只留下一个大胸中年女的身影。Chinajoy 有数百家厂商参展,但出现最多的照片都是童颜巨乳的90后Showgirl。无数网络游戏以情色字眼吸引你下载,但他们多数可以归为下三滥网游。退一步说,好的情色营销是需要技术门槛的——你不能做得有趣、幽默甚至是优雅也就罢了,为什么连基本的审美都过不了关?硬盘里的妹子已经把中国人的情色鉴赏力提高到相当高的水准,网络推手没有发现?请把CK和杜蕾斯的广告海报拿出来,学习构图、创意、化妆、体态以及最基本的裸露。煽情得承认,成功学对贵国的侵袭已经深入肌理了,所以也别奇怪“男人,就应该对自己狠一点”、“混不好,我就不回来了”这类煽情的广告词被当做经典文案并广泛流传。当然了,还有更令人潸然泪下的,比如以下这句——“我将视你如我生命中的伴侣和挚爱……视你如我的信仰,不离不弃,和你永不分离,从这一刻开始直到永远,我愿意。XXX度,多一度热爱” 。为什么一个体育品牌的广告词要跟婚礼的宣誓词一样?不知道我的感动已经被《感动中国》给撑饱了,不够给你们煽了吗?再来看看另一个煽情大师凡客的广告词,“我相信自己坚持就会是胜利,我这么做只想证明自己,向全世界证明我的实力,我是珞丹也是凡客,我只想和你在一起”。显然,这是更聪明的做法。同样是煽情,它让大明星沉下来,好让你真觉得他们也是平凡人,它没有傻逼兮兮地给你们打成功学的鸡血,也不会凶狠地扑过来透支你的情感,它只是让你在平淡而有力的话语中得到共鸣,从而打动你。从商业层面而言,这是直指人心的煽情,段位比那两个晋江品牌实在高出太多。当然,这也意味着,你被营销的概率大大增加。标题党这是什么 —— 巴甫洛夫认为,提问题是人类的本能。凭借着理性的大脑而产生的好奇心表达了人类求知的欲望。总的来说,这是一种积极向上的欲望,它使得人类了解了更多的知识和信息,不断适应进化过程中生存环境的变化。然而,西方谚语却说,好奇害死猫。在很多时候,如果好奇来得不合时宜或者过了头,也会于人于己带来麻烦,最低限度就是被标题党利用。标题党最初指的是网上的某些网民,他们利用各种颇具创意的标题吸引网友眼球,博得点击率,通常帖子的内容与标题关系不大,网友看过之后往往有受骗上当的感觉。究其原因,就是利用了人们的好奇心,准确地掌握了大多数网友的喜好。比如,某网站一条消息的标题是李湘在大街上被人强行拖行,实际内容是一张图片,一个人两手各拿了一个印刷了李湘代言的大头宣传纸袋,在地上拖行。如今,并非只有网络和媒体新闻中存在标题党,严格来说,所有的广告和商家的促销活动都有标题党之嫌,房地产可谓重灾区。著名的房地产广告“买房子送家具”,其实只是帮业主运家具的意思;“一线江景”必须把身体探出阳台才看得着; “视野开阔”潜台词就是顶楼,而“出入方便”指的则是一楼。民族牌就像现在微博上流行的“不转不是中国人”,90年代几乎所有的家电品牌都打过民族牌——长虹的口号是“以产业报国、以民族昌盛为己任”,海尔的广告词是“海尔中国造”,创维彩电则直接说“创维情 中国心”。在那个“中国可以说不”的年代里,这些品牌几乎都大获成功。不过十多年后,当人们的选择更单纯时,这些品牌开始知难而退地舍弃民族牌了。反倒是另外一个行业开始频频甩出“中国”牌。最早是娃哈哈,它把旗下的可乐直接说成是“中国人自己的可乐”——好像中国人就不应该喝其他可乐似的。接着,它把一件司空见惯的商业纠纷渲染成是民族资本和外国资本的对抗,并借此成功逼退达能,取得主动权。事后人们回过头后却惊奇的发现,这个民族资本的代言人是拥有美国绿卡的。饮料行业的另一朵奇葩是蒙牛,它最初可以当做民族企业的成功商业案例,但在其后,它却让“民族品牌”数次蒙羞,以至人们迫不得已地去购买洋奶粉。2008年,在三聚氰胺危机之后,这家企业曾经有机会体面地死去,但牛根生又一次打出悲情的“万言书”,“境外一些资本大鳄蠢蠢欲动,一面编制谎言,一面张口以待……”。后来的结果大家都知道了,蒙牛没死,消费者遭殃了。外国经验味千拉面,培芝牛初乳,施恩奶粉,澳优奶粉,法国合生元,卡姿兰彩妆,卡尔丹顿,鸿星尔克,库奇酷派,阿尔皮纳,博西尼橱柜,欧典地板,Nicefeel家居,欧时力,丽蓓卡,马克华菲,曼娅奴,香武仕音响,骆驼鞋,都是国货。为什么国货都喜欢给自个起个洋名字?洋气啊。看看人家安妮宝贝失恋之后,立刻买了一盒洋气的哈根达斯,“用干冰包裹起来,坐在出租车里,小心翼翼地捧着,然后不停地流泪,悲伤地想:那个爱我的人到哪儿去了?剩我独自享用这美丽而昂贵的食物。”郭敬明曾经洋气地去杭州玩儿,“去我一个很有钱的朋友(称呼他小K)家做客,他家是别墅,庭院里有一个特别大的游泳池,那天他请了好多朋友一起玩,我和小K两个人姿势优雅地涂完防晒霜,戴上了Prada的大墨镜,我穿着 D&G 的泳裤,他穿着 Gucci 的泳裤,两个人靠在游泳池边上,身边的水面上浮着个 Armani 的托盘里装着各种进口的水果……”张亚哲老师曾经偶尔在卫视电影台洋气地看《2046》,“章子怡的蔻丹脚趾甲,刘嘉玲的厚腻脂粉,梁朝伟招牌式的诡谲笑容,伴随故意显露的眼角皱纹,让人再次经历王家卫的野蛮布尔乔亚摧残。谢天谢地,音乐还是博萨诺娃式的,影调还是杜可风30岁时兰桂坊宿醉的风格,花样年华的高棉吴哥窟结尾已经让所有王迷欲仙欲死。”外国的月亮不一定是圆的,但洋名字一定是听不懂却能看起来很高端的。为什么总有那么多人没有理由地买着爱着絮叨着外国或看似外国的一切?无他,装逼耳。生活外包我们都特别忙。因为工作,我们没空做饭。因为追剧,我们没空洗碗。因为游戏,我们没空带孩子。因为朋友聚会,我们没空打扫房间。我们坐在沙发里捧着零食窝成一块土豆,看着扫地阿姨、幼儿保姆、饭店外卖、代驾司机在我们的生活里忙忙碌碌,来来去去。但这都不算什么。2005年,Esquire 美国版首席编辑雅各布斯曾经在看完《世界是平的》之后,虚拟出了一篇“外包帝”自传:他找了一家印度外包公司,让这个颇有责任心的外包团队帮他查稿件资料、给老婆送礼物、从网店里买日常用品、给儿子买玩具、交手机费、给老板发电邮、帮老婆安排生日派对、回绝不想理会的工作请求、投诉美国航空、写邮件关心父母、给老婆赔礼道歉、编撰自己的维基百科。最后,“外包帝”把他的家庭、孩子、工作都外包给了远在地球另一边的印度陌生人,并抱怨有一回这群陌生人竟没能帮他从附近的饭店叫来一份外卖。活着所需的一切烦恼都被此“外包帝”外包掉了,甚至连写这篇自传也让他觉得厌烦 —— 干脆连它的结尾也外包给印度人好了。“外包帝”从此过上了很多人梦寐以求的生活:拉上窗帘,抱着薯片,陷进沙发昏暗柔软的中心,娱乐自己——这就是外包生活的终极形态。让我们将懒惰最大化,把自己的银行卡、家庭住址、工作单位、同事、友人、购买品味、饮食习惯全部交给能够解决一切问题的陌生人。然后“外包帝”们就能活成个隐形人,从此一切都好,只缺烦恼。但最后,我只有一个小问题。完美的外包公司啊,我对我的懒惰已然感到十分厌烦,你们能帮我外包了它吗?名人看见金城武拿着一瓶绿茶特别帅地喝掉了,我们跃跃欲试。看见吴彦祖抹一点儿护肤品就能容光焕发了,我们跃跃欲试。看见范冰冰用一点儿洗发水就能神采飞扬了,我们跃跃欲试。