问问道什么是道王装备

erp沙盘大赛参赛感言初识erp我并不能准确和从深层次上把握erp的精髓。关于erp是这样定义的：erp—enterpr**e resource planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。erp系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，**很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。erp正是基于解决以上问题的前提下而出现的，erp有效的解决了以上的问题，但是在现代的erp教学中又存在着以下的制约因素：传统的erp教学基于抽象的理论讲述和单调的软件演示，学生往往容易迷失在复杂的软件操作之中，无法体会erp对企业运营所发挥的作用。而真实的市场环境是千变万化的，一个有经验的管理者会随着企业外部环境的动态变化通过erp对企业资源进行规划。但这样的经验是无法复制的，而他人的经验虽然可以给人以启迪，但不能代替管理实践。所以近年来来普遍采用的案例教学法，虽然从一定程度上调动了学生的主观能动性，提高了学生分析问题、解决问题的能力，但终究是纸上谈兵，学生无法真正深入其中，获得切身的真实感受。erp沙盘模拟训练改变了传统教学模式它既能调动学员的主观能动性，又可以让学员身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，在此过程中领悟企业经营管理的关键,了解erp对企业管理的解决之道。erp沙盘模拟对抗训练正是这样一种训练课程，它完全不同于传统的课堂灌输授课方式，而是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解erp的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。该训练融角色扮演、案例分析、和专家诊断于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。参与者必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。就我自身参加学习和训练的过程而言我得到了以下几点启示：
首先：团队中的五个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。如果五个人当中有一个人缺少团队意识，那只会有一种结果：必输无疑，无论其它人的个人业务水平有多高，因为每个人的工作都是紧密的相互关联、密不可分的。这五项工作是一环紧扣一环的，任何一环出现问题都会影响全局的工作，而一旦出现问题将会为以后的运行带来不可估量的严重后果，使你的“企业”在恶性中循环。当然，出现问题的时候也是最能考验五个人的凝聚力的时候，如果出现问题就互相埋怨、推脱责任，那么你的团队肯定是不合格的，无论你们在前期配合的多好、多默契。出现问题首先要想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后才是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现以前的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误肯定自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在出现错误之前自己没有及时提醒他。其次：五个人应分别能熟练的掌握和把握自己的本职工作，同时也要有全局意识，自己的工作能顺利的完成并不代表着整体的工作是一个良好的发展趋势。比如说专门负责销售的，并不是把当年生产出来的东西全部卖出去就是自己顺利完成任务，产品要卖出去，也要看在什么时候卖出去，在什么时候能够变成现金，产品的销售占据了哪个市场，应先交哪个单后交哪个单这都是需要动脑筋来思考的，五个人如果发现整体运营中出现什么问题要及时的提出来解决，使得部分的功能加起来大于整体的功能，而不是简单的部分的功能的简单堆加，正确处理好整体与部分的关系。五个人必须有一个核心即ceo，ceo是整个团队的灵魂，也是方案的决策者，作为一个合格的ceo应该做到自己有主见，不能大家一说出自己的看法和想法的时候自己就先乱了，不知道该听哪一个的，作为ceo心中要时刻明白这一点：自己坐的位置是决策的位置，是领导整个团队的位置，是关乎“企业”生存的位置，别人的意见只能供你参考，而最终的决策权在你手中，万不可把决策权给别人。一旦决策权给了别人就说明你不是一个合格的ceo，你也不胜任ceo的位置，因为这五个人中都是根据五个人的特长来分别就任自己的位置的，你把决策权给了一个不是自己特长的人，那你的团队的方案还可能顺利的运行下去吗？ceo也不能感情用事、太相信一个人，一旦过分的相信一个人就会有判断失误的时候。就拿我自己的体会来说，当时我们的团队是公认实力最强的一个队，我是ceo，我的另一个同学是营销人员。我对他十分的了解，他是一个十分聪明、很善于勾通的人。所以他做市场工作是最合适的人选，但是他最大的缺点是不稳定重，一有成绩就会忘乎所以，一有压力也会有别人意想不到的成绩。我们比赛时第一年第二年经营状况良好，正值中午我们午饭后继续。下午一开始无就告诫他不要得意忘形，一定要确保万无一失。因为照这样的状况经营下去第一非我们莫属，他告诉我绝对没有问题，结果我就听从了他的建议又上了一条生产线。最终就是因为这条生产线的时间问题而出现了困难，现金不够，只能大量的贴现。产品出来了之后又迟迟卖不出去，第三、四、五年新产品积压权益下滑至倒数第一。当我在第三年年末发现问题时已无法摆脱困境，毕竟要解决问题是需要时间的，而这个时间又恰恰是我们浪费不起的。