国内哪些品牌自动售货机好?

Diamond me 2022-07-04
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欧朋自动售货机
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    欧朋自动售货机
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    经销批发是指经销商或批发商经销商,就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ,拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ,获得经营利润 ,多品种经营 ,经营活动过程不受或很少受供货商限制 ,与供货商责权对等。经销商:顾名思义,是指从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用,而是转手卖出去,他们只是经过手,再销售而已,关注的是利差,而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销,而是收到了钱的。这个商是指商人,也就是一个商业单位。所以“经销商”,一般是企业,或者是从企业拿钱进货的商业单位。经销商经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分,但是经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节,在市场中的作用是十分巨大的。而且经销商可以获得的市场信息也是最多的。因此,对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容,也正是这样,对经销商的调查就显得异常重要。经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量,正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验,在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整:一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品,使渠道资源效益发挥最大化;二是部分经销商开始进入零售领域,向渠道下游延伸,稳定并巩固自身在市场中的地位;三是最大化获取优势产品资源,以产品分担经营成本和经营风险,追求企业经营的品类规模。遗憾的是,更多的经销商正在成为生产商的附庸,完全被生产商“套牢”,更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重,更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌,一般为单一品牌;分销商一定是代理众多品牌,比如世平分销,龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓,经销商包括代理商、分销商还有单纯的贸易商(可以从生产厂家也可以从其他地方获取货源)。2、代理商是分销商也是经销商,但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。5、主要从产品所有权上区分:经销商对产品有所有权;代理商一般没有所有权,只收取品牌代销佣金。分销商一般只做渠道不做终端。6、分销商:得到原厂授权,销售全线产品,代表厂家处理业务。经销商:能够在原厂拿到货的贸易商,没有得到原厂授权,原厂也不会返利。代理商:得到原厂授权,销售部分产品,原厂会返利之类。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一),我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源,为客户服务,多个点的支持!7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制,而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额,产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等,又分为独家代理,总代理,分级代理,所有代理商家都有相应的特权,代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。很多公司关于厂方代表的职责中写到:对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了尚方宝剑,也就像模像样的管理起来了,其实对于经销商用“管理”一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕 引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括,要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作,即:催促经销商将款打过来,协调公司将货准时发至经销商的手中···周而复始,仅此而已。而“商流”的概念则是,考虑如何从终端向上拉动,引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。企业价值观投机、暴利、虚情假意,这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。一些经销商为了适应这样的环境,会在与客户协调、沟通时做些忽悠人的事情。事实上,最后吃亏的多是这些自以为是的”精明人“。欺骗了顾客一次,那么第二次呢?要花多大的代价才能弥补?这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。对经销商来讲,在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商必须用心去培育消费市场,他们的发展才能顺利、省心、省力。人力资源重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号,但真正做到的又有多少呢?在江西,如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象,高的能得到十几万甚至二十万元,但也时常出现人才流失的情况。对于经销商来讲,产品、人才、网络是他们生存的根本,人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪,这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡,都是造成人才流失的原因之一。系统管理国内经销商的发展历程可以用3句话概括:20世纪80年代靠胆识,90年代靠资本,21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统,严格掌控执行力与执行过程的连贯性、合理性、制度性、系统性。例如:财务部门不仅要负责资金运作,更要做好账期管理,协助销售;商务部不仅要做好客户管理,还要做好订货管理、品项管理;仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理,还要及时归纳反馈;物流部不仅要负责配送工作,还要懂得订单规划。