看见王菲喝一点儿牛奶就能年轻十年了,我们跃跃欲试。电视、唱片、杂志让我们熟知了名人的表情、名人的生活、名人的苦与乐。这让我们觉得大家挺熟——有些朋友之间才能知道的事儿放到名人身上,就变成了“我们都知道”。但,我们真的认识金城武、吴彦祖、范冰冰、王菲么?真不知道护肤品广告是PS出来的、金城武平时不一定喝绿茶、洗发水根本洗不出黑亮顺么?我们都知道为百事做过广告的迈克尔·杰克逊压根不喝汽水饮料,佩妮洛普·克鲁兹拍的睫毛膏广告用的根本就是假睫毛,法国电视主持人达尼埃尔·吉尔贝尔代言的那款金戒指就算你戴上一辈也不会有好运气。我们认识“广告天王”侯总,也认识“能够摧毁一切的男人”成龙:他代言过的小霸王学习机倒闭了、爱多VCD老板坐牢了、汾湟可乐和开迪汽车卖不出去消失了、霸王防脱致癌了、思念水饺甚至被验出含可致命的金黄葡萄球菌——这些牌子都是他们根本不会用的东西,就如同好莱坞明星雪儿代言的护肤品她本人压根不用。张曼玉那张脸不是用玉兰油抹出来的,李嘉欣那么美也不是因为拥有欧莱雅。然而,只要选择困难症来袭,我们依然会信任产品包装上那个非常真诚的名人头像——因为在货架上永远没有尽头的陌生商品里,我们早已疲于分辨的眼睛里唯一认识的,只有那张名人的脸。网购瘾快捷、便利、低价、齐全、限量版、24小时在线……无论网购横空出世之初被赋予了怎样的正面意义,今天的诸位“网奴”对它的解读只剩下一句话:败家、败家、超败家。网购瘾是这样被培养起来的:你也许从未光顾过小区楼下50米开外的超市,因为在淘宝上囤积的日用百货零食小吃,一两年内绝无耗空的可能性;你面对商场打折季从来岿然不动,因为代购网站的大力促销才是真诱惑,数次货不对板扑不灭这热情;你的饭局从来都要提前三天预定,没办法,谁叫团购网站有这坑爹的规定;你从电商网站买的空气炸锅经年累月吃着灰,还有半架子新书从未拆过封……尽管每个信用卡结算日你都哀嚎着“想砍掉自己不停刷淘宝的手”,结果发现“自己原来是千手观音”——你还是上班摸鱼不停搜索着新的关键词,一遍遍刷新订单物流等待快递小哥让你的手机铃声响起。网购是个坑,人人患上购物强迫症。洗脑虽然从2000年起脑白金广告连续五年荣膺“十差广告”大奖,但所有人都记住了“今年过节不收礼收礼只收脑白金”。2008年,已经简单重复了几十年的恒源祥,竟然在艳照门称霸天下的境况下杀出了一条血路:在那一年,除了陈摄影师,我们全部都记住了“恒源祥,北京奥运会赞助商”与十二生肖排序。陈宝国重复三遍的“中国年送瑞年”、付笛生任静挨个上阵的“洗洗更健康”、一家老少齐上阵的“快给你的肠子洗洗澡吧!”也都没少出现在覆盖公交与地铁的视频终端上,不厌其烦地轮番轰炸大脑放空的橡皮人——广告商坚信“谎言三遍即成真”,也算是给了我们一个喘息的机会:幸好,它们不会来第四遍。恒源祥营销部门曾经这么表态:“宁愿被骂,不能被忘。”听惯了吆喝的人们显然没有辜负它的期待:每年被评为十大最差广告的,产品都卖得特别好。这也不奇怪,查克·帕拉纽克早就在《搏击俱乐部》里说了:“一班强壮的青年男女,想将生命投身于某样东西。广告已经使这些人一心追求他们并不需要的汽车和衣服。一代代的人一直在干他们憎恨的工作,只有这样他们才能购买那些他们并不真正需要的东西。”在电影版里,主人公也把你我分析得很清楚:“你和我算什么?我们是消费者,我们满脑子想的都是物质。我不关心凶杀案和贫穷问题,我只关心名人杂志、500个频道的电视、我内裤上印着谁的名字、生发剂、威尔钢、减肥药。”钱依然要花,礼依然要送,最差广告依然要搜来看了再去骂。世间最畅快的事莫过于拿着钱畅游消费世界,记住什么你就买什么,只图个高兴——然后,千万别思考。思考会毁掉这一切。炒作在《乌合之众》里,勒庞提出“群体是盲从的”。在群体中,个人的才智和个性被削弱,群体往往表现出冲动、急躁、没有长远打算、情绪夸张与单纯、轻信、易受暗示。这一现象在经济学上被描述为“羊群效应”,羊群是一种很散乱的组织,可一旦有一只头羊动起来,其他的羊就会不假思索地一哄而上,全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。“羊群”式的盲从最常见的发生地即金融市场,经验不足的投资者很容易一味听信所谓的专家、权威人士以及内部消息,盲目仿效别人。即便他们获悉的判断和信息是理性的,准确的,如此大的“羊群”涌入,在放大效应和传染效应作用下,也会打翻杠杆的平衡。正如2007年,当华尔街正遭受金融危机冲击,中国股市却冲上6000点,菜贩和清洁工都在谈论基金时,其结果已昭然若揭。事实上,大机构早已撤场,套牢的永远是散户。就因为媒体犯了乌龙,把仅懂得一点皮毛的张悟本封为“养生专家”,尽管他称“绿豆能治百病”有悖常识,却阻碍不了他的书半年内销量达300万册;菜市场里绿豆成了不少消费者的必买品,少则三五斤,多则几十斤,价格被不断推高,被其点名的某品牌绿豆甘草汤则卖到138元,背后偷笑的自然是商家。名牌虚荣在《现代汉语词典》上的释义是“表面光彩”。对“表面光彩、虚幻荣耀”的追逐是人类普遍具有的性格弱点,谁都无法逃脱。恰巧,名牌拥有表面的光彩“美貌”和内在不菲价值所代表的“贵气”,满足了女人对美和富有的双重虚荣,所以几乎没有女人在名牌面前可以逃脱——穿着名牌,背着名牌,在镜子里,女人能感觉自己与那些广告中的女明星发生了联系,与时尚杂志中描摹的美好高端生活发生了联系,甚至是与名牌历史典故里那些犄角旮旯的名女人发生了联系,感觉镜子里的自己瞬间乌鸡变凤凰。正如《奢侈带来富足》一书说所说——名牌奢侈品以前一直是贵族的专利,今天却成了大众时尚。而名牌之所以风靡大众,只是因为可以提供给你瞬间成为贵族的错觉。爱马仕近年在众名牌中之所以异峰突起,也在于成功而完整地塑造了低调的王妃式奢华。低调的奢华,调动的只是那些试图低调的虚荣心而已。自卑史上最具煽动力的内衣广告出自某篇恶俗的言情小说:场景一,女主角暗恋男主角已久;场景二,男主角终于开口邀约一夜情;场景三,女主角言辞激动中给了男主角两耳光;场景四,女主角在深夜的家中嚎啕大哭,并把衣柜砸得粉碎——话外音:“为什么老娘就没有一个能出得了台的bra!!!”从懂得把营销术聚焦在人类的自卑心上开始,一切与两性有关的周边商品就成功了一半,这就是为什么“A杯瞬间变C杯”的魔力挺永远销量大好,“让你再坚持4分钟”的安全套经久被奉为成功案例。这些营销手法犹如魔法棒——减肥广告的核心理念是:“世界上只有两种女人,一种是美的,一种是胖的”;牙膏广告再也不高呼老土的“没有蛀牙”,变成了“留得清香在,不愁没人爱”;口香糖广告邪魅一笑:“美女不会再对你皱眉头了。”你可以不承认自己一夜逆袭的那点儿小心思,但当你把手伸向货架的那一刻——喂!你已经暴露了。天价天价月饼、天价车、天价房、甚至是天价榨菜……这年头,什么都可以有天价。商家笃定地相信诸多消费者的心理是——不求最好,但求最贵。所以,他们纷纷占据各类商品的价格制高点,不断强调面子的意义,放大面子的隐形价值,姜太公钓鱼,等愿者上钩。攀比无处不在。在生活中,我们每个人都暗自会给自己一个消费定位,只是最高处的那根标杆往往会影响我们的决定,拉高我们的尺度。