最后第六年我们脱困时虽然创下了权益狂涨50的记录，但为时已晚，若再运行一年第一还是非我们莫属，若能早点解决这一问题我们也会是第一。但是现实就是这样残酷，我们最终以第三的成绩而告终，留下了一个永久的遗憾！事后我自己总结得失：作为一个ceo，很好的协调五个人的关系我做到了，在强大的压力面前带领团队永不低头我做到了，我唯一的一点遗憾就是有点过于感情用事。没有能够有效的管住自己团队中的成员，当时我是处于这样一个心理，自己能在ceo的位置上，完全是出于大家对自己的信任与支持，如果没有大家的支持你的工作根本就无法来完成，大家完全可以把ceo给架空，所以我主张在我的小团队中讲**，大家一起来想方案作决策，出了问题大家一起来解决，其实这一思想是没有错的，毕竟多一个人多一个想法。但是我忽略了一点即有的人他根本就不适合作方案，他不能从整体上把握全局，当然这也是受他所在的工作的位置影响所致。他只胜任他所在的岗位，正所谓“术业有专攻”。一开始选定各自的位置的时候就是根据各自的特长来定的，让一个人去做他不擅长的工作，那肯定是要出问题的，有的时候他们做出的方案本身就是不合理的。如果作为一个ceo轻易的就听从了团队中的成员的话，确实是会给大家一个特别**的印象，不会给大家以太专权的感觉，但是如果这样而把整个“企业”带入一个困境的话，反而更对不起大家对你的信任了，只要做出了成绩最后成功了，其实再专权最后大家也是可以理解的。再次：做erp还要有胜不骄败不馁的一种坚忍不拔的毅力，因为经营这样一个“企业”你要保证你的财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余则说明资金没有运转，没有得到最充分的利用，资金不够用时将会出现大量的贴现，导致综合费用的上升而影响权益，最为关键的是只要贴现将会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡又非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构，要扩大这个环关键就要看从哪儿打开这个环而又不至于使整个环碎裂。考虑要周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑也是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒。我们在学院里比赛时有雄厚的实力却屈居第三名，这意味着我们将不能代表学院去学校参加比赛。在接下来的日子里为了准备参加学校的比赛我们其它五个队只能作陪练，将代表我们学院的队是老师选出的五个精英式的人物组成的，在陪练的日子里有很多的人泄气了不想做了。当时我鼓励我们的队员说：“作陪练我们也要做最好的，拿出我们的实力来”。仅管这样说，但是我们的队员也都明显没有以前那么专心的去钻研它了，当时自己真的是欲哭无泪，我们有实力别组也承认，但我们又毕竟是输了！最后一次能证明我们实力的时机只有当陪练的这次了，但是我的队员又已经明显的心不在焉了。最后我做出决定说：我就真正的做一次ceo，我让你们做什么你们就做什么好了，我将为你们创造一个经济奇迹。当时选出的五个人作为参赛队员，他们心里很高兴做的也格外卖力而我们的团队里大脑在运转的只有我自己了。当时心想，就是剩下我自己了我也要证明我的实力。我每想一套方案就自己把其它四个岗位上的工作都要想一遍，然后和参赛的那些队员对比，最后再考虑其他的四个队。可是我一想，自己要和五个人的思维对决还要不断的考虑其他的四个队，自己累不累啊！我要挑战erp沙盘的最高记录（当时听说经营六年成绩最好的就是建成了九条生产线），目标一旦放大了自己的思维也就会放开了，前进的速度也就更快了。第一年我充分利用了短贷与长贷使资金得到了合理的使用，把能用的资金全部投资生产线。第二年当别人还不能拿p2、p3订单的时候我在没有竞争的情况下投了很少的广告费就拿下了订单，并及时淘汰了手工生产线使手工线残值也得到了利用，虽然只有3个币。第二年我们以p1、p2、p3的总销售额轻松的把本地市场第一的位置拿了过来。第三年我们利用第二年的销售收入与短贷又成功的完成生产线的改造，实现了销售收入170的好局面，在有在建工程的条件下实现了赢利。第四年我们又充分整合了市场的资源，从别的组买进产品拿到了订单，这样就保证了销售额在一个市场的绝对份额，我们的销售收入达到了245创历史新高。这个时候我们的权益已经领先第二30多并且第四年全部完成了九条生产线的投资。其实,如果规定允许的话，从别的“企业”中买进产品卖出去是很合算的一件事，大家作交易时总是这样讲平分利润。例如，一个p3产品成本为4卖价为8，两个“企业”的成交价肯定大多是6。其实做这样的交易买方是很划算的，买进又卖出赚的是纯利润，对方虽然看似赚到了两个，其实生产这样一个产品生产线的投资也是应该算在产品的成本之内的，好多人都忽略了这一点。其实这也不是绝对的，因为有的“企业”就是急需资金，不卖产品也没有办法发展下去，机会成本会更高。最为关键的是买进产品然后从市场上卖出去是可以利用你的销售额去占市场第一的位置，这对最后的加分是很关键的。恰恰是我们前一年合理的整合了整个市场的资源，第五年我们有雄厚的资金去投广告费，同时我们所有的市场开发和产品开发以及两种认证已经全部完成。我们在第五年没有买进别人一个产品的情况下用30个广告费实现了270的销售额，权益上升到112。如果这是一个现实的企业，这将是一个什么样的成就，一个年最大销售额为3000万的企业经过五年就创下销售额2．7亿的记录，并且完成全部生产线的改造和产品的开发。当时由于情况特殊我们没有运行第六年，但就是第五年的记录在以前别人运营六年也没有达到过，我们以绝对的优势赢了，另别人望尘莫及。如果我们运行第六年，我们将会以更快的速度上升，因为我们的产量已经稳定将...