虽然从表面上看,每个部门是相互独立的。但在实际工作中,必须及时沟通、相互协助,这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商,为制造商、下游网点提供专业服务体系,成为市场的管理者和主导者。发展规划许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品,或者拥有更大区域代理权,但为什么从不考虑自己的资金安经销商排、人员安置是否能到位,是否能满足厂家的要求呢?有的代理商,可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧,想方设法增加了几个牌子的代理权。在他们看来,这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用,而且多个牌子多点利润,可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去,仓库增加了几个,业务添加了几个,效益却没有增加多少,反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果,差点丧失代理资格,不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落,正是由于不切实际地疯狂延伸、扩张,造成自己本来的主打产品薄弱,在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大,然后再图谋更大的发展。产品组合针对产品的营销手段运用得好,不仅可以防止价格战、窜货,还可以凝聚销售网络的向心力,加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间,最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时,不但能够互相拉动和促进销售,还可以利用产品之间的互补性,调节商品周转速度,加速资金回笼。经销商的产品组合越周密,越能加强渠道运营能力,产生规模效益,节省成本,创造利润。财务管理还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上,经营开支随意支出、手续不全,所以其产品的实际销售状况不能通过财务账面体现出来。在许多经销商心目中,自己挣的钱可以随意支配,唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色,至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量,更没有一个健全的手续和制度来调控。因而,许多经销商有时候难免纳闷:“我平时挣得钱不少,除去那些杂七杂八的开支,怎么年底一算就没多少了?”所以,经销商一定要建立健全自己的财务管理制度,每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样,才能知道自己赚了多少,亏了多少,需要从哪些方面降低经营成本,扭亏为盈。责、权、利在经销商的管理模式中,我们不难发现,一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天,经销商要建立一支素质过硬的营销队伍,对每个人员须充分明确其责、权、利——谁销售、谁送货等要落实到具体个人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等,要全面形成制度化。为了有效调动销售人员的积极性,可尝试将市场政策下放,让员工有更多的市场操作空间,执行区域市场责、权挂钩,使其真正摆脱打工者的心态,从经营者角度运作管理市场,从而提高企业的凝聚力和战斗力。配合厂家最看重销量,经销商最看重利润,这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润,宁可多赚几元钱,也不愿薄利多销。厂家与商家相辅相成,不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润,更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢?这既是一种激励,更是为了保护经销商的利润,让双方的合作关系更融洽。在开发新市场时,尤其在一些没有销售办事处的市场,当需要开发合适的经销商时,如何评估这些潜在经销商的经营能力水平,就比较考验水平了,因为厂家对他们的了解处在很表面和粗浅的地步,手上的信息很少。这时可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息:1、走访其同行或竞争对手;经销商2、走访其下游或直接终端客户;3、亲自拜访潜在经销商的老板,直接了解其想法;4、走访经销商的分公司/门店,了解和观察其经营,并争取能与其员工销售经理交谈;5、扮演第三方的客户,直接考验经销商的销售服务等能力。对于经销商能力的评估,还可以利用经销商能力评估的体系和工具,评估体系主要包括以下几项:1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分,确定经销商的价值区间,实现客观统一的评判标准。2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分,以确保对经销商的全面评估,准确厘定现有经销商的商业价值。3、分析经销商公司背景。4、理解经销商的生意发展曲线。5、理解经销商的特质及发展潜力。6、根据清晰的流程定义,评估经销商业务运作的成熟度;为经销商提升其业务运作成熟度,提供阶梯及指引。7、明确城市、地域、终端消费者分类。看法与态度经销商对事物的判断大多属于经验指导型的,就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析,或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断,若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内,OK,那没问题,认同互通感顿生,麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外,比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题,那么,许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧!例如在引进新产品时,很少有经销商去进行理性的市场调查与分析,而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况,来分析判断这个新产品的市场前景怎么样,当然,这种分析判断方式是很糟糕的,这也是我们今天看到大批的经销商不断地找新产品,又不断地把新产品做成死产品,然后再找新产品,周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。在这个问题上,经销商需要改变的是心态,既然来学习,来接受培训,就是来弥补自己在许多方面上的不足,学习新的东西,而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可,放宽心胸才能学的进去。看待培训师国内很多培训师有个特性,不大会解决具体问题,但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西,说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴,然后要学员自己运用所学到的新思维方式、借鉴、经验来考虑分析自己所面临的问题。