我们总是在左顾右盼的比较中丧失自知之明,头脑一热,就像跳高运动员一样不断纵身一跃去触碰一根我们达不到的高线。数年前,某天价房的营销口号是——“只献给巅峰世界的杰出人物”,它的销售目标群当然并不是身处巅峰世界的人,而是试图跻身巅峰世界的中国富豪,去完成一次虚幻的“鲤鱼跳龙门”。至尊当在银行被VIP频频插队而怒火中烧时,你就会明白,奥威尔的那句话是何等正确—— “所有的动物都是平等的,但有些动物比其他动物更平等”。只不过以前是政治权力让人“更平等”,现在是商业手段让人“更平等”。所有的品牌都看到这一点。所以银行要设置无数个信用卡级别,普通卡、金卡、白金卡、黑卡……你得像过关打怪一样才能升级;房地产商要强调“奢华”、 “至尊”、 “万乘钦仰,只因享此一席”,最好案名就让你肝颤——比如“钓鱼台七号院”之类的;豪车品牌不仅要打造限量版,还要“特供中国”;奢侈品要不厌其烦地强调“手工制作”,虽然它极有可能诞生在东莞的某个工厂里;就连快时尚品牌都要跟知名设计师合作,让你在预算有限的情况下,获得“限量版”的优越感……你真的获得一些优越感,或许还有不少特权,然后,你就掉进 “致命的幻觉”里不可自拔了。这是最适合中国国情的营销手段。一站式 “全家就是你家”——这毫无文字游戏意味的六个字,却最终成为台湾全家便利商店的著名广告语,正如便利店本质主打“日常”招牌一样,平淡的,也最容易培养消费惯性。其实它还有前半句——“全年无休一直在你身边”——这才是便利店营销的核心策略:时时刻刻、无处不在地提供生活最大便利化。在以“一站式购物”笼络消费者这件事上,便利店的鼻祖7-Eleven早就摸索出一套成型的游戏规则:主打住宅商圈,兼顾办公商圈和车站商圈,几乎封锁了全部学生和白领人群出没的地点;出售常规品牌的面包、零食和饮料,也根据各地口味推出饭团、关东煮和熟食便当组合;销售日常生活用品,但主打一人份或旅行装……一家发达的便利店,还提供缴纳水电费、电召出租车、预约旅馆、代购电影票和公园门票等全天性服务,在御宅族大行其道的语境下,日本7-Eleven最新推出的一项业务正是:购买一包方便面也能送货上门。便利店模式很好用,否则也不会有那么多电视购物频道和网络直销商城纷纷跟风打出“全新一站式购物”的招牌来。只是,你越容易因为“便利营销”而迸发购物冲动,就越有可能会卷入购物陷阱的麻烦事件中。社交恐惧美国社交焦虑症协会指出,全球约有7%的人患有社交焦虑障碍症,而中国每10人中约有1人或多或少有社交焦虑方面的困扰。社交是现代人的软肋,在软肋之上,社交网络应运而生。显然,各类社交网络的最大卖点在于在虚拟的网络世界满足人的社交渴望。多少年前,英国诗人感慨过“没有人是孤岛,每个人都是大陆的一部分”,而社交网络告诉你的是你不需要社交能力,不需要跨越物理和心理的距离,只要十指按动,你可以轻松地由一片陆地联接成一个帝国。据说,只要你愿意,“非接触型”的社交可以占据人类社交的80%。一方面,你在虚拟世界享受越来越轻松的社交,另一方面,面对至爱亲朋,你都会越来越觉得漠然无语。人们的社交能力是从小到大一点点在与人交往中形成的,没有现实中积累的交往练习,结果就是,那些在虚拟世界的社交狂人,在现实中往往是社交低能儿。生活方式宜家,是一种生活方式——卖的是简约环保DIY、田园棉布小碎花,是“瑞典的快乐简单范儿”,是“充满阳光和新鲜的空气,却又不失内敛与本真”的有机生活潮。无印良品,是一种生活方式——卖的是原生态和自然观,是“备受品位人士推崇”的简约和质朴,是“与其说无印良品是一个品牌,不如说它是一种生活的哲学”的小清新金句。优衣库,是一种生活方式——卖的是简约设计与基础百搭,是“坚持我思我想我作”的群族细分站队法。营销大师菲利普·科特勒曾说:星巴克卖的不是咖啡,是休闲;法拉利卖的不是跑车,是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵;劳力士卖的不是表,是奢侈的感觉和自信;希尔顿卖的不是酒店,是舒适与安心;麦肯锡卖的不是数据,是权威与专业。凡是搭上“生活方式”四个字,任何品牌都能变潮变炫变高端,瞬间引领时尚大潮。不管有多少生活方式是骗人的,重点是——你我还都挺吃这一套。
  • 用EMS邮寄西装
    • 2022-07-02
    • 提问者: 爱笑的波阿?
    用顺风啊,我用过最快的了这个好一点,ems太慢了 在1996年,随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展,顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2006年初,顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市,101个地级市,包括香港地区,成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。 顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业,为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务。 顺丰以“成就客户,推动经济,发展民族速递业”为自己的使命,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目,为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。 为了向客户提供更便捷、更安全的服务,顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展,顺丰已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆,30多家一级分公司,2000多个自建的营业网点,服务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区,100多个地级市。 为给客户提供更优质的快递服务,顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设,提高设备和系统的科技含量,不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识,以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势,塑造“顺丰”这以优秀的民族品牌。立志成为“最值得信赖和尊重的速运公司”。编辑本段经营理念 顺丰将经营理念定位于“成就客户,推动经济,发展民族速递业”,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目,为客户的产品提供快速、安全的流通渠道,帮助客户更快、更好地对市场做出反应:推出新的产品和调整策略,缩短贸易周期,降低经营成本,促进客户竞争力的提高。