其实,这是很难的,尤其是对经销商而言,通俗点说,就是告诉你怎么造枪,但不说怎么去具体猎杀动物,自己回家琢磨去吧。并且,培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的,而这个改变环境的事是个剧变的过程,从安全及接受状况的角度而言,绝大多数经销商只能接受渐变,因为剧变的风险太大了,经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。我们再举个例子,很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题,认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率,与市场对接。没错,今后的确是要这样,但经销商现有的渠道现况都是相当长时间积累成形的,其中搀杂的内部环境因素非常多,若是直接进行重组,对业务的影响是非常大的;其次,一但新旧系统没有衔接上去,无疑就是给竞争对手带来了机会;再次,这些改动工作量非常大,总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧,经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下,如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变,一气把渠道全部给重组了。在这个问题上,经销商在接受培训前就得想清楚,我要得到什么,我要解决那些问题,学习之前准备好问题,在培训过程中主动的找机会把问题提出来,尤其是在认同一些新的方向理念后,就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来,不然的话,培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向,这往往就是一个只有通过剧变才能解决问题的方向。经营思路、思路决定出路;一个经销商的思路对一个经销商的发展起到决定作用,甚至大于了他的资金实力。举例:有些经销商反应、你们厂家应该在我们当地做一些广告,这样销售起来才好销售。你看看某个品牌他们在当地的影响力就比我们强,厂家没有广告支持,我们很难做啊!经营思路包括哪些呢、1、公司的经营管理状况判定一个经销商经营管理状况从两个方面、1)问他、销售的各个产品品项销售的如何?每个月的盈利状态怎么样?看他怎么回答便知道他的营销情况如何了?2)管理状况从员工的精神状态和是否任用亲人朋友,以及对待亲人朋友的态度,能否做到一视同仁。就可以看到他的管理状况。2、合作意愿这也是非常关键的一个素质,经销商对厂家的意愿和态度,也是后期我们能否长期合作的思想基础,没有意愿,什么事情都很难做成;合作意愿从三个方面、1)对公司的企业文化是否认同、包括对公司的文化内涵,公司的一些制度,公司的做事风格,公司的未来发展战略;2)经销商做事情的热情程度、有些经销商做事情心态很好,接人待物很热情,好客。有些则不一样,对任何事情都是很冷漠,很冷淡,漠不关心和抵触情绪。3)经销商的信心和抱负,对未来的展望、3、经营声誉1、在同行业中的口碑如何?在客户心目中的口碑如何?通过和他的员工交谈,和他的下游客户交谈就知道这个的信誉如何了!如果他们怨声载道,抱怨不断,慎重选择与合作。举例、有一个电器经销商,他的客户给他的评价是他销售的水货比较多,就是山寨版的产品很多,这样我们的产品交给他,客户也认为我们的产品是山寨版的,说不清楚啊。一个经销商他应该有三个品牌、1、个人品牌、个人的声誉;2、公司品牌、公司的名;3、经销代理产品的品牌;4、经营实力一个好的经销商的经营实力体现两方面一是,他的资金实力;资金实力牵涉他的后期的发展规模和进货程度;资金匮乏会影响他的后期的发展的。二是、他的配送能力、配送能力具备的车辆和人员。当新产品开始推广能否加大铺货力度,人员能否跟的上;案例、某服装品牌,全国用专卖店方式开拓市场;目地区经销商,拿下当地经销权后,两年来就开设两个专卖店,销量很有限,一直没有财力和人力来开拓新的店面。这样影响厂家在当地的销量,准备再换经销商。5、经销产品线看看这个经销商经营的产品和我们的冲突如何,如果经营我们强劲对手的产品,并且销量还不错,我们慎重考虑,他不会主推我们的产品的。6、事业传承情况有些经销商年龄比较大,准备传给他的下一代;这个你要看看他能否传承下去;有一部分经销商是很难传承下去的,只能做其他的打算;我们选择的经销商应该是如日中天的,而不是昨日就爱,昨日黄花那种的,更不能是夕阳西下的经销商。选择大于努力,区域经理,营销总监我们结合企业的实际,选择我们最恰当的经销商发展我们的事业。零售就是“批发”的对称。商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。特点是:每笔商品交易的数量比较少,交易次数频繁;出卖的商品是消费资料,个人或社会团体购买后用于生活消费;交易结束后商品即离开流通领域,进入消费领域。“零售”一词源自法语动词“retailler”,意思是“切碎(cut up)”,是以一种基本的零售活动,即大批量买进并小批量卖出。例如:一个便利店可以二十四箱为单位买进听装豆子,再以单个听装豆子为单位卖出。但零售企业并非唯一的“拆装(break bulk)”商业实体。批发商也可以大批买进并向消费者小批售出。但将零售企业与其他分销贸易商区分开来的是消费者类型;零售企业的特征是向最终消费者出售,而批发商则是向零售企业或是其他商业组织出售。Baker(1998)将零售企业定义为“任何向个人或家庭消费出售商品并提供售后服务的机构”。零售有一种倾向,认为零售主要指有形(物质)产品的销售。然而,承认零售是一种包含服务的销售是必要的。一项服务可能是顾客主要购买的东西(如理发或航空旅行),或是顾客购买的一部分(如送货或培训)。零售不一定涉及有形的商品。邮购和电话订购、到消费者家里或办公室直接推销互联网及自动售货机皆属零售的范畴。最后,零售也不一定只有一个“零售商”。制造商、进口商、非营利性公司和批发商在把商品或服务销售给最终消费者时即充当了零售商的角色。另一方面,制造商、批发商和其它组织为本组织使用或再销售需要而进行的购买则不属于零售业务。零售:向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务,以供其最终消费之用的全部活动。这一定义包括以下几点:1.零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。如零售商将汽车轮胎出售给顾客,顾客将之安装于自己的车上,这种交易活动便是零售。若购买者是车商,而车商将之装配于汽车上,再将汽车出售给消费者则不属于零售。2.零售活动不仅向最终消费者出售商品,同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务,如送货、维修、安装等,多数情形下,顾客在购买商品时,也买到某些服务。3.零售活动不一定非在零售店铺中进行,也可以利用一些使顾客便利的设施及方式,如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等,无论商品以何种方式出售或在何地出售,都不会改变零售的实质。4.零售的顾客不限于个别的消费者,非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。如公司购买办公用品,以供员工办公使用;某学校订购鲜花,以供其会议室或宴会使用。所以,零售活动提供者在寻求顾客时,不可忽视团体对象。在我国,社会集团购买的零售额平均达10%左右。特征零售贸易是指将商品或劳务直接出售给最终消费者的交易活动。在贸易运行中,零售直接面对最终消费者。通过零售经营,商品离开贸易领域进入消费领域,真正成为消费对象,从而完成社会再生产过程。从这个意义上讲,零售是贸易过程的终点,处于生产与消费之间中介地位的终端。从贸易发展的历史来看,零售是最古老的贸易方式,最初的贸易可以看作是零售贸易的雏形。在市场发展的初级阶段,商品生产的小规模化决定了商品供应有限,消费者的自给自足决定了商品需求也十分有限。因此,贸易活动基本是零星的、分散的、小批量的,并集中于某一地区,主要由零售业者来进行。偶然出现的大批量或较大批量的交易活动以及运输活动,也都由零售业者承担。零售是贸易活动的主要形式。随着商品生产社会化和专业化的发展,商品种类增加,需求扩大,交易批量增大,产销矛盾日趋尖锐,在生产者和消费者之间,仅有零售贸易已不能适应社会生产贸易的要求,必须要有新的贸易交易方式的出现。于是零售与批发分化,当批发成为贸易领域的一个行或部门时,零售也就成为专门面向最终消费者销售商品的待业。与批发贸易相比,零售贸易的主要特征有:1. 交易对象是为直接消费而购买商品的最终消费消费包括个人消费者和集团消费者。消费者从零售商处购买商品的目的不是为了用于转卖或生产所用,而是为了自己消费。交易活动在营业人员与消费者之间单独、分散进行。2.零售贸易的标的物不仅有商品,还有劳务, 即还要为顾客提供各种服务,如送货、安装、维修等。随着市场竞争的激烈加剧,零售提供的售前、售中与售后服务已成为重要的竞争手段或领域。3.零售贸易的交易量零星分散,交易次数频繁, 每次成交额较小,未成交交易占有较大比重。这是零售商应有的定义。在国内零售的定义为少量销售的意思。因为零售贸易本身就是零星的买卖,交易的对象是众多而分散的消费者,这就决定了零售贸易的每笔交易量不会太大,而较少的交易量不可能维持持久消费,与之相适应,零售贸易的频率就特别高。正由于零售贸易平均每笔交易量少,交易资数频繁,因此,零售商必须严格控制库存量。4.零售贸易受消费者购买行为的影响比较大。 零售贸易的对象是最终消费者,而消费者的购买行为具有多种类型,大多数消费者在购买商品时表现为无计划的冲动型或情绪型。面对着这种随机性购买行为明显的消费,零售商欲达到扩大销售之目的,特别要注意激发消费者的购买欲望和需求兴趣。为此,零售商可以在备货、商品陈列、广告促销等方面下工夫,把生意做活、做大。5.零售贸易大多在店内进行,网点规模大小不一,分布较广。 由于消费者的广泛性、分散性、多样性、复杂性,为了满足广大消费者的需要、在一个地区,仅靠少数几个零售点是根本不够的。零售网点无论从规模还是布局上都必须以满足消费者需要为出发点,适应消费者购物、观光、浏览、体闲等多种需要。6.零售贸易的经营品种丰富多彩、富有特色, 由于消费者在购买商品时,往往要挑选,“货比三家”,以买到自己称心如意,物美价廉的商品。因此,零售贸易一定要有自己的经营特色,以吸引顾客,备货要充足,品种要丰富,花色、规格应齐全。功能零售处于贸易运行的终点,具体体现着贸易运行的目标。零售贸易的特点,决定了它有下列功能:1.实现商品最终销售,满足消费者需要功能。 产品在生产者手中或批发业者手中,只是一种观念上的使用价值,而不是可能被消费的现实的使用价值。产品只有进入消费领域才能成为现实的使用价值,在多数情况下,这需要通过零售贸易来实现。零售贸易直接面向消费者,通过商品销售,把商品送入消费者手中,阳终实现商品价值和使用价值,不仅满足了社会生产和生活的各种具体需要,而且还为生产过程重新发动提供了价值补偿和实物更新的条件,把生产者创造的剩余价值由可能转为现实。2.服务消费,促进销售功能。 消费者对商品需求和服务需求是广泛的、多样的、复杂的,满足这些需求,零售贸易不仅要提供丰富的商品以供选择,还需要围绕着商品销售提供各种服务,如信息服务、信用服务、售货服务和售后服务等,并以此为手段,扩大商品销售。在发达的市场经济条件下,零售的服务功能更为重要。3.反馈信息,促进生产功能。零售贸易直接面向消费者,能够及时、真实反映消费的意见及市场商品供求价格变化情况,向生产者和批发业者提供市场信息,协助批发业者调整经营结构,促进生产者生产更多更好适销对路商品,满足消费者需要。4.刺激消费,指导消费功能。零售贸易中的商品陈列、 广告宣传、现场操作、销售促进等,能唤起潜在的消费需求,培养人们新的爱好和需求,引导消费者的消费倾向、方式和时尚,为扩大再生产开拓更为广阔的市场,为消费水平的不断提高创造新的物质条件。特点(1)交易规模小,交易频率高。(2)即兴购买多,且受情感影响较大。(3)去商店购物仍是顾客的主要购物方式。
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    • 2022-07-03
    • 提问者: 山野·花
    可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,目前设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最饮料公司,拥有全球48%市场占有及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),其2001年营收达20,092百万美元,普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 永远的可口可乐 当时顾客赞不绝口,争取要这种“新配方”的可口可乐,从此,可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起,以瓶装出售。 但真正能使可口可乐大展拳脚的,还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯•简道宁的办公室,提出一个创新的商业合作方式,就是由可口可乐公司售给他们糖浆,他们自己投资生产的公司及售卖点,将糖浆兑水,装瓶,出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证,可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标,做广告,这个特别的装瓶系统,从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景,购买了其股份,掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店,同时也开始在火车站,城镇广场的告示牌上做广告,1901年,广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权,因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司,Candler被称为“可口可乐之父”。 在1919年,Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola公司,到了1923年,他儿子Robert W.Woodruff,也就是Coca-Cola历史上最重要的人物之一,成为Coca-Cola的CEO,Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力,无论消费者何时向地想要Coca-Cola都能得到满足,他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到,那么市场将永远失去。 