同时,顺丰不仅为国家发展贡献了税收,也解决了社会的就业压力,为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。 顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速运网络,特别是2002年集团总部成立以来,更致力于加强公司的基础建设:统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的标准化,提高设备和系统的科技含量,提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优质的服务,不遗余力地塑造“顺丰”这一民族速运品牌。编辑本段品牌理念 积极 迅速扩展和进步的业务 成立初期提供顺德与香港之间的即日速递业务。随着公司的业务不断发展并迈向国际,顺丰速运现成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。其积极、有序地发展陆上及航空速递网络 顺丰客服,并专注于人才队伍的建设,是企业中长期发展规划的首要任务。 创新 持续创新和完善的服务 积极探索客户需求,为客户提供快速安全的流通渠道;不断推出新的服务项目,帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应;缩短客户的贸易周期,降低经营成本,提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外,更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。 务实 保持稳健中提升的作风 致力于加强公司的基础建设,统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的标准化,提高设备和系统的科技含量,提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优质的服务,不遗余力地塑造顺丰速运这一民族速递品牌。 活力 营造迅捷和亲切的体验 以客户需求为核心,建设快速反应的服务团队,谨守服务承诺。提供灵活组合的服务计划,更为客户设计多种免费增值服务及创新体验,全天候不间断提供 亲切和即时的领先服务。编辑本段品牌历程 1993年 · 顺丰速运公司在广东顺德创立 2004年-2007年 · 中国对外贸易经济合作企业协会会员 · 深圳国际货代运输代理企业会员 · 深圳市航空运输协会理事会员 · 中国物流与采购联合会会员 ·“SF”商标先后获得广东省、广州市著名商标 ·“顺丰”商标先后获得广东省、广州市著名商标 2007年 ·顺丰集团被评为深圳市重点物流企业 ·顺丰集团被评为深圳市民营领军骨干企业 ·顺丰集团获深圳商报与深圳市物流与采购联合会等联合颁发的“最具竞争力品牌奖” 2008年 ·顺丰集团正式启用品牌新视觉形象 ·顺丰集团被广东省邮政局授予“2008年省邮政业统计工作先进集团”称号 ·顺丰集团被中国物流与采购联合会授予"中国物流改革开放30年旗帜企业” 2009年 ·顺丰集团加入中国快递协会 级别:副会长单位 2010年 顺丰成为首个荣膺美国《读者文摘》“信誉品牌”金奖的民营快递企业编辑本段企业公民 2003 ·顺丰集团为中国非典型性肺炎的防治工作捐赠200万元 2004年 ·顺丰集团荣获广东省青少年事业发展基金会“捐赠证书”:为希望工程捐赠100万元 2008年 · “512大地震,顺丰在行动”:累计捐款937万元并捐出可供3500人使用的帐篷 · 组织78名志愿者赶赴灾区救助和重建。 顺丰航空· 地震后公司组织员工领养了76名孤儿。 2009年 ·台湾“莫拉克”台风,两岸三地上百名艺人发起“赈灾义演”晚会,顺丰速运捐款200万港币。 2010年 ·青海玉树地震,顺丰新成立的航空公司无偿为灾区运送42组近25吨的发电机组,同时为灾区捐款1000万。编辑本段品牌传播 ·积极面貌 发展进步 ·创新理念 自我提高 ·回报社会 勇于承担 ·诚信敬业 协作共赢 ·活力团队 迎接挑战 ·务实心态 稳步前进 ·成就客户 推动经济 ·值得信赖 受人尊重编辑本段自有庞大的服务网络 自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点,能最大程度地保障客户利益。 顺丰自1993年成立以来,每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络:从蜗隅中山,到立足珠三角,到布局长三角;从华南先后扩展至华东、华中、华北;从大陆延展到香港、台湾,直至国际。顺丰在中国大陆 目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点,覆盖了国内32个省(青海省暂未开通)近200个大中城市及900多个县级市或城镇。顺丰在中国香港 1993年在香港特别行政区设立营业网点,目前营业网点覆盖了18个行政区中的17个(离岛区暂未开通)。顺丰在中国台湾 2007年在台湾省设立营业网点,覆盖了台湾省台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市。 据中国快递咨询网报道,我司在该网站举办的“2008年国内快递最具有竞争力企业”综合调查中名列十强企业之一,位居第二位,仅次于邮政EMS。 注: 一、国内快递是指从事国内异地快递和同城快递; 二、排行榜依据: 1、市场份额(快件量、营业收入、增长率); 2、服务能力(服务城市范围、网点密度、销售价格水平、服务产品品种、呼叫中心接通率、信息化水平、承诺服务内容); 3、服务水平(申诉率、315投诉率、快递服务测试结果、问卷调查等); 4、知名度与美誉度(企业形象、企业文化、客户评价、行业评价)。编辑本段顺丰老总王卫 顺丰老板:没有邮政,也就没有顺丰 用飞机运快件的老鼠会 快递黑马背后的隐身富豪 据说,早在2004年,这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。 这是一家神秘的公司。 行内人很难看清它的面目。 "他们是老鼠会。"一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反,早在2004年,他就建议记者关注这家不广为人知的企业,那一年,据说营业额已经达到了13亿元。"别看从来不打牌子,申通、宅急送都不是它的对手。" 人们对这些信息难以分辨,因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆,递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道,也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访,面对中央电视台也一口回绝,甚至很少有人知道他的样子。 