在1929年,Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola,在1937年,该公司推出第一台投币自动售货机,Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格(lifestyle)为主题的广告,该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性,该产品在20世纪20~30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes",该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。 Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务,主要是通过出口,他最知名的举措可能是这样的一个决策,即响应二战初艾森威尔将军的号召,保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Coca-Cola",而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂,随着美国军队推向全世界,这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额,,并且一这一优势地位一直保持到1991年。 在二战后紧接着的几年中,Coca-Cola将他最接近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面,占有了近70%的可乐市场,上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂,瓜分了剩下的30%的市场。 在1954年,可口可乐的销售和利润有所下降,这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年,该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子,把其容量扩大至12盎司。50年代的后期,可口可乐推出更大容量的可乐瓶,可在食品店中销售。1961年,可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976年,可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和),可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年,国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 1981年,当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时,行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动,就是发表了1200字的战略声明,提出可口可乐公司要进行显著的变革,把重点放在美国软饮料市场的增长上。 Goizueta声明,公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产,并不再将它当作是神圣不可侵犯的;价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年,行业价格折扣达到了新的强度水平,年底,在食品店中,接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明,192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格,为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格,可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议,并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品(无糖精),作为修改协议的交换条件。 1982年,可口可乐改变了广告主题。Goizueta说:“用我们的新口号‘Coke is it ',自豪地表明我们是第一的;我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好,但我们正处于激烈竞争之中,这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York(百事可乐的总部)转移到了我们亚特兰大。” Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售,塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年,觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用,可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说,可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。 可口可乐还对装瓶网络做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权,并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间,特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出,公司在购买中起了一定的作用,并且在不少情况下,为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分,但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年,可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。 对于可口可乐的装瓶网络,这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期,可口可乐的350个特许经营商中,有150_200个提出转让其特许经营权。在1986年,可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权,他们由Beatrice和J.T.Lupton公司所拥有,J.T.Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商,占有美国可口可乐产量的15%和Dr.Pepper产量的40%。这两家公司的获得,使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。 这些兼并在创立可口可乐企业集团(CCE)和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判,巩固主要市场,削减20%劳动力,并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年,CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%。在1989年,CCE买出的苏拓比1986年多了20%,CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。 80年末,可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替,降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底,新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间,新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨。 编辑本段可口可乐跨国营销 可口可乐在欧洲的优势特别强,市场份额达到50%,在日本,可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中,来自日本的利润占了21%,欧洲占有33%,其他国际市场总计26%。 可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾,举例来说,台湾一个家族装瓶厂缺乏资金,可口可乐购进其49%的股份,并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销,增加广告投入,并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班,对流行艺术家音乐会的赞助,以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%,而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国,可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年,在法国的销售量增加了23%。1990年,在柏林墙倒下的几天后,可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。在1989年,可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%_10%的目标,并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。 编辑本段可口可乐在中国的本土化营销策略 早在本世纪初“可口可乐”已在亚洲面世,首先在菲律宾生产,并运来中国出售,在上海等城市销售。1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产,稍后更在青岛及广州生产。 1933年,在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂,在1948年,更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。 1979年可口可乐重返中国,至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展,可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂,形成了辐射全国的生产基地和销售网,年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中,可口可乐在同类产品中又一次高居榜首,一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。 尽管取得如此辉煌业绩,但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年,进军中国市场的外国饮料,基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中,中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业,最后几乎都无声无息地消失了。如今,当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时,却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力,成长壮大起来了。去年6月,中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者,涵盖了我国主要饮料大类,具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。 在中国民族饮料工业的压力下,可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。 可口可乐公司一贯重视广告宣传,其进入中国市场也不例外,每年都投入几千万元进行宣传。但是,可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的,以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本,这种策略一直采用到1998年。 随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展,可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告,第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知,可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略,目标客户显得比较广泛。从去年开始,可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上,广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。 可口可乐发展的如此成功,现在商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说,这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的30条成功的管理经验。 1.出售优质产品。产品不必会说话或者会飞,但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道,就会觉得它非常好喝,就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉,能解渴,还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。 2.要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象,并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的,他们正在为最优秀的公 司而工作。推销员应具有传教士的本领,而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代,罗伯特•伍德鲁夫召集所有的推销人员,并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇用了他们,但告诫说他们不再是推销员,因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员,其任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。 