无论对于DHL这样的国际快递公司,还是宅急送、申通这样的民营企业,这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是,这家公司像民营快递公司一样做国内快递,但老板却是一名香港人。 但站在物流圈之外,这家企业则呈现出另外一幅轮廓。 这是一位投资银行的资深人士的描述:近三年来平均50%的增长,16亿元的年营业额,30%的利润率。"中国第一家用飞机做快递的公司?你说的是30年前的联邦快递吧?对于华尔街的人来说,这绝对是一个好故事。"他甚至为这家公司计划好了前景,"按照15倍市盈率计算,上市能融资70个亿。可以买飞机了。"这位投资人士开玩笑说。 他没想到,这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上,他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机,用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市,也已经在最近被列入议事日程。 "联邦快递?我们不认为自己有那么强。"说这句话时,这家名叫顺丰速运的公司,已经不再是13年前广东番禺码头的"挟带人",而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。 顺丰速度 王卫,香港人,现年36岁,作为顺丰的总掌舵人,和他所带领的企业一样,充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物,结果为零。 记者几经周折,从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。 出生于香港的王卫,父亲曾是一名空军的俄语翻译,母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫,头脑过人。 十几岁的时候,王卫在香港叔叔的手下做小工。后来,他尝试了开工厂等很多种生意,但没有取得成功。不过,在寸土寸金、压力巨大的香港生活,被周边的商业环境、经营之道熏陶,一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。 1990年代初,经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托,捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后,24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司,并于1993年3月26日,在广东顺德注册成立了顺丰公司。 创业初期,公司只有5个人。那时,包括王卫在内,没有人知道这家小公司会走向何方。 深港线上的挟带人 1992年后,"前店后厂"模式在深港之间形成。深港线上的货运商机,是那个黄金时代的缩影。 一个突出的问题是,跨国企业在两地之间的贸易增多,但政策环境有限,香港与内地之间的物流成了瓶颈。"比如工厂里缺一个什么急件,今天说,明天要,要去报关,得一个星期,谁能等得起?"一位与王卫同期创业,但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间,很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地,一些专业的"挟带人"出现,每天往返于深港之间。 公司成立之初,王卫不仅是老板,也是"挟带人",亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后,王卫也经常在公司的大小会议上强调,一线的业务员才是顺丰"最可爱的人"。 顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸,番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。 这个市场没有什么门槛,政策监管缺失,初期的竞争者有很多,但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧,把业务导入正轨。王卫的手下认为,这取决于王卫"从不做投机生意"的原则。"做走私的人只想走私,你让他做企业,做不来呀。"王卫用低于市场均价30%的价格揽货,吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱,但生意红火的出人意料,"每年赚个几百万不成问题"。 量大之后,王卫建立起正常的通关途径,而政策的开放和完善,也给了他机会。把零散的"挟带"生意集合起来,包装成统一快件,系统化的快递运作模式逐渐成型。 做业务的同时,王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人,"讲诚信,为别人考虑,看得长远,能够处理好与政府、客户等所有人的关系。" 在王卫的精心运筹下,顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家,看似光鲜的企业最终逃不出"昙花一现"的命运,但顺丰的深港货运,却成就了王卫的第一桶金。事实上,作为起家业务的香港件,目前仍是顺丰业务的主力军,占到公司业务总比重的40%。 1997年,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的货由顺丰一家承运。 有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前,作为国企的中铁快运,希望通过铁路打开香港的快件市场,但被派去广东谈判的人却碰了钉子,最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到,当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务,即便自己开了这条线,也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。 快递起步 1996年,顺丰开始涉足国内快递。 顺丰的快递是深港货运的"自然延伸",最初的产品基本是深港件,需求增长很快,顺丰象一块海绵,疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说:"那时候顺丰只有十几个人,大家围在王卫身边,同吃同住,每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样,每天早出晚归,骑着摩托车在大街小巷穿梭。" 很快,顺丰以顺德为起点,将网络的触角延伸至广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。 在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点,就注册一个新公司。这种形式和加盟类似,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,他们上缴一定数额的利润,多余的则留下。令人惊奇的是,直到2002年之前,顺丰一直都没有总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。 这种"自然延伸"式的扩张,靠的是自发的加盟。因此,顺丰形成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省,下属的县城几乎每个都有顺丰的站点,而在经济发展程度较弱的省份,除了省会城市之外基本没有网点。 北方某快递公司的老板介绍说,顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像,只不过更松散些。比如,加盟是一种公司之间的商业行为,需要办理工商手续,加盟商们使用公司的统一标识,对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货,但盈亏要自己负责。 由于是业务带动市场,而此时的市场又很容易做,顺丰便将全部精力放在了市场拓展上,甚至曾采用"人海战术",期望达到广种多收的效果。 起初,顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式,给业务员划片、划区,每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下,从开拓到收获,逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说,当时很多业务员骑摩托车取送件,时常有人不幸遇到车祸,断胳膊断腿是常事。"顺丰是我们用命换来的。"业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末,顺丰在广东一些城市的业务员,已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下,顺丰的网络拓张一路顺风满帆。 不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同,但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间,这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。 2002年成立总部之前,顺丰在全国总共有180多个网点,虽然华东和华北市场进入不深,但名声已经在外。而在九十年代末,国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%,顺丰从"香港件"一条腿走路,变成了两条腿走路,有了奔跑的可能。 顺丰在产品定位方面的谨慎策略,被认为是支撑其快速发展的关键因素。 与诸多"快递优而物流"的同行相比,王卫坚持只做快递,而且只做小件,不做重货。在大方向确定的前提下,顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系,与四大国际快递重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单,1KG内收不超过20元的邮费,上门送货,全国联网,36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,直到今天,顺丰的产品定位一直没有任何改变。 据顺丰一位内部人士透露,摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰,希望其参与物流项目的投标,但顺丰考虑再三之后没有接单。"重货成本大,利润薄,也不是我们的强项。"他说。 快递行业是一个供不应求的市场,对于已经形成网络的企业来说,问题不在于如何开拓市场,而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候,是不会算计着去别人的碗里抢菜的。 王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。"很多事情不是我们想像的那么简单。可以说,即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度,何况其他。"这位内部人士说。2003年之前,有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中,但王卫一直心如止水。 王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题,又不在与同行的赛跑中落在后面,顺丰采取了一个独特的策略:用提高价格来控制发展速度。2003年之后,王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期,顺丰1KG克次日达的价格从15元提高到20元。"依照这样的速度,顺丰完全可以实现每年100%的增长,但这样会失去平衡。"顺丰的内部人士表示。 这种举措一部分来自主动思考,另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面,顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏,甚至一度造成危机。 收权行动 对地方代理和合作者的放权管理,形成了顺丰自下而上的发展动力,顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前,王卫曾短暂地离开过公司,每天陪太太喝喝茶,打打高尔夫,乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。 一心扑在市场上的顺丰,网点和人员逐渐增多,被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区,员工只有自己的经理,不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格,无法约束,与顺丰的关系日渐紧张,大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务带走单干。"老鼠会"的名声,在此时开始悄然传出。
  • 中国最大的上市航空公司是那个
    • 2022-07-02
    • 提问者: 崔喜猫
    1,按运输量、航班数量、...中国南方航空股份有限公司(简称南航),是国内运输航班最多、航线网络最密集、年客运量亚洲最大的航空公司。公司坚持“安全第一”的核心价值观,.