3.创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德,但有助于销售。最近公司的一位主管承认,秘密配方对他们来说没有多大意义,成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所产生的影响,但配方的秘密,那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。 4.产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低,还不到—美分。可口可乐不是资本密集型产品,生产起来也不困难,更不费劳力,虽然它的生产过程高度保密。 5.在产品到消费者手里之前,让从事流通的人先赚大钱。道理很简单,如果成本低,零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点,多年来,凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有,其中包括瓶子制造商、股东、批发商,以及提供卡车托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司,而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。 6.要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代,每瓶可乐的价格只有5美分,今天它在世界上也不是很贵。因此,第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期,可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期,可口可乐的制造商们仍财源滚滚。 7.产品要无处不在。要使产品伸手可及,使它无处不在,要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊•仲斯在1923年曾说过,“要让人们无法回避可口可乐”。 8.推销产品要精明。这一条听起来很简单,但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年,阿瑟•卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望,使可口可乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志,其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年,公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物,使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志,从而给人们留下极深的印象。据推销员说,有位顾客经常做恶梦,梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天,公司每年花费40多亿美元在全球范国内推销可口可乐时,出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪得了。 9.要宣传产品的形象而不是产品。一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员:我们卖的是一种根本不存在的东西,他们喝的也只是一种形象而不是产品。开始时,可口可乐广告大肆宣传其药物作用,声称它能振奋脑力劳动者的精神,能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦,能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克•罗宾逊很快意识到,把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客,而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。 10.欢迎竞争。虽然可口可乐公司的雇员不愿承认,但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到,无论哪一个公司赢得了某一回合,通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。 11.合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告,希望消费者会效仿棒球巨星泰•科博或女明星希尔达•克拉克。到三十年代,从克拉克•拜伯、凯端•格兰特到简•哈罗和琼•克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期,从尼尔•迪芒德、莱斯利•高尔、瑞•查理斯到艾瑞沙•富兰克林等歌星都认为,喝了可口可乐会使一切变得更好。然而,过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位,百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力,但并不象公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格罗乔•麦克斯和哈姆弗利•伯兴特等人的形象做小品广告,来解决这种棘手问题。 12.吸引普通人的欲望。从五十年代开始,可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力,喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果,可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛,从相扑到足球,也赞助音乐会等。 13.吸引住年轻人。在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉,那就获得了长期的消费市场。1894年,可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩,口里叫着:“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉,其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后,公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具,也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。 14.要入乡随俗。如果想在全球范围内推销产品,千万不要把自己打扮成 “丑陋的美国人”。本世纪二十年代,当罗伯特•伍德鲁夫主管全球发展战略时,他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料,在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同,并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来,可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理,并谣言,公司在世界各地雇请了许多当地律师。 