  • 顺丰物流
    • 2022-07-02
    • 提问者: Emma
    据说,早在2004年,这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。这是一家神秘司。行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。”一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反,早在2004年,他就建议记者关注这家不广为人知的企业,那一年,据说营业额已经达到了13亿元。“别看从来不打牌子,申通、宅急送都不是它的对手。”人们对这些信息难以分辨,因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆,递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道,也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访,面对中央电视台也一口回绝,甚至很少有人知道他的样子。无论对于DHL这样的国际快递公司,还是宅急送、申通这样的民营企业,这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是,这家公司像民营快递公司一样做国内快递,但老板却是一名香港人。但站在物流圈之外,这家企业则呈现出另外一幅轮廓。这是一位投资银行的资深人士的描述:近三年来平均50%的增长,16亿元的年营业额,30%的利润率。“中国第一家用飞机做快递的公司?你说的是30年前的联邦快递吧?对于华尔街的人来说,这绝对是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景,“按照15倍市盈率计算,上市能融资70个亿。可以买飞机了。”这位投资人士开玩笑说。他没想到,这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上,他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机,用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市,也已经在最近被列入议事日程。“联邦快递?我们不认为自己有那么强。”说这句话时,这家名叫顺丰速运的公司,已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”,而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。顺丰速度王卫,香港人,现年36岁,作为顺丰的总掌舵人,和他所带领的企业一样,充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物,结果为零。记者几经周折,从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。出生于香港的王卫,父亲曾是一名空军的俄语翻译,母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫,头脑过人。十几岁的时候,王卫在香港叔叔的手下做小工。后来,他尝试了开工厂等很多种生意,但没有取得成功。不过,在寸土寸金、压力巨大的香港生活,被周边的商业环境、经营之道熏陶,一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。1990年代初,经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托,捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后,24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司,并于1993年3月26日,在广东顺德注册成立了顺丰公司。创业初期,公司只有5个人。那时,包括王卫在内,没有人知道这家小公司会走向何方。深港线上的挟带人1992年后,“前店后厂”模式在深港之间形成。深港线上的货运商机,是那个黄金时代的缩影。一个突出的问题是,跨国企业在两地之间的贸易增多,但政策环境有限,香港与内地之间的物流成了瓶颈。“比如工厂里缺一个什么急件,今天说,明天要,要去报关,得一个星期,谁能等得起?”一位与王卫同期创业,但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间,很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地,一些专业的“挟带人”出现,每天往返于深港之间。公司成立之初,王卫不仅是老板,也是“挟带人”,亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后,王卫也经常在公司的大小会议上强调,一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸,番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。这个市场没有什么门槛,政策监管缺失,初期的竞争者有很多,但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧,把业务导入正轨。王卫的手下认为,这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私,你让他做企业,做不来呀。”王卫用低于市场均价30%的价格揽货,吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱,但生意红火的出人意料,“每年赚个几百万不成问题”。量大之后,王卫建立起正常的通关途径,而政策的开放和完善,也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来,包装成统一快件,系统化的快递运作模式逐渐成型。做业务的同时,王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人,“讲诚信,为别人考虑,看得长远,能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”在王卫的精心运筹下,顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家,看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运,但顺丰的深港货运,却成就了王卫的第一桶金。事实上,作为起家业务的香港件,目前仍是顺丰业务的主力军,占到公司业务总比重的40%。1997年,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的货由顺丰一家承运。有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前,作为国企的中铁快运,希望通过铁路打开香港的快件市场,但被派去广东谈判的人却碰了钉子,最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到,当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务,即便自己开了这条线,也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。快递起步1996年,顺丰开始涉足国内快递。顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”,最初的产品基本是深港件,需求增长很快,顺丰象一块海绵,疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说:“那时候顺丰只有十几个人,大家围在王卫身边,同吃同住,每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样,每天早出晚归,骑着摩托车在大街小巷穿梭。”很快,顺丰以顺德为起点,将网络的触角延伸至广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点,就注册一个新公司。这种形式和加盟类似,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,他们上缴一定数额的利润,多余的则留下。令人惊奇的是,直到2002年之前,顺丰一直都没有总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。这种“自然延伸”式的扩张,靠的是自发的加盟。因此,顺丰形成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省,下属的县城几乎每个都有顺丰的站点,而在经济发展程度较弱的省份,除了省会城市之外基本没有网点。北方某快递公司的老板介绍说,顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像,只不过更松散些。比如,加盟是一种公司之间的商业行为,需要办理工商手续,加盟商们使用公司的统一标识,对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货,但盈亏要自己负责。由于是业务带动市场,而此时的市场又很容易做,顺丰便将全部精力放在了市场拓展上,甚至曾采用“人海战术”,期望达到广种多收的效果。起初,顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式,给业务员划片、划区,每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下,从开拓到收获,逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说,当时很多业务员骑摩托车取送件,时常有人不幸遇到车祸,断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末,顺丰在广东一些城市的业务员,已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下,顺丰的网络拓张一路顺风满帆。--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同,但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间,这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。2002年成立总部之前,顺丰在全国总共有180多个网点,虽然华东和华北市场进入不深,但名声已经在外。而在九十年代末,国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%,顺丰从“香港件”一条腿走路,变成了两条腿走路,有了奔跑的可能。顺丰在产品定位方面的谨慎策略,被认为是支撑其快速发展的关键因素。与诸多“快递优而物流”的同行相比,王卫坚持只做快递,而且只做小件,不做重货。在大方向确定的前提下,顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系,与四大国际快递重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单,500克内收不超过20元的邮费,上门送货,全国联网,36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,直到今天,顺丰的产品定位一直没有任何改变。据顺丰一位内部人士透露,摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰,希望其参与物流项目的投标,但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大,利润薄,也不是我们的强项。”他说。快递行业是一个供不应求的市场,对于已经形成网络的企业来说,问题不在于如何开拓市场,而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候,是不会算计着去别人的碗里抢菜的。王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说,即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度,何况其他。”这位内部人士说。2003年之前,有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中,但王卫一直心如止水。王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题,又不在与同行的赛跑中落在后面,顺丰采取了一个独特的策略:用提高价格来控制发展速度。2003年之后,王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期,顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度,顺丰完全可以实现每年100%的增长,但这样会失去平衡。”顺丰的内部人士表示。这种举措一部分来自主动思考,另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面,顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏,甚至一度造成危机。收权行动对地方代理和合作者的放权管理,形成了顺丰自下而上的发展动力,顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前,王卫曾短暂地离开过公司,每天陪太太喝喝茶,打打高尔夫,乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。一心扑在市场上的顺丰,网点和人员逐渐增多,被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区,员工只有自己的经理,不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格,无法约束,与顺丰的关系日渐紧张,大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务带走单干。“老鼠会”的名声,在此时开始悄然传出。王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年,顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。王卫的收权方式是一刀切,想留下来的,产权全部回购,否则走人。从用钱来解决问题,到摆平各种各样的威胁、恐吓,经过两年的“整顿”,顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中,即便是在创业中跟随他十几年的人,王卫也不分给一分钱的股份。据说,在这个过程中,他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。2002年,历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰,终于成立了自己的总部。此时的顺丰,从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力,与顺丰从一开始设计的战略密切相关。由于采用分成的管理模式,业务员会把工作当成自己的事情来做,在片区负责人的带领下,业务扩展的速度是飞快的,但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走,这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单,就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到,我能做到36小时。今天别人也做到了36小时,我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面,顺丰从来都舍得下本钱,花重金。一些负责人离开顺丰之后,凭借自己片区的业务资源,或自己开了快递公司,或者转投别家,但鲜有成“大气”者。归根到底,无论是自己做还是加盟别人,他们承运的快件都快不过顺丰,至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异,又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因,王卫在收权的过程中,并没有对公司造成元气上的伤害。同时,王卫的慷慨大方也是有名的,留下来跟着他干的人都很忠心。王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本,只要他认为可以做,值得做的事情,哪怕收益很少,投入很多,他也会全力支持。一些负责人建立网点,想节约成本,只买了少量的电脑,但王卫认为电脑是办公用的,如果不够是没法做好事情的,随即主动拨钱购买。据说,地方负责人拿给王卫报销的票据,无论数额多少,王卫总是看都不看就签。顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员,月薪一千出头,但在顺丰,两三千很平常,八千一万也不算高。管理层的薪酬,同行公司给十万,顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了,王卫从来不会扫地出门,而是高薪奉养起来。完成调整后的顺丰,从2002年开始正式向华东扩展,随着管理进入正轨,王卫的目标也从自发复制,转向主动铺开一张全国性的立体网络。用飞机运快件成立总部不久的顺丰,便遭遇了SARS。2002年底到2003年上半年,顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是,对于快递行业来说,SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户,快件的投递量一度反而有所增加。不过,对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略,这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。疫情期间,航空公司的生意非常萧条。2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露,扬子江快运目前的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨,往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外,顺丰还与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责快件在全国各个城市之间的运送。用飞机运快件的成本不菲。据了解,其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机,顺丰实现了全天候,全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线,即便头天下午6点取件,第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价,对一般消费者来说也足以接受,多次提价之后,500克以内的快件也只有20元。凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势,抵销了包机增加的成本。这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中,取得了速胜。在手下人看来,王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。更大的轮盘赌局完成租机一役之后,王卫很快将更大的目标摆在自己面前。从2004年开始,“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方:顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手,而是希望自己作为民族快递业的代表,与国际快递巨头一争高下。有趣的是,这个目标与宅急送不谋而合。2003年之后,顺丰凭借包机便利,以低价香港件做主打产品策略,横扫华东至整个中国,迅速完成全国200多个网点的布局,进入发展最为迅速的时期。到2006年初,顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场,拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点,覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。在顺丰的计划中,华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中,早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的,但在全国布局中最重要的华东市场,顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称,据称拥有相当于中国80%的快递市场,潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市,业务量一直屈居申通之下。而2003年之后,申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手,采取有针对性的竞争手段,这让顺丰的异地扩张难度加大。据顺丰内部人士透露,华东市场今年最多持平。而在华北市场,还处于赔钱赚吆喝的阶段。与此同时,顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病,这成为王卫新的挑战。2003年,为了应对扩张中管理人才不足的问题,顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液,补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人,和靠自己拉单子做起来的老人之间,很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。表面上看,这是一个企业文化的问题。但有人认为,究其根本是顺丰赖以发家的直营模式,已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解,目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询,但调整方向不得而知。“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境,他向记者表示,顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前,眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息,2005年顺丰的营业额在16亿元左右,与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法,顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右,以这个数字为基准,乘以最近两年每年50%的增长率,2006年的收入应该将近30亿元!一位接近王卫的人士,对后面计算出来的数据予以否认,不过他表示,即便30亿元也不是王卫的目标,因为“他不是一个经常回忆过去的人。”新探险2006年11月15日,顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底,在即将进驻的新址,记者看到推土机正在最后清理场地,配送中心仓库内的分篮也已经备好。同一时间,顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日,几辆粤B牌号的商务车停在门口,旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天,华北公司的预算会议刚刚在此结束,搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方,看到门口挂着的简陋木牌子,很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。更大的计划正在酝酿之中记者了解到,顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司,目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说,“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着,顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。在此之前,IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰,为下一步的管理架构调整做参谋。同时,顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端,用来装备一线的取送件人员。分析人士认为,顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统,一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者,而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起,横扫华北市场,甚至东北市场都只是时间问题。“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认,顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来,眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式,如果营销模式能够顺利改变,用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。从1996年到2001年之间,在顺丰的网点铺设中,个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前,顺丰多数通过先与当地公司合作,最后再逐步收回的方式,发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区,顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点,通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中,上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。这其实是一种个人承包的方式,每日合作方收派多少金额,都要与顺丰之间开具发票。对于资源并不雄厚的地方企业来说,在创业初期采用这种方式,显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格,也给对顺丰不满的人留下了口实,“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查,但在他眼中,顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。王卫从不在意外界的评价,但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。2002年之前,顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里,一旦成熟,随时可以走掉或者他投。此外,直营人员经济上非共同体,管理上需要协调,加上服务能力参差不齐,顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平,甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。2002年顺丰完成收权之后,这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出:宅急送的车是公司的,人员是总部按业绩发工资;但顺丰是按件计酬,人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说,直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工,大部分是直营模式下的揽收人员。这种刻意保留下来的方式,也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起,了解最下层人员渴望赚钱的动力,以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员,一人会分到一个片区,在这片责任田里,揽到一件货就有一件货的收成,上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说,这是一次赌博的好机会。只要肯干,总会有所收获。2003年,广东某地的一个业务员从零开始,拉着老婆、兄弟一起入伙,竟然一气做到每月提成收入4万元!直到目前,顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。这种所谓“直营”,与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理,总部控制了路由与客服,也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配,也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解,为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大,上文提到的月薪4万元的业务员,后来其负责的片区就被总部下令一分为二。2002年之后,顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活,但薪金与福利又明显高于同行的激励机制,业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。希望对你能有所帮助。
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