16.要遵守法律。虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和回扣之嫌,但总的来说,公司的形象是清白的。一般的违法行为不仅不能使公司获利,反而有损这个庞大的跨国公司声誉,得不偿失。 17.利用有影响的人物。不犯法并不意味着可以象天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特•伍德鲁夫是位国内有影响的人物,事实上他控制着乔治亚州参议员沃尔特•乔法和亚特兰大市市长威廉姆•B•哈斯费益德等人。他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特•德•艾森豪威尔总统,甚至帮助他决定是以共和党还是以民主党人的身份来管理政府。帕•沃斯丁也同样把吉米•卡特推入白宫。尽管如此,不要要求政治家们滥用影响,只要他们能表明推销产品符合国家利益即可,不需要特殊照顾。例如,可口可乐公司与卡特的密切关系所产生的影响,足以为推销产品敲开大门。 18.要有耐心但要果断。可口可乐的决策者们深知,总有一天他们要在世界各地销售其产品。目前所销售的国家达195个,因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难,但前途是光明的,他们将始终坚持努力,时刻准备利用各种可能的机会。 19.信守戒律。罗伯特•伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说,他一生中没有读完一本书,几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄,在于坚持一些最基本的真理。 20.灵活善变。在传统与变革之间要做出选择的时候,可口可乐所暴露的弱点就是不愿意改变现状。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉饮料中的可卡因成份。伍德鲁夫五十年代强烈反对大瓶装可口可乐,不愿推出新口味,反对用摇滚乐做广告,以及提高零售价格等所有势在必行的改革。八十年代,罗伯特•高祖特决心刺激一下这个保守的公司。当他决定生产减肥可乐时,事实证明他的主张是正确的。1985年当他研制新配方遇到困难时,又灵活地采用了原来的配方,从而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说,“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说,“我们在紧张地活着”。 21.不要用保护性和消极的广告。对百事可乐来说,比较广告有一定的效果,但它在无意中可能会宣传了竞争对手。每当可口可乐采取这种方法时都显得非常愚蠢;其中包括为可口可乐中含有咖啡因进行的正面解释。 22.必要时扩大经营。罗伯特•高祖特1981年任公司总裁后,立即扩大经营范围,买下了当时看来很有影响的哥伦比亚电影公司。然而不到十年,他把电影公司卖给了索尼公司,并获得了可观的利益,然后又一心扑在饮料事业上。可口可乐公司的股票在八十年代增值735%,并在九十年代初分割了两次。 23.注意最低利润。这一观点看起来非常简单,但在高祖特上任之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中,人们只注意市场份额,而不是市场利润。高祖特发现,这种广泛为人们所赞扬的饮料公司事实上正在做赔钱的买卖,因为他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。 24.要威吓雇员。这句话听起来有点过分,但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说,“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人,因此,在他面前谁都会提心吊胆。 25.从公司内部提拔管理人员。可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的,其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能,公司建立了一个特殊训练车间,参加训练的人员在装配线上每天都累得腰酸背病。 26.每个广告都要达到一定的目的。由于可口可乐是非常著名的商标,虽然1985年改变配料的做法使公司浪费了四百万美元,但着实帮了公司的大忙。当公司在广大消费者的压力下再次推出古典可乐时,重新上市的可乐使销售额大大超过了百事可乐。在推出新的可口可乐之前,这种可乐连续20多年一直在丧失市场。现在许多人认为高祖特和公司的其他人一起幕后策划了整个事件。唐•科夫承认他们没有这么聪明,但他们确实知道即使是消极的广告,最终也能帮助信誉良好的产品增加销售。 27.合理使用现金。1923年当罗伯特.伍德鲁夫接管公司时,公司的负债额使他大吃一惊,后来他很自豪地攒下了一大笔现金。结果,保守经营使公司再也没有出现过举债经营的危机,即使在里根当政时期也是如此。在高祖特当权期间,公司承担了合理的债务。高祖特和财务奇才督•爱维斯特认为,如果再投资能获得较大利润的话,适当借债是有意义的。一种简单的办法是“重新购进自己发行的股票,促进股价进一步上升。” 28.举办合资企业。合理使用资金的另一个方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。自阿瑟•卡迪拉1899年放弃灌装权利后,公司确认其主要任务是生产糖浆。利润较低的灌装业却发展起来了。公司虽拥有一些工厂,但主要作为轮流培训管理人员的训练基地,而不是摇钱树。传统的观念认为独立的灌装商更能发挥其职能。1981年高祖特被迫在菲律宾破此陈规,因为拥有特许经销权的索利安诺家族把70%的可乐市场让给了百事可乐。通过购买30%的经销权,可口可乐公司就灌装厂问题进行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐•埃斯德尔采用传统的刺激方式和营销策略,其中包括类似军事性的对抗,把百事可乐打败了,使市场占有率翻了过来。从此,高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项,主动出击,与经营状况欠佳的灌装厂联合,把金钱注入纵向联合的饮料体系。 29.放眼全球,始于足下。虽然可口可乐的总裁们都争着把这一短语据为己有,但它可能出自高祖特之口。不论出自何处,可口可乐公司显示了其中的智慧,并用它指导经营。例如在中国和印尼,第一个任务是建立基础设施,建立浓缩厂、制瓶厂、灌装厂,购买卡车,制作销售标记等,用美国话来说,好像时间又回到了1905年。 30.追求神奇的效果。七十年代初期,可口可乐公司总裁沃斯丁试图为可口可乐创造一种他称之为:“神奇效果”的影响。他认为公司应带头保护环境,改善民族关系,建立模范移民计划,生产营养丰富的饮料。虽然他提倡的事业收效甚微,但公司目前仍在追求“神奇的效果”,仍在做一些有意义的事情。在南非,公司为提高黑人生活条件设立了一千万美元的“平等机会基金”,同时,在美国的可口可乐基金会正在资助有创新意义的教育和环境保护等项目。参考资料:bai du 看看吧。自己参考下~!
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